Cuando Moya Greene fue relevada como CEO de Royal Mail en el año 2018, se informó que recibiría tres componentes principales como compensación por su salida:
- Un bonus en efectivo de 367 000 £,
- Un pago equivalente a 12 meses de salario base (547 000 £),
- Totalizando aproximadamente 914 000 £ por su partida. Jersey Evening Post+14Sky News+14The Guardian+14royalmailchat.co.uk+2Telegraph+2
Esto fue parte del paquete contractual acordado, y la compañía lo justificó como cumplimiento de obligaciones legales y como reconocimiento a su trayectoria en la generación de valor. The Guardian+1Sky News El paquete generó fuertes críticas. Dos de los principales consultores de proxy (ISS y Glass Lewis) recomendaron a los accionistas votar en contra del informe de retribuciones. Entre sus preocupaciones señalaban que este pago era excesivo y no estaba justificado por los resultados financieros recientes. The Guardian+2The Guardian+2
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Elemento |
Detalles |
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Bonus en efectivo |
367.000 £ |
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Pago por 12 meses de salario base |
547.000 £ |
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Total aproximado |
914.000 £ |
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Crítica principal |
Considerado excesivo por la difícil situación financiera y laboral en Royal Mail. |
En resumen, Moya Greene recibió algo más de 900.000 £ como compensación por su salida (bonus más sueldo anual), lo cual provocó una fuerte oposición entre inversores y otros grupos debido al contexto de restricciones salariales y ajustes internos en la empresa.
Hoy se publica en la prensa que en el año 2024, la brecha salarial entre el presidente de Telefónica y el empleado promedio fue de aproximadamente 170 veces, una diferencia notable incluso considerando que la nómina directiva es elevada.
Según el diario InfoLibre, en el año 2024 el destituido presidente de Telefónica, José María Álvarez‑Pallete, recibió 10,1 millones de euros, mientras que el salario medio de los empleados de la compañía fue de 58.000 euros, lo que refleja una diferencia de más de 170 veces Simply Wall St.+14infoLibre+14El País+14. Esta cifra coincide con los datos oficiales presentados por Telefónica en su Informe Anual sobre Remuneraciones de los Consejeros ante la CNMV Telefónica+4infoLibre+4Telefónica+4.
Algunos detalles adicionales destacados en el mismo artículo son los siguientes:
- Aunque la brecha es muy amplia, UGT (quintacolumnista en la era de Álvarez-Pallete) señala que la relación con la empresa es “fluida” y y que el convenio colectivo es considerado uno de los mejores de España infoLibre.
- Además, se menciona que, en el momento de su salida, el ex presidente recibió una indemnización de 23,3 millones, complementada con 9 millones en acciones y un plan de retribución variable de unos 12 millones, que en conjunto suman cerca de 45 millones de euros infoLibre.
Para contextualizar, en el conjunto del IBEX 35, la brecha salarial entre altos directivos y empleados es también significativa, aunque en general menor que en el caso mencionado:
- En promedio, los directivos del IBEX 35 ganaron en 2024 unos 5,01 millones de euros, lo que equivale a unas 79 veces el salario medio de sus empleados (63.289 euros) El País+2El País+2.
- Algunas empresas, sin embargo, registraron desigualdades mucho mayores: Prosegur alcanzó un ratio de 361 veces; Inditex, 295; Banco Santander, 226; entre otros El País+2El País+2.
En resumen, el año 2024 con el salario de Álvarez-Pallete en Telefónica arroja las siguientes métricas :
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Concepto |
Cifra |
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Salario presidente Telefónica (2024) |
10,1 millones € |
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Salario medio empleado Telefónica |
58.000 € |
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Ratio |
~170 veces más |
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Brecha media en IBEX 35 |
~79 veces |
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Casos extremos (Prosegur, Inditex...) |
200–360 veces |
El efecto de los altos salarios directivos sobre el compromiso de la plantilla ha sido motivo de estudio por la literatura académica de gestión, sociología laboral y psicología organizacional. Un resumen con teorías más relevantes citando fuentes son las siguientes:
Teorías académicas que explican el impacto
1. Teoría de la Equidad (Adams, 1963)
- Postula que los empleados evalúan la justicia comparando su esfuerzo y recompensas con las de otros.
- Si perciben que la diferencia es demasiado alta (por ejemplo, un directivo gana cientos de veces más sin una justificación clara), surge inequidad percibida.
- Consecuencias: baja motivación, rotación, absentismo.
Estudios:
- Cowherd & Levine (1992, Administrative Science Quarterly) mostraron que altas diferencias salariales en empresas estadounidenses se correlacionaban con menor calidad del producto y menor compromiso de los empleados.
2. Teoría de la Justicia Organizacional (Greenberg, 1987)
- Distingue entre justicia distributiva (qué recibo), justicia procedimental (cómo se decide) y justicia interactiva (cómo me lo comunican).
- Si los empleados entienden por qué el CEO gana más (responsabilidades, riesgo, impacto), la brecha puede ser más aceptada.
- Si no hay transparencia → resentimiento y cinismo.
Verificación:
- Shaw, Gupta & Delery (2002, Academy of Management Journal): muestran que la percepción de justicia en la compensación influye directamente en la satisfacción y compromiso de los empleados.
3. Teoría de la Señalización (Spence, 1973)
- Un salario muy alto a directivos puede interpretarse como una señal al mercado (atraer talento, mostrar poder económico).
- Pero internamente puede generar la señal opuesta: “La empresa prioriza a la élite directiva sobre la plantilla”.
- Resultado: erosiona la identificación de los empleados con la compañía.
4. Teoría de la Motivación-Higiene (Herzberg, 1959)
- El salario no motiva por sí mismo, pero su injusticia desmotiva.
- Si la plantilla percibe que los sueldos directivos son desproporcionados, eso actúa como un factor de insatisfacción que reduce compromiso, incluso si su propio salario es relativamente bueno.
5. Perspectiva de Agency Theory (Jensen & Meckling, 1976)
- Desde la visión financiera, los altos salarios directivos se justifican para alinear intereses entre accionistas y managers.
- Pero, desde el lado de los empleados, esa alineación puede verse como desalineación con la plantilla, creando distancia cultural y emocional.
Evidencia empírica
- Bloom (1999, Academy of Management Journal): grandes desigualdades salariales en equipos reducen la cohesión y el rendimiento.
- Piketty (2014, Capital in the Twenty-First Century): desigualdades crecientes en compensaciones generan desafección y conflictos sociales también dentro de las empresas.
- Faleye, Reis & Venkateswaran (2013, Journal of Financial Economics): los ratios salariales muy altos CEO/empleado se relacionan con menor productividad y compromiso.
Los salarios excesivamente elevados de directivos afectan al compromiso de la plantilla principalmente a través de la percepción de injusticia (Teoría de la Equidad, Justicia Organizacional).
- Si la diferencia es muy alta y poco transparente → resentimiento, cinismo, menor lealtad.
- Si se gestiona con claridad (explicando responsabilidades, riesgos, valor generado) → puede mitigarse el efecto negativo.
La creación de valor durante la presidencia de Álvarez-Pallete ha estado caracterizada por las siguientes características:
- Bajo su liderazgo, Telefónica redujo casi a la mitad su deuda vendiendo activos y reduciendo el perímetro de la compañía, una de las losas a las que contribuyo siendo consejero delegado de la operadora desde el 17 de septiembre del año 2012 Telefónica+15Cinco Días+15Sintetia+15.
- La cotización de la acción fue muy volátil: alcanzó un máximo de 10,60 € en 2017, pero cayó a un mínimo de 2,81 € en 2020 Cinco Días.
- Aun así, Telefónica mantuvo una política de dividendos atractiva, con una rentabilidad cercana al 7,6 %, aunque con tendencia a la baja Cinco Días.
- En el año 2024, las ganancias durante los primeros nueve meses fueron de 989 millones de euros, pero inferiores a las del año anterior Cinco Días.
- En su discurso de 2024, Pallete afirmó: “Nos comprometemos a crecer y generar valor para accionistas”, destacando que presentaron objetivos a tres años y celebraron un Investor Day tras 12 años sin hacerlo. Sin embargo el valor de la cotización desde su llegada a la presidencia lo dice todo, cuando llego él 8 de abril del 2016 era 9,31 €, sin embargo, cuando abandono la misma el valor de la acción era de 3,97 € El Debate+15Cinco Días+15El País+15.
Evaluación general
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Aspecto |
Observaciones |
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Compensación vs. resultados bursátiles |
Sus retribuciones crecieron significativamente, mientras que el precio de la acción se reducía significativamente. |
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Deuda y dividendos |
Logró reducir sustancialmente la deuda y mantener una política de dividendos elevada (7–8 %) a costa de vender activos, lo que fue valorado positivamente por algunos accionistas El País+2Forbes España+2. |
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Percepción externa |
Su elevada retribución y la caída de la acción generaron fuertes críticas y contribuyeron a que los accionistas impulsaran su relevo, con votaciones en contra y preocupación sobre la relación entre retribución y resultados El País+1Cinco Días. |
El resumen de su presidencia es el siguiente, redujo la deuda a costa de reducir el perímetro de la compañía tras vender activos. Sin embargo, esos resultados no se vieron reflejados en una cotización bursátil sostenida y, de hecho, la acción cayó considerablemente en varios momentos clave al no ver un crecimiento de los ingresos sino una caída considerable de los mismos. Su remuneración ascendió a cifras elevadas —en aumentos considerables en los últimos años y con indemnización multimillonaria a su salida—, lo que dio lugar a una creciente discrepancia entre pago y creación de valor bursátil, tensionando la percepción de justicia entre los accionistas e impactando en su continuidad.
En una compañía existen múltiples alternativas a la política de retribuciones elevadas para altos directivos que contribuyen eficazmente al compromiso de la plantilla, fundamentadas en teorías académicas y prácticas empresariales recientes. Aquí tienes un resumen verificado:
Alternativas verificadas para fomentar el compromiso
1. Retribución flexible y beneficios en especie
Los planes de retribución flexible permiten que los empleados destinen parte de su salario bruto a beneficios como transporte, comida o guardería, con ventajas fiscales. Este modelo:
- Aumenta el bienestar sin incrementar costes salariales directos.
- Mejora la
retención del talento y la percepción de la empresa como moderna y
empática.
Esto ha crecido un 50 % en empresas españolas en tres años, según Cobee, y su adhesión llegaría al 70 % gracias a su plataforma digital y personalizada El País+2El País+2.
2. Desarrollo profesional y cultura organizacional
Invertir en el crecimiento profesional de los empleados (formación, mentorías, cursos) demuestra compromiso con su progreso y mejora su productividad y lealtad ADEN University.
Fomentar una cultura organizacional basada en confianza, reconocimiento y comunicación abierta hace que los empleados se sientan valorados y motivados Repositorio Bibliotecas+12ADEN University+12Randstad Argentina - Empleos Trabajo+12.
3. Incentivos extrínsecos y bonificaciones
Las bonificaciones por rendimiento alineadas con objetivos contribuyen a motivar y reconocer los logros individuales o colectivos ADEN UniversityHorizonte Cubano.
4. Incentivos no monetarios
Beneficios como horario flexible, días libres adicionales, programas de bienestar, acceso a gimnasios o apoyo psicológico impactan positivamente en el compromiso, satisfacción y retención biblioteca.usac.edu.gt+11Digitalware+11AEEN+11.
5. Participación, propósito y feedback continuo
- Dar a los empleados autonomía y voz en la definición de objetivos incrementa su compromiso y autoeficacia Emergenetics+7Wikipedia+7Horizonte Cubano+7.
- Fomentar un sentido de propósito y conexión entre su trabajo y el impacto de la empresa refuerza la motivación Randstad Argentina - Empleos Trabajo.
- Realizar seguimiento continuo del compromiso, mediante feedback y encuestas, permite ajustar políticas y mejorar la experiencia laboral Randstad Argentina - Empleos Trabajo.
6. Refuerzo constructivo y motivación intrínseca
Según la teoría de la sobrejustificación, depender sólo de recompensas externas (como dinero) puede disminuir la motivación intrínseca. En cambio, ofrecer feedback positivo informativo, promover la autonomía y reconocer competencias refuerza la motivación intrínseca y el compromiso real Wikipedia+2OpenWebinars.net+2.
7. Teoría del intercambio social
Basada en relaciones de reciprocidad, esta teoría sostiene que cuando la empresa ofrece cuidados, reconocimiento y beneficios justos, los empleados responden con mayor compromiso y conductas proactivas (ciudadanía organizacional) Wikipedia.
8. Diversión y cultura positiva (“diverworking”)
Incorporar diversión en el entorno laboral —actividades lúdicas, cultura desenfadada, celebraciones— fomenta una actitud positiva, vínculo emocional y mayor implicación con los objetivos de la empresa Wikipedia.
9. Liderazgo transformacional
Este estilo de liderazgo se centra en inspirar, generar sentido de misión y elevar el nivel de compromiso al considerar las necesidades intrínsecas de los empleados, en lugar de recurrir únicamente a recompensas tangibles Wikipedia.
Tabla resumen: alternativas clave
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Alternativa |
Beneficios principales |
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Retribución flexible |
Bienestar, ahorro fiscal, retención, modernización |
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Formación y cultura |
Motivación intrínseca, desarrollo, sentido de pertenencia |
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Bonificaciones e incentivos |
Reconocimiento, alineación con resultados |
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Beneficios no monetarios |
Calidad de vida, compromiso, retención |
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Objetivos y feedback |
Propósito, autoeficacia, mejora continua |
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Motivación intrínseca via feedback |
Sostenibilidad motivacional, confianza |
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Intercambio social |
Lealtad, comportamientos voluntarios pro-empresa |
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Diverworking |
Felicidad laboral, cohesión de equipo |
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Liderazgo transformacional |
Inspiración, alineación con valores y visión |
Conclusión
Sí, existen estrategias alternativas sólidas y comprobadas para generar compromiso en la plantilla, que van más allá de elevar los salarios directivos:
- Retribución flexible y beneficios no monetarios aportan bienestar y retención con flexibilidad fiscal.
- El desarrollo profesional, el propósito, la autonomía, el feedback continuo y el liderazgo inspirador construyen compromiso duradero.
- Evitar la sobre dependencia de incentivos extrínsecos ayuda a preservar la motivación intrínseca.
- La confianza, cultura positiva y la reciprocidad generan vínculos emocionales fuertes que sostienen el compromiso.
Aquí están algunas medidas debería incluir el nuevo plan estratégico de Marc Murtra para corregir los errores en la política de retribuciones de la era de Álvarez-Pallete y su equipo directivo con el fin de abordar la profunda desconexión con la plantilla:
Medidas clave a considerar
1. Revisión a la baja y transparencia en las retribuciones ejecutivas
Murtra ya ha señalado su intención de reducir las remuneraciones del consejo y del equipo directivo, incluida la suya, en respuesta a la presión de los accionistas y los proxy advisors El País+15El País+15elEconomista+15El País. Esta reducción debería acompañarse de una política completamente transparente, donde se expliquen claramente los criterios (fijos, variables, objetivos, indemnizaciones) y se comuniquen a todos los empleados.
Evolución de la acción de Telefónica bajo la presidencia de Álvarez-Pallete (2016–2025)
Con datos históricos proporcionados por Macrotrends, se observa lo siguiente:
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Año |
Precio medio aproximado (€/acción) |
Variación anual (%) |
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2016 |
(~9,5 €/acc. en abril); media reducida |
–14,9 % Investing.com+15CompaniesMarketCap+15Cinco Días+15Macrotrends+1Cinco Días |
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2017 |
Alcanzó máximos de ~10,60 € en marzo |
+3,9 % Cinco Días |
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2018–2019 |
Continuó con tendencia a la baja |
–14,0 % (2018), –12,8 % (2019) CompaniesMarketCap |
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2020 |
Tocó mínimos alrededor de 2,81 € en noviembre |
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2021–2022 |
Recuperación frágil |
+4,4 % (2021), –17,4 % (2022) CompaniesMarketCap |
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2023–2024 |
Recuperación moderada |
+7,4 % (2023), +1,5 % (2024) CompaniesMarketCapCinco Días |
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2025 |
Subida hasta ~5,34 € (hasta agosto) bajo la presidencia de Murtra |
+32,8 % hasta agosto Macrotrends |
2. Impulsar una cultura de comunicación directa con la plantilla
Durante una reunión con empleados, Murtra recalcó que la revisión estratégica es una prioridad para que Telefónica recupere protagonismo, lo que indica su disposición a involucrar a la plantilla Cinco Días+1. Esta apertura debe consolidarse con foros regulares, canales de feedback directo y explicaciones claras de cómo cada decisión estratégica impacta en todos. La comunicación sigue siendo una de las asignaturas pendientes desde la llegada de Murtra, se sigue recurriendo a los buzones de correo para eludir el contacto con la plantilla en las reuniones del equipo directivo con sus empleados.
3. Alinear incentivos con métricas de valor colectivo
El nuevo plan estratégico busca incrementar la generación de caja, reducir deuda y crear valor para accionistas Mobile World Live+11Cinco Días+11Yahoo Finanzas+11. Es esencial que los sistemas de compensación incluyan bonificaciones colectivas ligadas a logros compartidos (ej.: satisfacción del cliente, eficiencia operativa, innovación), generando sentido de propósito colectivo.
4. Integrar beneficios no monetarios y desarrollo profesional
Aunque los recortes pueden parecer necesarios, deben equilibrarse con beneficios que refuercen el compromiso: planes de formación interna, reconocimiento público, flexibilidad laboral, y oportunidades de carrera. Murtra ha enfatizado la renovación ejecutiva para responder mejor al entorno competitivo Cinco Días+9El País+9Economía Digital+9. Estas mismas dinámicas pueden trasladarse a toda la organización.
5. Construir un “contrato social” interno
Murtra ha propuesto un "contrato social" con la Comisión Europea, intercambiando consolidación sectorial por inversiones tecnológicas y en talento Yahoo Finanzas+15Economía Digital+15El País+15. De igual modo, debe diseñarse un “contrato social interno” con los empleados: medidas que promuevan su involucramiento (formación, participación en decisiones) a cambio de asumir junto a la empresa los retos del ajuste y la transformación.
6. Liderazgo visible y compromiso simbólico
Murtra y su equipo han renovado el liderazgo, nombrando a nuevos directivos y reforzando el área digital elconfidencial.com+1. Deben mostrar un liderazgo cercano, disponible y coherente, demostrando que encarnan los valores del cambio y priorizan el bienestar del conjunto de la plantilla, no solo el de los directivos.
7. Medición del compromiso con indicadores claros
Incorporar encuestas periódicas de clima laboral, esta cuestión ha sido una de las grandes sacrificadas bajo la propaganda del “palletismo”, indicadores de retención y engagement, con seguimiento público (respetando la confidencialidad), permitirá medir si las nuevas medidas están surtiendo efecto y ajustar el plan según esos resultados.
Resumen en tabla
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Medida propuesta |
Objetivo principal |
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Reducción y transparencia en retribuciones |
Recuperar confianza y justificar los criterios de recompensa |
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Comunicación directa y continua |
Crear sentido de comunidad y minimizar desconexión |
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Incentivos colectivos basados en métricas |
Alentar el compromiso común y la corresponsabilidad |
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Beneficios no monetarios y formación |
Mejorar retención, motivación y desarrollo del personal |
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Contrato social interno |
Establecer un compromiso bidireccional entre empleados y empresa |
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Liderazgo cercano y ejemplar |
Inspirar confianza y reforzar la cultura corporativa |
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Indicadores de compromiso y clima laboral |
Evaluar impacto, transparencia y mejoras continuas |
Conclusión
El nuevo plan estratégico de Marc Murtra debe ir más allá de la reducción de costes y ajustes salariales. Para revertir el daño provocado por la política de retribuciones previa de la presidencia de Álvarez-Pallete y su equipo directivo, necesita:
- Ser transparente y equitativo con las retribuciones.
- Fortalecer la comunicación con la plantilla.
- Impulsar la motivación mediante incentivos colectivos.
- Reforzar el compromiso con beneficios y desarrollo profesional.
- Construir una nueva relación basada en reciprocidad y confianza.
- Liderar desde el ejemplo y medir el impacto real con datos.
Este enfoque estructurado puede transformar el descontento en lealtad y reenganchar a toda la organización con el propósito reformador de Telefónica que en este momento lidera Marc Murtra.
Termino el post regresando al comienzo del mismo con el caso de Moya Greene, el cual es muy similar al de Álvarez-Pallete. El patrón común de dichas presidencias ha sido:
- Brecha excesiva entre salarios directivos y empleados.
- Contexto de sacrificio de la plantilla (despidos, EREs, congelación salarial, ERTEs).
- Falta de comunicación y justificación transparente de las retribuciones.
- Resultado: protestas, huelgas, desconexión emocional y deterioro de la confianza interna.
Murtra tiene mucho que cambiar con lo que se encontrado en Telefónica, esperemos que dicho cambio sea tan revolucionario que sirva para generar un compromiso de la plantilla… Que se había ido de vacaciones bajo la anterior presidencia, más allá del ruido y la propaganda que se empleaba para opacar y ocultar lo que estaba sucediendo.
Ya lo dijo Stéphane Hessel: “No sólo hay que indignarse hace falta también comprometerse”.