Cuando José Ignacio Goirigolzarri llegó a la presidencia de Bankia en mayo del año 2012 la entidad se encontraba al borde del colapso. Rodrigo Rato había dimitido apenas unos días antes, presionado por el deterioro vertiginoso del banco, que acumulaba pérdidas latentes multimillonarias y una exposición excesiva al sector inmobiliario. El Gobierno, consciente de que Bankia era demasiado grande para caer, buscaba un perfil técnico, prudente y con reputación intachable para encarar una intervención inevitable. Ahí apareció “Goiri” veterano banquero de larga trayectoria en BBVA a las órdenes de uno de los mejores banqueros de este país procedente de Neguri, Emilio Ybarra Churruca, que aceptó el reto con un único mandato: conocer la verdad, sanear el balance y devolver la confianza al sistema financiero.
Desde el primer día Goirigolzarri comprendió que Bankia no podía salvarse sin transparencia absoluta. Ordenó una auditoría externa exhaustiva que revisara a fondo la contabilidad de la entidad y de su matriz, BFA. Pasadas las primeras semanas, los auditores detectaron irregularidades graves en la valoración de activos, sobre todo inmobiliarios, que habían sido contabilizados muy por encima de su valor real. Esta revisión llevó a la reformulación de las cuentas del año 2011: donde antes la entidad afirmaba obtener beneficios, las nuevas cifras revelaron pérdidas masivas superiores a los 3.000 millones. El contraste entre las cifras oficiales, bajo la gestión anterior y la realidad descubierta bajo su mandato, fue tan evidente que el consejo de administración decidió remitir toda la documentación al Ministerio Fiscal, entendiendo que podía haber responsabilidad penal.
Mientras se estaba realizando la auditoría Goirigolzarri impulsó un proceso de reestructuración sin precedentes. Solicitó formalmente la ayuda europea y diseñó, junto al FROB y Bruselas, un plan de recapitalización que incluía el rescate de la entidad, la reducción de costes, el cierre de oficinas, la concentración de operaciones y la venta de activos no estratégicos. Su objetivo era salvar Bankia y también convertirla en un banco solvente y sostenible, sin la opacidad ni las prácticas de riesgo que habían marcado la etapa previa. La nacionalización de la entidad fue el paso decisivo: el Estado asumió el control a través del FROB, y Bankia quedó bajo supervisión estrecha en todas sus líneas de negocio.
Mientras el nuevo equipo trabajaba para estabilizar la entidad, el proceso judicial contra los antiguos responsables tomó forma. Rodrigo Rato y otros directivos fueron investigados por la salida a Bolsa del año 2011, que se demostró sostenida sobre información financiera incorrecta y un deterioro patrimonial no reflejado en los folletos de emisión. En el año 2020, tras ocho años de instrucción y juicio, la Audiencia Nacional absolvió a Rato y al resto de directivos en la causa de la OPV al considerar que la información proporcionada había cumplido formalmente los requisitos normativos. Sin embargo, esto no supuso el fin de las responsabilidades de los gestores anteriores.
En paralelo, el caso de las “tarjetas black” terminó con fuertes condenas para numerosos exdirectivos de Caja Madrid y Bankia, incluidos Rato y Miguel Blesa. Las tarjetas opacas, usadas durante años para gastos personales sin control fiscal ni contable, dieron lugar en 2017 a condenas de hasta seis años —en el caso de Rato— y penas de prisión para más de treinta responsables. El escándalo, aunque no vinculado directamente al saneamiento contable de Bankia, reforzó la imagen de mala gestión y descontrol que había caracterizado la etapa previa a la llegada de Goirigolzarri.
El trabajo de Goirigolzarri permitió a Bankia volver a beneficios en pocos años, culminar el saneamiento y, finalmente, integrarse en CaixaBank en el año 2021, completando uno de los procesos de rescate financiero más complejos de la historia reciente de España. Su llegada marcó un punto de inflexión: del caos y la opacidad se pasó a la disciplina y la transparencia, y aunque no todas las causas penales derivadas de la etapa anterior terminaron con condenas, la actuación del nuevo presidente fue determinante para destapar irregularidades, estabilizar la entidad y garantizar su futuro.
El 8 de abril del año 2016 llegaba a la presidencia del Grupo Telefónica, José María Álvarez-Pallete; por aquel entonces la división española contaba con una plantilla de 28.107 empleados, según datos de la memoria del primer trimestre de dicho año bit.ly/4p0GWB6. A la llegada de Marc Murtra, el 18 de enero del año 2025, la plantilla total de la división española era de 13.597 (Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones), esto es un (-51,63%).
Ahora nos encontramos que Telefónica plantea un nuevo ERE que, en su propuesta inicial, afectará a 5.319 trabajadores de sus principales filiales: Telefónica España, Móviles, Soluciones y Movistar+. Esto supone el 37% de la plantilla de estas sociedades. En las tres empresas sujetas al Convenio de Empresas Vinculadas (CEV), la afectación sería de 5.040 personas, especialmente elevada en Telefónica de España, donde se propone la salida del 41% de sus empleados. En Movistar+, la compañía plantea 279 despidos, un 32,45% de su plantilla. Aún quedan por conocerse las cifras de otras tres sociedades —Telefónica S.A., Global Solutions e Innovación Digital—, por lo que el número total de afectados podría situarse entre 6.000 y 7.000 trabajadores.
Distribución por empresa (Convenio CEV)
Afectación total: 5.040 empleados
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Empresa |
Afectados |
Plantilla |
% Afectación |
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Telefónica de España |
3.649 |
8.892 |
41,04% |
|
Telefónica Móviles |
1.124 |
3.587 |
31,34% |
|
Telefónica Soluciones |
267 |
1.118 |
23,89% |
La empresa justifica los EREs por motivos organizativos, técnicos y productivos. Si se aplicase el ERE tal y como está planteado, las plantillas de las principales filiales se reducirían drásticamente. Sin embargo, es previsible que esta afectación disminuya durante la negociación, tal como ocurrió en el ERE de 2024, donde la cifra final se redujo en un 33% respecto a la propuesta inicial. Las mesas de negociación cuentan con un plazo de 30 días para cerrar tanto el número definitivo de salidas como las condiciones económicas, con la intención de firmar el acuerdo antes de finalizar 2025 o a comienzos de 2026, de modo que el coste del ERE pueda imputarse al ejercicio fiscal de 2025. Telefónica acumula pérdidas superiores a los 1.000 millones de euros este año, derivadas en gran parte de la venta de filiales en Latinoamérica, y busca concentrar los costes en 2025 para mejorar sus cuentas de 2026. En cuanto al impacto económico, el ERE podría implicar una provisión de hasta 2.000 millones de euros, siguiendo el coste medio de los despidos del proceso de 2024. Estos gastos, incluidos los vinculados al desempleo y las cotizaciones hasta la jubilación, son asumidos íntegramente por la empresa gracias a la conocida cláusula Telefónica bit.ly/4ra6KvY
Pero hagamos un poco de historia de cómo hemos llegado hasta aquí y que es lo que dijeron en su momento actores que hoy están en primera fila de Telefónica. La entrada de STC en el capital de Telefónica forzó al gobierno español a tomar cartas en el asunto para no perder el control sobre un activo estratégico de nuestro país. Celebres fueron las declaraciones de ministros del gobierno español como los siguientes:
· “El Gobierno defiende la posición estratégica de Telefónica…” dixit Oscar López bit.ly/4oB6NyF
· “Telefónica
es una empresa estratégica para España …”
Isabel Rodríguez portavoz del Gobierno bit.ly/4rmqMDD
· “La vicepresidenta asegura que la adquisición de Telefónica por la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) … busca dar estabilidad a la estrategia de la empresa y la califica como la empresa ‘más estratégica’ de España.” "Telefónica es la empresa más estratégica de España, no sólo en el ámbito de las telecomunicaciones sino también en el de defensa” La vicepresidenta Nadia Calviño bit.ly/4ioDeij, bit.ly/4af0UmZ
· “El presidente del Gobierno … ha defendido la participación del Estado en Telefónica, que ha calificado de “operación estratégica”. El presidente del Gobierno Pedro Sánchez Bolsarama+2Forbes España+2
Tras algo más de diez meses al frente de Telefónica, Murtra trazó un diagnóstico de la situación interna por la que atravesaba la compañía. En sus propias palabras, identificó una “divergencia entre la visión estratégica y el contexto real de negocio”, una “escasa flexibilidad financiera” y un “excesivo cortoplacismo” en la toma de decisiones. A nivel operativo, Murtra señaló carencias profundas en la cultura corporativa y en la estructura organizativa. Según él, existe una “aversión a tomar decisiones difíciles”, una “gran complejidad organizativa y operativa” que lastra la agilidad de la empresa, y una preocupante “lentitud en la ejecución” de los planes. Además, ha advertido que “algunos costes aumentan intrínsecamente más rápido que los ingresos”, lo que refleja un desequilibrio estructural entre la eficiencia interna y la capacidad de generar valor sostenible. En conjunto, el diagnóstico de Murtra pone de relieve una Telefónica burocratizada, rígida y con una cultura empresarial poco adaptada al cambio, que deberá afrontar una profunda transformación si quiere recuperar dinamismo y competitividad en el nuevo ciclo estratégico.
Además, algunas de las declaraciones de Murtra tras alcanzar la presidencia de Telefónica fueron las siguientes:
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Fecha |
Medio |
Declaración destacada |
Enlace |
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03 mar 2025 |
Sala de comunicación de Telefónica |
“Es hora de que se permita a las telcos europeas consolidarse y crecer para crear capacidad tecnológica.” Telefónica |
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04 abr 2025 |
Discurso Junta General de Accionistas |
“Es un privilegio liderar esta nueva etapa de Telefónica. Asumo esta responsabilidad con ilusión, ambición, humildad, fuerza…” Telefónica |
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20 oct 2025 |
La Vanguardia |
“Queremos liderar la disrupción tecnológica que viene” La Vanguardia |
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03 nov 2025 |
El País |
“Se enfrenta al reto de diseñar un futuro sólido para una Telefónica más grande” (entrevista) El País |
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04–07 nov 2025 |
OkDiario |
“En Telefónica había miedo a tomar decisiones… había una excesiva complejidad organizacional” okdiario.com |
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07 nov 2025 |
La Razón |
“Tenemos por delante un plan ambicioso. Hemos sido valientes, y ahora depende plenamente de nosotros” La Razón |
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04 nov 2025 |
Finanzas.com |
“El plan estratégico de Telefónica plantea decisiones difíciles… la disrupción tecnológica está acelerándose” Finanzas.com |
Con esta situación, para resolver todos los problemas de Telefónica Murtra plantea realizar siete expedientes de regulación de empleo (ERE) donde se prevé inicialmente la salida de 6.088 trabajadores, lo que supone el 35% de la plantilla conjunta de las siete sociedades implicadas. La división más afectada sería Telefónica de España, con 3.649 despidos (un 41% de su personal). Le siguen Telefónica Móviles, con 1.124 afectados (el 31,3%), y Movistar+, que afrontaría 297 salidas (el 34,5%). En las filiales más pequeñas, el ajuste alcanzaría a 140 empleados en Telefónica Global Solutions (21,9%), 233 en Telefónica Innovación Digital (23,5%), 378 en Telefónica S.A. (32,5%) y 267 en Telefónica Soluciones (23,9%). En conjunto, la plantilla pasaría de 17.348 a 11.260 trabajadores si se aplicara la propuesta tal como está.
Como de costumbre los platos rotos de la “fiesta” por la que atravesó Telefónica durante 29 años vuelven a pagarlos los de siempre, la plantilla. Una plantilla que hay que recordar, no es la que trazó la errática estrategia llevada durante 29 años bajo los mandatos de Villalonga, Alierta y Álvarez-Pallete, sino que cumplía escrupulosamente las ordenes que recibía. Llegados a esta situación cabe preguntarse varias cuestiones con respecto a la medida que se plantea ahora para salir de la situación actual en la que está la compañía:
1º. ¿Si la cosa estaba tan mal dentro de la operadora porque no se cogió el ejemplo de “Goiri” en Caja Madrid y se puso en manos de la fiscalía tras realizar una completa auditoría de dicha situación?
2º. Con una reducción de plantilla de tal calibre ¿Qué futuro le espera a Telefónica en su negocio de nuestro país si vemos las plantillas de sus pares en Francia (71.000 empleados) o Alemania (74.550 empleados)?
3º. Como queda la SEPI con su 10% en el capital de Telefónica tras este ERE, ¿Entró el gobierno en el capital de Telefónica para seguir haciendo lo mismo que venía haciendo Pallete al frente de la operadora, reducciones de plantilla mientras pagaba un dividendo que no podía pagar?
El 4 de diciembre del año 2023, la vicepresidenta y ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, declaró públicamente que evaluaría el ERE de Telefónica cuando llegara a su mesa y que se reuniría con todas las partes implicadas. Sin embargo, finalmente no mantuvo reuniones formales con todas ellas, más allá de contactos indirectos con UGT y CCOO, lo que incluso sorprendió al líder de CCOO, Unai Sordo.
Durante la negociación del ERE, Telefónica condicionó la voluntariedad de las salidas a alcanzar las cifras que la empresa deseaba, lo que generó presión sobre los empleados más jóvenes. El sindicato Sumados-Fetico denunció que la compañía justificó el despido colectivo por “causas organizativas”, argumento cuestionado porque Telefónica mantiene decenas de miles de trabajadores subcontratados.
Pese a sus críticas públicas, Unai Sordo (CCOO) firmó finalmente el ERE, aceptando lo que muchos calificaron de “voluntarismo forzado”, dado que la empresa advirtió que, si no se alcanzaban las cifras previstas de salidas voluntarias, podría recurrir a medidas más duras.
El ERE llegó en un contexto sumamente delicado tras la advertencia del banco JP Morgan que había alertado del riesgo de mantener un dividendo superior al 80% del beneficio, advirtiendo a Telefónica que podría ver reducidos sus flujos de caja en más de la mitad. Según el banco, esto dejaría insuficiente liquidez para cubrir el dividendo y reducir deuda, señalando además un elevado apalancamiento (3,9 veces) a pesar de las desinversiones realizadas. En este sentido, el dividendo se convirtió en un argumento clave para justificar el ERE ante los inversores.
Tras la firma del ERE, el 22 de enero de 2024, Yolanda Díaz compareció en el Congreso. Ante las preguntas del diputado de EH Bildu, Oskar Matute, la ministra recordó que un ERE debe comunicarse a la autoridad laboral con seis meses de antelación, pero evitó pronunciarse directamente sobre el ERE de Telefónica. No obstante, sí expresó estar “radicalmente de acuerdo” con las críticas del diputado Matute respecto a que una empresa como Telefónica —con futura participación estatal— acometiera un despido de 3.421 trabajadores. Díaz defendió haber tenido un papel activo en la intervención pública de la compañía y destacó que el debate sobre el papel de las empresas estratégicas es clave para el futuro del Estado.
El 12 de enero de 2024, diez días antes de comparecer en el Congreso, Yolanda Díaz aprobó el ERE de Telefónica desde el Ministerio de Trabajo, sin haber mantenido la reunión con todas las partes que había prometido el 4 de diciembre. Esta aprobación no fue mencionada al diputado Oskar Matute durante su interpelación, pese a que la ministra expresó estar de acuerdo con sus críticas a los despidos en empresas con participación pública. El proceso se llevó a cabo sin transparencia y sin que los medios de comunicación recogieran ninguna reunión formal con los sindicatos, más allá de contactos indirectos con los líderes de UGT y CCOO.
El ERE se calificó como “voluntario”, pero bajo la presión de que, si no se alcanzaban las cifras objetivo, las salidas podrían volverse forzosas. Según el texto, esta situación perjudicó tanto a los trabajadores como a la propia Telefónica, cuya cotización bursátil no mejoró, y desmintió la idea de una voluntariedad real.
El comportamiento de Yolanda Díaz en aquel ERE es un buen ejemplo de “política líquida” o populista, en contraste con su propia exigencia de “palabra política” al ministro Cuerpo en otros debates, especialmente el de la jornada laboral. La ministra Yolanda Díaz no dijo la verdad al diputado Matute dañando su credibilidad como ha quedado reflejado en la hemeroteca. En aquel ERE la ministra de Trabajo dejó una imagen lamentable de su forma de actuar en política con la palabra dada a los ciudadanos. El 25 de noviembre la prensa vuelve a recoger en sus cabeceras que la ministra de Trabajo califica de “indecente” el ERE de Telefónica para 6.088 trabajadores, equivalente al 35% de su plantilla, a pesar de los beneficios de la compañía y de su participación pública a través de la SEPI. Díaz ha formalizado su rechazo enviando una carta a la SEPI, recordando que el Estado adquirió un 10% del capital de la operadora por 2.285 millones de euros, y ha insistido en que el dinero público no está para despedir trabajadores.
La postura de la ministra contrasta con la de otros miembros del Gobierno. El ministro de Economía, Carlos Cuerpo, evitó criticar el ajuste y subrayó la necesidad de una negociación con los sindicatos, destacando la voluntariedad del ERE y la importancia de mejorar condiciones respecto a procesos anteriores. El ministro de Transformación Digital, Óscar López, apuntó en la misma dirección, insistiendo en que Telefónica debe pactar el ajuste con acuerdo social. El pronunciamiento de Díaz se enmarca en una línea más combativa hacia grandes empresas, como se vio con la reciente intensificación de la Inspección de Trabajo y sus críticas a Amazon, Glovo y Uber Eats por prácticas laborales cuestionadas. No soy nada optimista con respecto al silencio que se mantiene desde el gobierno con el ERE recién planteado, las hemerotecas nos dan pocos motivos para ser optimistas. Sin embargo, no hay que dejar pasar dos hechos no menores, el primero es que su aprobación está en manos de la ministra de Trabajo y la segunda es que la continuidad del gobierno actual está en manos de los diputados del grupo Sumar en las Cortes: si retirasen el apoyo parlamentario al partido del Gobierno, este caería inmediatamente. Herramientas tiene la ministra de Trabajo para revertir la situación del ERE, otra cosa es que, como sucedió hace dos años, sus declaraciones sean solo una pose política para salir vienen la foto.
Para entender la importancia del ajuste que se está proponiendo en este ERE, hay que analizar cuál ha sido la evolución de la plantilla desde el año 1992 hasta la actualidad. Con la llegada a la presidencia de Telefónica de Juan Villalonga Navarro en 1996, dio comienzo la espiral destructiva de la política de reducción de plantilla dentro de Telefónica. Para ello se trajo bajo el brazo a la que había sido su empleadora, la consultora McKinsey Company, que entro en la "cocina" de la operadora y no salió hasta la llegada de Marc Murtra a la presidencia. El fracaso de dicha “cocina” lo vemos en el siguiente epígrafe.
Evolución histórica de empleo en Telefónica España
- 1992: Telefónica contaba con aproximadamente 74.437 empleados en España Telefónica+12Cinco Días+12ElNacional.cat+12.
- 2002: Se estimó una plantilla cercana a 46.427 empleados, es decir, unos 29.927 trabajadores menos que en 2022 Radio Intereconomía.
- 2022: La plantilla se situaba en torno a 16.500 empleados, reflejando una reducción acumulada de cerca del 80 % desde 1992 Telefónica+10ElNacional.cat+10Economía Digital+10.
- Finales de 2023: El número de empleados en Telefónica España era de 20.947, incluyendo todas sus sociedades, aunque solo 16.000 estaban dentro del convenio colectivo OndaCero.
- 2024 (cierre del año): Telefónica España contaba con 18.305 empleados, de los cuales aproximadamente 16.000 están en sus grandes filiales Cinco Días+15Economía Digital+15OndaCero+15.
- Primer semestre de 2024: La plantilla total del grupo Telefónica —en España— alcanzó 102.090 empleados, aunque esta cifra incluye también otros países y actividades del grupo epdata.es.
- 2025: Se informa que Telefónica está considerando recortar entre 4.000 y 5.000 puestos en España como parte de un plan de eficiencia operativa, tras haber eliminado ya alrededor de 3.400 empleos el año anterior https://tinyurl.com/2t6xyxux No hay cifra definitiva de plantilla global, pero se mantiene la tendencia a la reducción estructural Reuters.
Resumen comparativo de la evolución del empleo en la filial española de Telefónica
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Año / Período |
Empleados en Telefónica España |
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1992 |
~74.437 empleados |
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2002 |
~46.427 empleados |
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2022 |
~16.500 empleados |
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Finales de 2023 |
20.947 empleados (16.000 bajo convenio) |
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Cierre de 2024 |
18.305 empleados (aprox. 16.000 en filiales) |
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2025 (estimación) |
Plan en curso para recortar 5.040 empleos |
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Año / Período |
Empleados en Telefónica España |
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1992 |
~74.437 empleados |
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2002 |
~46.427 empleados |
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2022 |
~16.500 empleados |
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Finales de 2023 |
20.947 empleados (16.000 bajo convenio) |
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Cierre de 2024 |
18.305 empleados (aprox. 16.000 en filiales) |
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2025 (estimación) |
Plan en curso para recortar 5.040 empleos |
La conclusión a estos años de reducción de plantilla en la división española es que ha experimentado una reducción drástica desde inicios de los años 90. Se ha pasado de más de 74.000 empleados en 1992 a 13.597 empleados con las tres filiales que integran la misma en el año 2025, lo que representa una caída de prácticamente el 81,62 %. Todo ello con la complicidad explícita de unos sindicatos mayoritarios como: UGT, CCOO y Sumados Fetico, que han hecho de su capa un sayo a la hora de hacer la vista gorda en el viaje que emprendían presidentes que han llevado a Telefónica a la irrelevancia como fueron los tres últimos (Villalonga, Alierta y Pallete).
Una panorámica comparativa de la evolución del empleo en las antiguas operadoras históricas de algunos países de nuestro entorno europeo similares en tamaño a Telefónica, lo tenemos en Francia y Alemania. La operadora Orange (antes France Télecom) y Deutsche Telekom (Alemania)— han tenido la siguiente evolución de sus plantilla en sus países de origen:
Orange (Francia)
- Mediados de los 90: ~162.000 empleados en Francia (antes de la privatización completa). archive-yaleglobal.yale.edu
- 2009: ~102.200 empleados en Francia (dato citado en prensa británica durante la crisis social). The Guardian
- 2019: ~88.000 empleados en Francia (referencia de contexto; empleo mundial ~148.000). Wikipedia
- 2023: 73.000 empleados en Francia (URD 2023 depositado en la SEC). SECFT Markets
- 31 dic 2024: 71.000 empleados en Francia (nota oficial de Orange sobre el URD-2024). GlobeNewswireMarketScreener
- 30 jun 2025: 68.700 empleados en Francia (comunicación oficial al presentar el URD-2024). Plantilla actual (Francia). Newsroom Groupe Orange
Lectura rápida: desde ~162.000 (≈1995) hasta ~68–71 mil en 2024-2025: caída prolongada por privatización, automatización y planes de salidas. archive-yaleglobal.yale.eduThe Guardian
Deutsche Telekom (Alemania)
- 1994–1995: ~230.000 empleados (fin de 1994, objetivo 170.000 para 2000) y ~200.000 en 1995 ya como Deutsche Telekom AG. scholarship.law.columbia.edutelekom.com
- 2006 (31 dic): ~160.000 empleados en Alemania. Fundación Europea
- 2013 (alrededor de): ≈70.000 empleados en Alemania (HR Report 2013/2014: “of the some 70,000 employees in Germany”). telekom.com
- 2024 (31 dic): 74.550 FTE en Alemania (HR Factbook 2024). Último dato oficial. report.telekom.com
En resumen, desde ~200–230 mil (1994–1995) a ~74,6 mil FTE en el año 2024, con grandes ajustes 2006–2008 y reestructuraciones posteriores. telekom.com+1
Plantillas actuales (2025)
- Orange (Francia): 68.700 empleados (a 30-jun-2025). Newsroom Groupe Orange
- Deutsche Telekom (Alemania): 74.550 empleados (a 31-dic-2024; es el dato más reciente publicado por la compañía). report.telekom.com
Ambas compañías, Orange y Deutsche Telekom, tienen algo más de cinco veces la plantilla de la división española de Telefónica.
Hoy Telefónica se encuentra en una encrucijada a la hora de elegir el modelo de gestión que garantice su futuro con el gobierno español dentro de su accionariado, escoger entre el modelo de Airbus de control total del proceso productivo interiorizando el mismo (insourcing) o el modelo de externalización masiva (outsourcing) que ha elegido la compañía norteamericana Boeing. Airbus es hoy un ejemplo emblemático de cómo una compañía puede alcanzar el liderazgo mundial mediante una estrategia basada en el control industrial, la inversión tecnológica y la innovación sostenida. Desde su constitución en 1967 como un consorcio europeo, Airbús ha mantenido una estrategia clara: conservar la mayor parte del proceso productivo dentro de la propia organización y fortalecer continuamente sus capacidades internas. Este enfoque, que combina soberanía tecnológica, trazabilidad y excelencia operativa, le ha permitido superar crisis, incrementar su producción y situarse como el principal fabricante de aeronaves del mundo. La apuesta decidida por la I+D —más de 3.200 millones de euros en 2023—, junto con la profunda digitalización impulsada por su “Digital Accelerator”, ha transformado a Airbus en una empresa tecnológica de referencia, capaz de integrar datos, optimizar su cadena de suministro y mantener bajo control todas las fases críticas de producción.
El contraste con Boeing es evidente y revelador. El fabricante estadounidense, atrapado en una espiral de problemas que se han hecho visibles ante la opinión pública, muestra hoy las consecuencias de una estrategia opuesta: la externalización masiva, la fragmentación productiva y la pérdida de control interno. Las críticas de CEOs de aerolíneas como Ryanair, Emirates o Avolon ponen de manifiesto un deterioro profundo: retrasos en la entrega de aviones, descoordinación interna, crisis de liderazgo y una incapacidad generalizada para cumplir compromisos. Los 45.400 millones de dólares de deuda neta, las pérdidas acumuladas de los últimos años y los fallos de certificación del 737 MAX y del Dreamliner son síntomas de un colapso industrial que no surgió de la nada. Boeing eligió en 2003 un modelo de outsourcing extremo para el 787 Dreamliner, externalizando hasta el 70% de su producción. La consecuencia fue una cadena de fallos, retrasos, problemas técnicos y pérdida de trazabilidad que obligó incluso a revertir parte del proceso hacia el insourcing, demasiado tarde para recuperar el control perdido.
Foto: pirámde de edad de los empleados de Telefónica
La historia reciente ofrece una lección clara: el modelo Boeing —basado en la desintegración productiva y en la prioridad del ahorro a corto plazo— genera fragilidad estructural, dependencia de terceros y pérdida de excelencia técnica. El modelo Airbus —basado en integración, inversión, control directo y talento interno— genera resiliencia, calidad y liderazgo mundial. Esta dicotomía no es solo aeronáutica: es un dilema estratégico que afecta hoy a cualquier empresa tecnológica europea que aspire a competir en un entorno marcado por la digitalización, la seguridad y la soberanía industrial.
Telefónica atraviesa por un momento decisivo. Europa, a través del Informe Draghi (2024), el Informe Letta (2024) y las directrices de la Comisión Europea para el año 2025 sobre infraestructuras tecnológicas, insiste en que la soberanía digital y la resiliencia industrial exigen recuperar capacidades internas, reducir la dependencia de terceros y reconstruir el talento tecnológico propio. Supuestamente en línea con este enfoque Telefónica ha lanzado el plan Transform & Grow, que declara como prioridad estratégica el retorno al insourcing: reconstruir conocimiento interno, recuperar la trazabilidad del servicio, reforzar la calidad y devolver a los equipos propios el protagonismo técnico.
Sin embargo, esta estrategia de reconstrucción interna se ve cuestionada por el ERE recientemente planteado. Si la meta es avanzar hacia un modelo “Airbus”, basado en el talento interno, la excelencia técnica y el control productivo, la reducción masiva de plantilla apunta en la dirección contraria. Un proceso de insourcing requiere precisamente mantener, fortalecer y expandir el conocimiento acumulado dentro de la compañía. El ERE, en cambio, afecta especialmente a perfiles expertos cuya experiencia constituye el pilar mismo del modelo que se pretende recuperar. La paradoja es evidente: se promueve un retorno al control interno, pero se reduce la base humana necesaria para ejercer ese control.
Así, Telefónica se encuentra ante un dilema estructural que condicionará su futuro: optar por el camino Boeing —externalización, fragmentación, pérdida de conocimiento y dependencia creciente de terceros— o comprometerse plenamente con el camino Airbus —integración, talento propio, excelencia técnica y soberanía tecnológica. El ERE no es una medida aislada: es la señal que definirá hacia qué modelo se orienta realmente la compañía. Si Telefónica insiste en reducir capacidades internas mientras proclama su voluntad de reinternalizar procesos, corre el riesgo de reproducir las mismas vulnerabilidades que han llevado a Boeing a su situación actual. Si, por el contrario, alinea sus decisiones laborales con su visión estratégica y protege el talento interno, podrá construir una organización más sólida, autosuficiente y alineada con la ambición europea de autonomía tecnológica.
Las opciones son claras: ¿el futuro de Telefónica se jugará entre seguir el camino de Boeing, con sus consecuencias visibles, o apostar con coherencia por el modelo Airbus, que ha demostrado ser la vía hacia la resiliencia, la competitividad y el liderazgo? Escoger uno u otro no es solo una cuestión empresarial: es una decisión que definirá la posición de la compañía en la Europa digital del siglo XXI y que el gobierno actual tiene entre sus responsabilidades a la hora de salvaguardar la estrategia país de un activo troncal que garantice su soberanía.
El contraste entre la actuación de Goirigolzarri en Bankia y lo que está sucediendo hoy en Telefónica resulta difícil de ignorar. Cuando “Goiri” llegó a una entidad prácticamente quebrada, su primera decisión fue abrir todas las ventanas: auditoría externa, reformulación de cuentas, remisión a la Fiscalía y asunción explícita de que no podía haber reconstrucción sin verdad. El saneamiento de Bankia no se hizo contra la plantilla, sino sobre la base de un diagnóstico transparente, una depuración de responsabilidades y un plan de recapitalización alineado con el interés general: estabilizar el sistema financiero y devolver confianza a los ciudadanos. El Estado, a través del FROB, no se limitó a ser un accionista pasivo: asumió el mando, puso orden y exigió rigor.
Por el contrario en Telefónica la secuencia ha sido muy distinta. Tras casi tres décadas de estrategias erráticas, reducción masiva de plantilla y decisiones discutibles en materia de dividendos y endeudamiento, la respuesta no ha sido una auditoría forense que aclare qué se ha hecho mal, quién tomó qué decisiones y con qué información, sino un nuevo giro de tuerca sobre la base laboral: siete ERE, más de un tercio de la plantilla afectada en España y el mismo patrón de siempre, donde el “ajuste” recae en quienes no diseñaron la estrategia, sino en quienes la ejecutaron. Allí donde Goirigolzarri hizo del principio de responsabilidad y transparencia el punto de partida de la reconstrucción, en Telefónica se sigue actuando como si el problema fuera solo el número de empleados y no el modelo de gestión y de gobierno corporativo que nos ha traído hasta aquí.
Foto: Enrico Letta y Mario Draghi con Ursula Von der Leyen
Si referimos este cuadro a los modelos industriales de Airbus y Boeing, la imagen se vuelve aún más elocuente. Airbus representa la vía que hoy reclaman Draghi y Letta para Europa: control del proceso productivo, inversión en talento propio, apuesta por la I+D y digitalización al servicio de la soberanía tecnológica. Boeing encarna, por el contrario, el resultado de dos décadas de externalización masiva, pérdida de control, dependencia extrema de proveedores y deterioro de la calidad hasta el punto de comprometer la seguridad y la viabilidad del negocio. Europa ha puesto negro sobre blanco en sus informes que el futuro digital del continente pasa por reforzar capacidades internas, proteger activos estratégicos y evitar que las infraestructuras críticas queden al albur de decisiones cortoplacistas o de intereses ajenos.
En ese marco, un ERE que vacía a Telefónica de miles de trabajadores cualificados y consolida la dependencia de contratas y subcontratas (varias decenas de miles de trabajadores) no es una simple decisión empresarial: colisiona frontalmente con la lógica de autonomía estratégica y soberanía digital que los propios informes Draghi y Letta defienden. No se puede al mismo tiempo proclamar que Telefónica es un activo “troncal” para la soberanía nacional y europea y, al mismo tiempo aceptar que su músculo industrial y su conocimiento interno se reduzcan hasta niveles que la alejan grandes operadores europeos como Orange o Deutsche Telekom, precisamente en el momento en que las telecomunicaciones se convierten en la columna vertebral de la seguridad, la defensa y la economía digital.
Por eso, la cuestión no es solo qué modelo elige Telefónica —Airbus o Boeing—, sino qué papel asume el Gobierno español ante una decisión que afecta de lleno a la estrategia país. El Estado no es aquí un observador cualquiera; ha invertido 2.285 millones de euros a través de la SEPI, ha declarado reiteradamente el carácter estratégico de la operadora y tiene en sus manos —a través del Ministerio de Trabajo y del resto del Ejecutivo— la capacidad de orientar, condicionar o, como mínimo, someter a un escrutinio político real un ERE de esta magnitud. Dejar una cuestión crítica para la soberanía digital y la industria nacional únicamente en manos de la “negociación entre empresa y agentes sociales” es, en el fondo, una forma de lavarse las manos: se delega en sindicatos y dirección empresarial lo que es, en esencia, una decisión de política industrial y de modelo de país.
El precedente de Bankia demuestra que cuando el Estado quiere ejercer su responsabilidad lo hace: entra en el capital, exige transparencia, impulsa auditorías profundas, traslada a los tribunales lo que deba investigarse y marca un rumbo claro de saneamiento y futuro. En Telefónica, de momento, la combinación es otra: participación pública relevante, grandes declaraciones sobre estrategia y soberanía… y, sin embargo, silencio o ambigüedad cuando se trata de frenar una dinámica que acerca más a la compañía al modelo Boeing —delgada, fragmentada, dependiente— que al modelo Airbus —integrada, robusta, tecnológica y con talento propio suficiente para liderar—.
Quizá, en el fondo, el gran interrogante que sobrevuela todo este proceso es si no se está preparando a Telefónica, más que para ser la palanca de la soberanía digital española y europea, para convertirse en una pieza “digerible” en la próxima ola de consolidación del sector: una operadora adelgazada, con menos empleados, menos capacidad industrial propia y una estructura más fácil de absorber por otro gran player europeo o global. Si así fuera, el ERE no sería solo un ajuste laboral más, sino el preludio silencioso de una renuncia: la de mantener en nuestro país un operador verdaderamente soberano y alineado con la estrategia que Draghi y Letta han dibujado para el futuro digital de Europa. Y esa decisión, por su naturaleza, no debería tomarse nunca sin que el Gobierno asuma, de forma explícita, la responsabilidad política que le corresponde.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”.