Tomar el pulso del negocio a pie de tienda es una de las claves del éxito del gigante norteamericano. Gerentes como Juan Roig (Mercadona) y Rami Baitiéh (Morrisons y exCarrefour) comparten la misma filosofía: dirigir a pie de tienda.
"Aprendo mucho más visitando las tiendas que sentado en nuestras oficinas de Bentonville", solía decir Sam Walton el fundador de Walmart. Nacido en el año 1918 y criado en una modesta granja agrícola de Oklahoma, siempre fue consciente de lo que distinguía a su compañía de las demás. No era infrecuente ver a este hombre de carácter a la vez modesto y ambicioso cruzar el umbral de alguno de sus supermercados, ataviado con su característico uniforme de traje y gorra de béisbol, para conocer de primera mano cómo funcionaban las cosas. "Ha sido una bendición haber nacido tan verde e ignorante, porque gracias a esa experiencia he aprendido una lección que me ha acompañado durante todos estos años: puedes aprender de todo el mundo", aseguraba. Walton seguía un método extraído de su propia experiencia que ha servido de inspiración a muchos otros gigantes del retail -´entre ellos, Juan Roig y Rami Baitiéh -se resume en cuatro letras: V-A-P-A.
V, de visitar. En la primera línea de batalla se encuentran las claves que decantan un negocio hacia el triunfo o el fracaso.
A, de agradecer a los empleados. Como solía decir Walton: "Los grandes líderes se esfuerzan por elevar la autoestima de sus empleados. Si las personas creen en sí mismas, lo que pueden lograr es increíble".
P, de preguntar a trabajadores y clientes. "Las mejores ideas vienen de cualquier parte si escuchas y miras atentamente, nunca se sabe de dónde puede venir una gran idea", repetía.
A, de aprender, para evitar repetir los errores del pasado.
Los nuevos trabajadores cuando se incorporan a Walmart o a otras empresas de éxito que comparten una cultura corporativa similar, suelen pasar semanas o meses en tienda antes de incorporarse a sus funciones en las oficinas centrales u otros departamentos.
El 18 de octubre se publicó por parte de la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC), los datos de satisfacción de los españoles con los servicios de telecomunicaciones. El 71,9 % de los usuarios se mostraron satisfechos o muy satisfechos con el servicio de acceso a Internet móvil y el 70,6 % con el servicio de telefonía móvil en el segundo trimestre de 2024. La banda ancha fija y la televisión de pago ocuparon el tercer y cuarto puesto con un 64,1 % y un 63,8 % de clientes satisfechos. La encuesta de esta oleada se llevó a cabo en el segundo trimestre de 2024 e incluyó a 5.307 hogares y 9.016 individuos. Esta herramienta aporta una información amplia y diversa, y permite a la CNMC conocer mejor el punto de vista de los consumidores https://tinyurl.com/yhnndzv3
La trilogía de calidad de Juran
El 10 de abril en la Junta de Accionistas de Telefónica, el presidente Marc Murtra anunciaba de puertas para adentro, mano dura para mejorar su saneamiento y eficiencia operativa, con "una disciplina financiera de hierro", a lo que se añade su firme convicción por aligerar las estructuras de la empresa. En concreto, el presidente de teleco ha advertido de que "Europa va a cambiar; los clientes están en el centro de todo; la tecnología y la excelencia operativa son claves en nuestros negocios; actuamos con una disciplina lógica industrial de telecomunicaciones; y nuestro objetivo es la creación de valor para los clientes, nuestra gente y nuestros accionistas". Murtra indicó que el objetivo prioritario de su filial española pasa por "la calidad y atención a los clientes", motivo por el que en 2024, "gracias a la inversión y esfuerzo realizado el indicador NPS que mide el grado de recomendación que los clientes hacen de la compañía confirma que mantenemos el liderazgo del mercado en términos de satisfacción, de forma que un 61% de los clientes valoran la calidad de los servicio por encima de 9, sobre 10, con un diferencial de 18 puntos respecto a la competencia" https://tinyurl.com/4uwcm3hx
Si a 31 de diciembre del año 2024 Telefónica de España tenía 41.780.000 accesos, si él 39% de los clientes están por debajo de la óptima calidad de 9 o 10, en la filial española hay 16.294.200 clientes que todavía no alcanzan ese nivel de calidad deseado por el equipo directivo. El Net Promoter Score (NPS) es un indicador que se utiliza en los programas de experiencia del cliente. Sirve para determinar la lealtad de los clientes a una empresa. Se mide a través de una encuesta que tiene una única pregunta y se informa con un número que va de –100 a +100. El objetivo, naturalmente, es obtener una puntuación más alta. Ell NPS es un indicador que se suele considerar la regla de oro de la experiencia del cliente. Fue creado en el año 2003 por Bain and Company. Actualmente, millones de compañías lo usan para medir como las perciben sus clientes https://tinyurl.com/4ke4r2kr
Los tres tipos de clientes con el índice NPS
Si hablamos de calidad hay que referirse principalmente a dos escuelas, la Joseph Juran con su trilogía de la calidad y la de Edward Deming, padre de la calidad japonesa tras la II Guerra Mundial. Fue en esta época cuando Deming llegó a Japón e instruyó a los ingenieros japoneses sobre la importancia de la calidad, desarrolló el concepto de calidad total (TQM). Para ello creo el modelo DMAINC, (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Sus logros son tan importantes que son reconocidos a nivel mundial, se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming (14), la calidad aumenta en las empresas y por lo tanto bajan los costes y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos o servicios de calidad, las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece https://tinyurl.com/4kt4whcc De la escuela japonesa salieron brillantes ingenieros que implementaron múltiples disciplinas para alcanzar la calidad, como por ejemplo: Kaouru Isikawa (diagrama causa efecto), Masaki Imai (kaizen), Taiichi Ohno (Just in Time) o Noriaki Kano (modelo Kano). El modelo Kano es una herramienta desarrollada en la década de 1980, que se utiliza para comprender y priorizar las expectativas y necesidades de los clientes en relación con un producto o servicio. Se basa en la premisa de que no todas las características o atributos de un producto o servicio tienen el mismo impacto en la satisfacción del cliente. Estos atributos se dividen en cinco categorías:
- Me gusta: Son atributos que generan una gran satisfacción al cliente cuando están presentes y una insatisfacción considerable cuando faltan. Son considerados como aspectos altamente deseables y responden a preguntas funcionales.
- Lo espero: Estos atributos son importantes para los clientes y se espera que estén presentes en el producto. Su ausencia genera insatisfacción, pero no generan un entusiasmo desmedido cuando están presentes. También responden a preguntas funcionales.
- Soy neutral: Estos atributos no afectan significativamente la satisfacción del cliente, ya sea porque se dan por sentado o porque su presencia o ausencia no se nota de manera importante. Son respuestas a preguntas funcionales.
- Puedo tolerarlo: Son atributos que no generan gran satisfacción cuando están presentes, pero su ausencia puede causar insatisfacción. Los clientes los aceptan aunque no los valoren mucho. Son respuestas a preguntas disfuncionales.
- No me gusta: Estos atributos generan insatisfacción cuando están presentes y satisfacción cuando están ausentes. Son aspectos no deseados y deben evitarse. Responden a preguntas disfuncionales.
El modelo Kano es una herramienta que ayuda a mejorar la satisfacción del cliente y a priorizar las características de un producto o servicio. Entre sus principales ventajas se encuentran:
Priorizar características: El modelo Kano ayuda a identificar y priorizar las características que generan mayor satisfacción en los clientes.
Optimizar recursos: El modelo Kano ayuda a centrar los recursos en las funciones que realmente importan, evitando malgastar tiempo, dinero y esfuerzo.
Descartar ideas poco satisfactorias: El modelo Kano ayuda a descartar ideas que puedan generar insatisfacción en los clientes.
Evaluar nuevas ideas del producto o servicio: El modelo Kano es útil para evaluar nuevas ideas de producto y posibles mejoras.
Definir la propuesta de valor: El modelo Kano ayuda a definir la propuesta de valor de un producto.
Crear un roadmap (mapa) del producto o servico: El modelo Kano brinda información valiosa para crear un roadmap de producto exitoso.
Innovar y diferenciarse de la competencia: El modelo Kano ayuda a innovar y diferenciarse de la competencia.
Para una compañía que pretenda liderar un mercado es
fundamental el papel de los “brands advocaters” (prescriptores) como
elementos defensores de la marca, ya que promueven y comparten su
experiencia positiva con otros posibles clientes. Según un estudio publicado en la Harvard
Business Review, cuesta entre 5 y 25 veces más atraer un nuevo cliente que
retenerlo, y que incrementar sólo un 5% la tasa de retención se traduce en
una mejora de beneficio de entre un 25% y un 95%. Un prescriptor es aquella
persona que consigue generar el deseo de conocer más el producto o servicio, y
además adquirirlo, ya que, por lo general, el receptor del mensaje de los
prescriptores suele estar en una fase bastante avanzada dentro del proceso de
compra, lo cual le hace aún más eficaz para la venta. Además, son
personas que han consumido el producto o servicio, y creen firmemente en las
bondades de este. Según diversos estudios, el 96% de los
clientes insatisfechos nunca se quejarán a la empresa sino que una falta de
cortesía de un empleado o una baja calidad del producto o servicio harán que
el 91% nunca vuelva a repetir la compra. Pero lo más preocupante
para nuestro negocio no es el hecho de perder ventas por clientes que no
repiten, sino el efecto de que estos clientes insatisfechos comenten su
experiencia con otras personas de su círculo de influencia. De
hecho, se calcula que comparten su malestar con casi 10 personas de media;
el 13% según los estudios realizados, se lo dirán a 20 personas, lo que provoca
un efecto en cascada de consecuencias prácticamente incalculables en forma de
clientes potenciales perdidos. Según datos de Forrester Search Inc.,
el índice de confianza generada por una marca mediante un influencer -puede
ser alguien público- es de 18%, contra el 92% de los defensores de marca “brand
advocaters”. Por ejemplo, los fanboys y fangirls de Apple https://tinyurl.com/mtute7yu
En una compañía como Telefónica, con una plantilla tan limitada actualmente que no puede prestar dichos servicios directamente, tiene que recurrir a la externalización para prestar los mismos. Para este factor es fundamental tomar las siguientes medidas para evitar posibles riesgos como:
Pérdida de control
- La empresa puede perder el control sobre la calidad del servicio y la alineación con sus valores.
- Puede ser difícil saber si el proveedor está cumpliendo con los acuerdos si no existen unas auditorias rigurosas sobre los mismos.
Dependencia de proveedores
- La empresa puede volverse muy dependiente del proveedor, lo que puede afectar la continuidad del negocio y la hace vulnerable a posibles cambios del mercado.
- Si el proveedor incumple el contrato, la compañía titular del servicio puede tener problemas al carecer de plantilla suficiente para suplir dicho hecho.
Dificultades de comunicación
- Las diferencias culturales y geográficas pueden dificultar la comunicación.
- Los proveedores pueden no comprender las necesidades específicas de la empresa.
Costes
- Los costes pueden ser mayores de lo esperado.
- Pueden surgir tasas inesperadas, cargos adicionales, o la necesidad de formación exhaustiva.
- Malinterpretar las tareas o los servicios estipulados en el contrato puede dar lugar a importantes costes ocultos como son la insatisfacción del cliente.
Calidad del servicio
- La falta de control directo por la compañía titular del servicio puede comprometer la calidad del mismo.
- Los equipos subcontratados podrían carecer de un conocimiento detallado del producto.
Para mitigar estos problemas y riesgos, es importante:
- Evaluar cuidadosamente las necesidades de la empresa
- Investigar exhaustivamente a los proveedores potenciales
- Establecer acuerdos de nivel de servicio claros
- Establecer herramientas y mecanismos para controlar el trabajo del proveedor mediante auditorias rigurosas
- Limitar el número de intermediarios (personas que no trabajan pero que se llevan una parte del dinero destinado a subcontratar), el fin último es que a los prestadores del servicio les llegue el máximo dinero destinado a dicho fin.
- Una buena estrategia para dicha situación de externalización es implementar el modelo de “comakership” (estrategia de colaboración entre proveedores y empresas que busca crear valor a largo plazo. Se conoce como “fabricación asociada”) con los proveedores.
El 12 de abril se publicó en El Diario Vasco la siguiente noticia:
Son hechos como este los que impactan severamente sobre la calidad, el cliente no comprende hechos que tienen difícil justificación y que impactan de lleno sobre el servicio que recibe. Joseph Juran afirmaba que los empleados de una compañía en los distintos niveles hablaban un idioma propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la contabilidad de costes de calidad y el análisis, mientras que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.
La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad. Se relaciona con:
- El desempeño del producto o servicio que da como resultado la satisfacción del cliente.
- Productos o servicios sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.
Para terminar el post, quiero manifestar que la calidad no es algo opcional en una compañía. Si hiciese un símil de la calidad sería igual que cuando como personas entregamos la confianza a un semejante. Esta se entrega solo una vez, una vez perdida lo que se entrega por segunda vez es pseudo confianza (confianza descafeinada). Volviendo al comienzo del post, el método V-A-P-A de Sam Walton, es un buen ejemplo de lo que hacer en una compañía para que dicha calidad no se pierda y se produzca un grave quebranto a los diferentes stakeholders (grupos de interés) de la misma… En la lección de cómo procedía Sam Walton dirigiendo Walmart con la calidad y servicio, está la ganancia de todos.
Ya lo dijo Edward Deming: “La calidad es responsabilidad de todos"