MURTRA ROMPE EL ESPEJO: TELEFÓNICA FRENTE A SU PROPIA VERDAD

 

En el año 2005, la compañía norteamericana Delta Airlines atravesó una crisis profunda que la llevó a declararse en bancarrota, con una plantilla desmotivada y una reputación gravemente deteriorada. Sin embargo, en lugar de limitarse a aplicar recortes, la compañía optó por una transformación centrada en las personas: reconstruyó la confianza interna, mejoró las condiciones laborales, impulsó el liderazgo cercano y apostó por la formación del personal. Esta estrategia humana permitió a Delta salir reforzada de la crisis y, cuando volvió a cotizar en el año 2007, ya era una aerolínea completamente distinta, reconocida por su fiabilidad, rentabilidad y compromiso con sus empleados. La experiencia demostró que la verdadera recuperación empresarial comienza recuperando el orgullo y la motivación de quienes la hacen posible.

 

La presentación del nuevo Plan Estratégico 2026-2030 “Transformación y Crecimiento” de Telefónica marca un punto de inflexión en la historia reciente de la compañía. Más allá de las cifras, los objetivos financieros o las reacciones inmediatas del mercado, lo verdaderamente relevante del acto fue el diagnóstico público y autocrítico que su presidente, Marc Murtra, realizó sobre el estado real de la empresa. Por primera vez en casi tres décadas, Telefónica reconoce abiertamente sus debilidades estructurales, culturales y de gestión, y asume la necesidad de una transformación profunda. Lo que Murtra presentó no fue solo un plan estratégico: fue el inicio de una revolución interna destinada a reconstruir desde sus cimientos una organización que durante años perdió el pulso de la cuarta revolución industrial.

Ayer los ciudadanos asistimos a la presentación del nuevo Plan Estratégico “Transformación y Crecimiento” (Transform & Grow),  de la era Murtra en Telefónica. Las reacciones de analistas financieros e inversores al nuevo plan estratégico 2026-2030 de Telefónica, S.A. ha presentado, han sido mayoritariamente negativas o cautelosas. A continuación te resumo las más relevantes:

Aspectos positivos señalados

• El propio Murtra destacó que el plan apunta a “decisiones difíciles” y a una mayor disciplina financiera, simplificación operativa y mejora de la flexibilidad financiera. El Independiente+2Finanzas.com+2
• Se valora que Telefónica reconozca públicamente retos estructurales (mercado europeo fragmentado, necesidad de fusiones, impulso de IA y ciberseguridad) y que incluya objetivos de crecimiento de ingresos (1,5-2,5 % hasta 2028, y 2,5-3,5 % para 2028-2030) y reducción de costes. Reuters+2Business Insider España+2
• El plan establece un objetivo de apalancamiento (“deuda neta sobre EBITDA”) de 2,5× para 2028 y contempla ahorro de hasta 3.000 millones €/año en costes estructurales. Business Insider España+1

Principales críticas o reservas

• La reacción del mercado fue muy negativa: las acciones de Telefónica cayeron entre 13,12 % y tras el anuncio. Financial Times+1
• El principal motivo: el recorte del dividendo a la mitad (de 0,30 €/acción a 0,15 €/acción para 2026) fue un golpe a los inversores y se interpretó como señal de debilidad o falta de catalizadores inmediatos. El País+1
• Diversos analistas consideran que el plan carece de concreción operativa en lo inmediato: no se anunciaron grandes adquisiciones concretas, no se da “guidance” muy concreto, y el crecimiento proyectado es modesto. Por ejemplo, una opinión reseñaba que el plan parecía “un apaño para ir tirando” más que una hoja de ruta ambiciosa claramente definida. Diario ABC+1
• La rentabilidad exigida por el mercado y el nivel de deuda actual de la compañía (la deuda neta de ~28.2 miles de millones de euros a septiembre) también generan escepticismo sobre la capacidad de ejecución. Reuters+1

En definitiva: el plan incorpora elementos estructurales positivos —como la reducción de costes, la mejora de flexibilidad financiera y la ambición de consolidar en Europa—, pero el mercado lo ha recibido con frialdad debido a que el recorte del dividendo golpeó la confianza, la hoja de ruta carece de anuncios inmediatos de crecimiento inorgánico, y la ejecución dependerá de mejoras en eficiencia y de la reducción de deuda para que los objetivos se hagan creíbles. Las expectativas de muchos analistas ahora se centran más en cómo y cuándo se van a materializar esos objetivos, más que en el mero enunciado del plan.

Hoy en este post que escribo no me quiero meter en el propio plan, habrá tiempo y lo haré,  con cada una de las cuestiones que se abordan en el mismo, hoy quiero entrar sobre un aspecto que para mí es fundamental y que salvo algún artículo de opinión https://tinyurl.com/teyuv93n, no se ha hablado mucho de la cuestión. Es la situación que Murtra ha heredado en Telefónica, tras algo más de 29 años de gestión por presidentes que carecían de visión estratégica con lo que estaba sucediendo con la cuarta revolución industrial que tuvo sus comienzos allá a finales de la década de los 90, fueron los periodos de las presidencias de (Juan Villalonga, César Alierta y José María Álvarez-Pallete). El plan estratégico presentado por Murtra ayer es una enmienda a la totalidad de lo que venia sucediendo hasta la fecha, pone fin a gestiones cortoplacistas que lo único que buscaron durante todos estos años, no era la creación de valor para los stakeholders (grupos de interés) de la compañía, sino cubrir intereses ajenos a los que Telefónica tenía que servir como eran los de (accionistas, empleados, inversores, etc.). En toda construcción de un nuevo proyecto empresarial para que el mismo tenga solidez, es fundamental reconocer sobre el terreno que se pisa con el fin de garantizar la durabilidad de la mismo, para lo cual es esencial realizar un diagnóstico preciso y conciso del terreno que se pisa, eso fue lo que ayer Murtra mostró a la opinión pública con su presentación del plan estratégico.

Tras algo más de diez meses al frente de Telefónica, Murtra ha trazado un diagnóstico real y autocrítico de la situación interna de la compañía. En sus propias palabras, ha identificado una “divergencia entre la visión estratégica y el contexto real de negocio”, una “escasa flexibilidad financiera” y un “excesivo cortoplacismo” en la toma de decisiones.

A nivel operativo, Murtra ha señalado carencias profundas en la cultura corporativa y en la estructura organizativa. Según él, existe una “aversión a tomar decisiones difíciles”, una “gran complejidad organizativa y operativa” que lastra la agilidad de la empresa, y una preocupante “lentitud en la ejecución” de los planes.

Además, ha advertido que “algunos costes aumentan intrínsecamente más rápido que los ingresos”, lo que refleja un desequilibrio estructural entre la eficiencia interna y la capacidad de generar valor sostenible.

En conjunto, el diagnóstico de Murtra pone de relieve una Telefónica burocratizada, rígida y con una cultura empresarial poco adaptada al cambio, que deberá afrontar una profunda transformación si quiere recuperar dinamismo y competitividad en el nuevo ciclo estratégico.

A partir de sus propias declaraciones (“lentitud en la ejecución”, “gran complejidad organizativa”, “aversión a tomar decisiones difíciles”, “divergencia entre visión y contexto”, “excesivo cortoplacismo”), los remedios necesarios —sin elucubrar más allá de esos hechos y sus implicaciones explícitas— son los siguientes:

1. Revisión profunda del modelo de liderazgo y toma de decisiones

Hecho de partida: Murtra identifica aversión a tomar decisiones difíciles y lentitud en la ejecución.
Remedio consecuente:

• Simplificación de los niveles jerárquicos y clarificación de la responsabilidad decisoria.
• Empoderamiento real de los equipos directivos intermedios para reducir la parálisis por consenso.
• Introducción de mecanismos de accountability (seguimiento y rendición de cuentas sobre decisiones y resultados).

Objetivo: que la estructura deje de ser burocrática y pase a ser ejecutiva, con tiempos de respuesta acordes a un entorno digital.

2. Simplificación organizativa y eliminación de redundancias funcionales

Hecho de partida: “Gran complejidad organizativa y operativa”.
Remedio consecuente:

• Revisión de procesos internos para eliminar duplicidades entre unidades y países.
• Redefinición del modelo de negocio multinacional hacia una matriz más ágil y coordinada.
• Unificación de plataformas y sistemas (especialmente IT y gestión de clientes) para reducir silos operativos.

Objetivo: construir una organización más liviana, que no frene la ejecución ni diluya la responsabilidad.

3. Cambio cultural orientado a la ejecución y la velocidad

Hecho de partida: “Lentitud en la ejecución” y “divergencia entre la visión estratégica y el contexto real”.
Remedio consecuente:

• Implantar una cultura de “acción rápida con corrección continua” en lugar de “análisis eterno antes de actuar”.
• Medir el desempeño no solo por resultados financieros, sino también por velocidad y cumplimiento de hitos operativos.
• Reforzar la meritocracia y la evaluación de líderes según su capacidad para ejecutar con agilidad.

Objetivo: que Telefónica pase de una mentalidad conservadora a una orientada a resultados y aprendizaje.

4. Reenfoque estratégico y visión compartida

Hecho de partida: “Divergencia entre la visión estratégica y el contexto de negocio”.
Remedio consecuente:

• Redefinir la visión corporativa para alinearla con los desafíos reales del sector (competencia de operadores, IA, convergencia digital, márgenes decrecientes).
• Comunicarla de forma transversal, asegurando que cada área entienda su papel en ella.
• Establecer indicadores estratégicos homogéneos que conecten visión y operativa diaria.

Objetivo: coherencia entre lo que Telefónica dice que quiere ser y lo que realmente ejecuta.

5. Gestión del riesgo y horizonte de largo plazo

Hecho de partida: “Excesivo cortoplacismo” y “escasa flexibilidad financiera”.
Remedio consecuente:

• Creación de un comité de riesgo estratégico independiente que evalúe decisiones más allá del impacto trimestral.
• Incorporación de métricas de sostenibilidad, innovación y reputación en la valoración de proyectos.
• Planificación plurianual que priorice resiliencia y transformación sobre rentabilidad inmediata.

Objetivo: pasar de un modelo reactivo a uno anticipatorio.

6. Transformación cultural hacia la toma de decisiones basadas en datos

Hecho de partida: lentitud y complejidad operativa derivadas de procesos manuales y de control excesivo.
Remedio consecuente:

• Implantar “data governance” unificado que permita decisiones rápidas con información fiable.
• Automatización de reportes y control interno para que la gestión se base en evidencia, no en intuición o política interna.

Objetivo: que la agilidad venga acompañada de rigor analítico y transparencia.

7. Revalorización del talento y de la innovación interna

Hecho de partida: cultura rígida y conservadora, “aversión a decisiones difíciles”.
Remedio consecuente:

• Estimular la movilidad interna y el relevo generacional en puestos directivos.
• Potenciar laboratorios de innovación y equipos multidisciplinares autónomos con presupuestos propios.
• Rediseñar la política de incentivos: premiar la iniciativa, el riesgo controlado y la colaboración transversal.

Objetivo: que el cambio cultural no dependa de estructuras sino de comportamientos.

En síntesis:

Murtra ha descrito a una empresa con músculo técnico pero anquilosada en su funcionamiento. Los remedios coherentes con ese diagnóstico no son financieros, sino organizativos, culturales y estratégicos:

• menos jerarquía,
• más agilidad,
• visión alineada con la realidad,
• responsabilidad clara,
• y un liderazgo que premie la ejecución y el largo plazo sobre el consenso y el corto plazo.

 

Tras el diagnostico efectuado por Murtra de la situación en la que se encuentra Telefónica, se abre la puerta a profundos cambios de estructura directiva, modos de gestionar el negocio, que tendrán una dura resistencia por parte de algunos directivos que verán perder su posición de privilegio, es lo que se puede calificar de, "revolución".

Sin necesidad de interpretar más allá de las palabras de Murtra, lo que se desprende de su radiografía es que Telefónica se prepara para una transformación profunda, de tipo estructural y cultural, no una mera reorientación táctica. Podemos describirlo, con precisión y sin elucubraciones, como una “revolución corporativa” en varios planos:

1. Revolución en la estructura directiva

Murtra ha detectado “gran complejidad organizativa y operativa” y “lentitud en la ejecución”.
Esto apunta directamente a una reconfiguración del organigrama, reduciendo niveles jerárquicos, redefiniendo responsabilidades y cambiando líderes que encarnan la burocracia o el inmovilismo.
➡️ Es un cambio de poder interno: quienes se beneficiaban de la estructura pesada y lenta verán disminuir su influencia.

2. Revolución en el modelo de gestión

La denuncia de “aversión a tomar decisiones difíciles” implica sustituir la cultura del consenso y la prudencia por otra más orientada a la acción, la agilidad y la rendición de cuentas.
➡️ Se pasa de un modelo de gestión administrativo a uno ejecutivo, donde el liderazgo se mide por resultados, no por antigüedad o por control político interno.

3. Revolución cultural

La admisión de “excesivo cortoplacismo” y “divergencia entre visión y contexto de negocio” obliga a redefinir valores, incentivos y hábitos.
La cultura de Telefónica —forjada en décadas de monopolio y burocracia— deberá evolucionar hacia una que premie la iniciativa, la rapidez y la adaptación al cambio.
➡️ Ese tipo de cambio cultural siempre provoca resistencia, especialmente entre quienes construyeron su carrera en estructuras más rígidas.

4. Revolución en la forma de entender el negocio

Murtra ha reconocido que “algunos costes aumentan intrínsecamente más rápido que los ingresos”.
Esto no se corrige solo con recortes, sino repensando cómo y dónde Telefónica crea valor: qué negocios deben seguir, cuáles reestructurarse y cuáles abandonarse.
➡️ Supone repensar el papel de la empresa en un mercado hipercompetitivo, algo que alterará inercias y posiciones históricas dentro del grupo.

5. Revolución del tiempo corporativo

La “lentitud en la ejecución” es incompatible con el entorno digital y con los ciclos cortos del mercado tecnológico.
Para revertirlo, Telefónica tendrá que cambiar el ritmo interno, acelerar la toma de decisiones y eliminar procesos redundantes.
➡️ Esa transición —de la deliberación lenta a la acción rápida— es una ruptura con décadas de cultura interna.

El diagnóstico de Murtra abre una etapa de transformación radical que, por su alcance en liderazgo, gestión, cultura y visión de negocio, puede calificarse sin exagerar como una “revolución” interna.
No es un simple ajuste operativo ni un recorte financiero: es una redefinición del modo en que Telefónica piensa, decide y actúa. Y como toda revolución corporativa, implicará pérdida de privilegios, fricciones internas y resistencia al cambio, pero también la oportunidad de reconstruir una organización más ágil, coherente y orientada al futuro.

El nuevo Plan Estratégico 2026-2030 “Transform & Grow” marca el inicio de una etapa sin precedentes en Telefónica. Más allá de los objetivos financieros —moderado crecimiento de ingresos, reducción de costes y disciplina operativa—, lo verdaderamente trascendente es el diagnóstico interno que Murtra ha expuesto tras apenas diez meses al frente de la compañía.

Por primera vez en décadas, un presidente de Telefónica reconoce de forma pública la crisis cultural y estructural que la empresa arrastra desde finales de los años 90, fruto de gestiones sucesivas (Villalonga, Alierta, Álvarez-Pallete) marcadas por el cortoplacismo y la falta de visión estratégica ante la cuarta revolución industrial.

Murtra ha descrito una compañía burocratizada, lenta y adversa al riesgo, con una gran divergencia entre visión y realidad de negocio, y con una estructura directiva excesivamente compleja. Su diagnóstico es tan severo como realista: Telefónica se ha convertido en un gigante rígido en un mundo que exige agilidad.

De esas palabras se desprende que el nuevo plan no es un simple ajuste operativo, sino una revolución corporativa integral, en cinco planos:

1.   Revolución directiva: reducción de jerarquías, reconfiguración del poder interno y liderazgo basado en resultados, no en antigüedad.

2.   Revolución en la gestión: paso del modelo administrativo al ejecutivo, sustituyendo la cultura del consenso por la de la acción.

3.   Revolución cultural: abandono del cortoplacismo y de la burocracia, fomentando la meritocracia, la velocidad y la rendición de cuentas.

4.   Revolución estratégica: redefinición del papel de Telefónica en el ecosistema digital, priorizando IA, ciberseguridad y eficiencia.

5.   Revolución del tiempo corporativo: acelerar los ritmos de decisión y ejecución, esenciales en el contexto tecnológico actual.

El mercado ha reaccionado con escepticismo —por el recorte del dividendo y la falta de catalizadores inmediatos—, pero esa decepción refleja más el desconocimiento de la gravedad del punto de partida que del valor de la hoja de ruta. Murtra no solo ha presentado un plan, sino un acto de reconocimiento histórico: Telefónica necesita reinventarse desde dentro.

Su proyecto, por tanto, es una reconstrucción cultural y estructural que recuerda a la que vivió France Télécom en 2002: dolorosa, polémica, pero necesaria. Si logra ejecutarse con coherencia y se le da el tiempo que necesita a Murtra para llevarla a cabo, podría marcar el renacimiento de Telefónica como actor relevante en la economía digital europea.

Para terminar el post, quiero manifestar que la historia reciente de Delta Airlines demuestra que las grandes transformaciones empresariales no se logran con simples ajustes financieros, sino con una refundación cultural profunda. Cuando en el año 2005 la aerolínea norteamericana tocó fondo, su salvación no vino de un plan técnico ni de una operación de ingeniería contable, sino de algo más humano y estructural: reconstruir la confianza interna, redefinir el liderazgo y volver a conectar la organización con su propósito. Aquel cambio, centrado en las personas, dio lugar a una empresa nueva, orgullosa y competitiva.

Esa misma lógica parece resonar hoy en el nuevo plan estratégico de Telefónica presentado por Murtra. El presidente no ha heredado una compañía en crisis de resultados inmediatos, sino algo más difícil: una organización atrapada en su propio pasado, moldeada por casi tres décadas de decisiones cortoplacistas, estructuras rígidas y una cultura más preocupada por el equilibrio político interno que por la creación de valor real. Su desafío no es únicamente financiero, sino existencial: reconstruir la identidad de Telefónica en la era digital.

Como ocurrió con Delta, el éxito de esta nueva etapa dependerá menos de los números a corto plazo y más de la capacidad de transformar la mentalidad corporativa. El reconocimiento público de los errores del pasado —la lentitud, la burocracia, el miedo a decidir— es un acto de valentía que marca un antes y un después. Pero para que la revolución Murtra fructifique, necesita tiempo, respaldo y paciencia: las reformas culturales y organizativas no se miden en trimestres, sino en años.

Telefónica se enfrenta ahora al reto de reconstruir su orgullo corporativo, recuperar la ilusión de sus empleados y volver a situarse donde le corresponde: entre las grandes compañías europeas de tecnología y comunicación. Si se le concede el tiempo y la estabilidad necesarios para ejecutar su visión, esta etapa podría ser recordada como el momento en que Telefónica dejó de mirar al pasado y comenzó, al fin, a reinventarse para el futuro.

Ya lo dijo Josefina Aldecoa: “Siempre me ha sorprendido la dificultad que el ser humano tiene para soportar las molestias cotidianas y la valentía con que afronta las situaciones excepcionales”.