DEL “PALLETISMO” A LA EFICIENCIA CULTURAL: EL RETO DE MURTRA FRENTE AL ESPEJO DE MULALLY

 

El caso de Ford bajo el liderazgo de Alan Mulally se ha convertido en uno de los ejemplos más emblemáticos de transformación organizativa exitosa en la historia reciente de la industria automovilística. Cuando asumió la dirección en 2006, la compañía estaba al borde del colapso financiero y cultural: fragmentada en feudos regionales, plagada de duplicidades y con una gestión interna marcada por la desconfianza. Mulally implantó un enfoque radicalmente distinto basado en la transparencia, la colaboración y la unidad estratégica, resumido en su lema “One Team, One Plan, One Goal”. Instituyó reuniones semanales de seguimiento —los Business Plan Reviews— en las que todos los directivos debían compartir avances, errores y riesgos abiertamente, rompiendo con la cultura de silos y ocultamiento que dominaba la empresa. El resultado fue una organización cohesionada, capaz de actuar con visión global, eficiencia y velocidad de respuesta. Gracias a esa transformación cultural y estructural, Ford logró resistir la gran crisis financiera de 2008 sin recurrir a rescates gubernamentales, recuperó su rentabilidad y reconstruyó su reputación como fabricante innovador y financieramente sólido. El éxito del cambio demostró que la verdadera ventaja competitiva de una empresa no reside solo en su producto, sino en su cultura de gestión y en la confianza colectiva que impulsa su estrategia.

Telefónica entra en una etapa decisiva. A las puertas de poner en marcha su nuevo Plan Estratégico 2026–2030, “Transform & Grow”, la compañía se enfrenta al mayor reto de transformación cultural y estructural de su historia reciente. Bajo el liderazgo de Murtra, el grupo aspira a recuperar eficiencia, talento y soberanía tecnológica tras años de externalización y complejidad organizativa. Pero el desafío va mucho más allá de un simple reajuste corporativo: lo que está en juego es el modelo de empresa que Telefónica quiere ser en la próxima década. El plan, alineado con la nueva doctrina europea de autonomía estratégica defendida por Mario Draghi y Enrico Letta, promete una reorganización profunda del grupo. Sin embargo, su éxito dependerá de si la compañía logre superar las inercias internas, las resistencias culturales y el peso del viejo paradigma de gestión que durante años condicionó su competitividad.

El pasado 4 de noviembre de 2025, Telefónica presentó su nuevo Plan Estratégico 2026–2030, bajo el lema “Transform & Grow”, durante el Capital Markets Day 2025. El documento, liderado por el presidente Marc Murtra, marca un punto de inflexión en la historia reciente del grupo, al definir una hoja de ruta centrada en la eficiencia operativa, la simplificación organizativa y la recuperación de capacidades internas como ejes para el crecimiento sostenible.

Este plan no solo representa una estrategia empresarial, sino una redefinición cultural y estructural de una de las compañías más emblemáticas del sector de las telecomunicaciones en Europa. En un contexto global de alta competencia, presión regulatoria y dependencia tecnológica externa, Telefónica busca alinearse con los principios defendidos por Mario Draghi y Enrico Letta en sus informes a la Unión Europea: fortalecer la autonomía estratégica, proteger las infraestructuras críticas y consolidar un modelo de desarrollo basado en el talento y el conocimiento propio.

Sin embargo, el camino hacia esa transformación no está exento de retos. En especial, el área de Operaciones y Red —núcleo técnico de la empresa— enfrenta el desafío de revertir años de externalización masiva, que han generado ineficiencias, pérdida de know-how y una desconexión entre la cultura corporativa y los objetivos reales de calidad del servicio. Este análisis que realizo en el post aborda los principales ejes del nuevo plan estratégico, su alineación con la doctrina europea y los desafíos que Murtra y su equipo deberán afrontar para que la eficiencia deje de ser un ejercicio financiero y se convierta en un valor operativo y cultural dentro de Telefónica.

Cuando se presenta un plan estratégico que supone un cambio cultural y de gestión, simultáneamente, aparecen fuerzas internas que dificultan dicha transformación actuando para conservar poder, fragmentar la organización en “parcelas” y crear compartimentos estancos. Existen varias teorías de management que permiten entender lo que está sucediendo. A continuación presento algunas de ellas y luego las enraizo en la situación que vive actualmente Telefónica.

Teorías relevantes

1. Teoría de la resistencia al cambio

Según estudios clásicos, el cambio organizativo genera resistencia porque afecta habitualmente a la rutina, los roles, el poder, las relaciones y la identidad. Por ejemplo, se señalan causas como el miedo a lo desconocido, la pérdida de control, la percepción de injusticia o el conflicto de valores. PMC+1
Además, se considera que la resistencia no es sólo un obstáculo a eliminar sino una forma de interacción política y relacional dentro de la compañía PagePlace+1

2. Teoría de poder y resistencia en el cambio organizativo

Según Darren McCabe en “Strategy, Power and Resistance” se plantea que el cambio debe verse como un campo de relaciones de poder: quienes impulsan el cambio, quienes lo resisten, cómo se configuran alianzas, qué significados atribuyen los distintos grupos. PagePlace En esta visión, la resistencia y el bloqueo no son “fallos” meramente técnicos, sino manifestaciones de luchas de poder: las dinámicas de creación de “parcelas”, “compartimentos estancos” y la maniobra para consolidarse adquieren sentido como tácticas políticas dentro de la compañía.

3. Teoría agente-principal y captura del poder interno

La teoría del agente‐principal (agency theory) sugiere que cuando los agentes dentro de una organización tienen incentivos distintos a los de los “principales” (ej. la dirección estratégica), pueden comportarse para preservar sus intereses personales (incentivos, poder, recursos) más que para el cambio colectivo. Wikipedia
En el contexto de cambio, esto se ve cuando ciertos departamentos o líderes intermedios buscan asegurarse su autonomía, presupuesto o influencia, y pueden obstaculizar la implementación del nuevo plan.

4. Teoría del “entrenchment” o anclaje de poder

La idea de que ciertos gestores o líderes en la organización se “entranchen” —hacerse indispensables, controlar los flujos de información, fragmentar redes, crear barreras a la colaboración— se puede explicar con la teoría del managerial entrenchment. Wikipedia Estas dinámicas complican un cambio efectivo porque estabilizan un statu quo de poder informal, aunque exista un cambio formal anunciado.

Cómo se enraíza esta teoría en la situación que describes

En tu descripción, se presenta el siguiente escenario:

• Una iniciativa de cambio (plan estratégico) que pretende modificar la forma de gestión y la cultura organizativa.
• Internamente, algunos grupos actúan para mantener su parcela de poder, estableciendo compartimentos estancos, posiblemente defendiendo autonomía o control interno.
• Esta resistencia no se presenta solo como “no colaborar”, sino como maniobra activa (o pasiva) para preservar estructuras de poder que se verían debilitadas por el cambio.
• En la práctica, aunque el plan estratégico existe formalmente, la implementación parece estancada —la creación de estos compartimentos y filiaciones internas actúa como freno.

Desglosemos cómo cada teoría conecta:

• Resistencia al cambio: Los actores afectados (directores de área y departamentos) pueden percibir que el nuevo plan les quita autonomía, recursos o estatus, y por tanto se genera resistencia.
• Poder y relaciones: No es sólo que haya resistencia espontánea, sino que hay dinámicas de poder: creación de “parcelas” es precisamente la manifestación de que ciertos grupos internos quieren mantener su dominio frente al nuevo diseño estratégico.
• Agente‐Principal: Los responsables del cambio (principales) diseñan el plan, pero los agentes internos (departamentos y directores de área) pueden tener incentivos distintos —preservar su influencia, evitar rendición de cuentas, proteger su territorio— y actuar para desviarlo o ralentizarlo.
• Entrenchment: Los grupos que ya tienen poder informal pueden fortalecerlo mediante fragmentación, compartimentalización del conocimiento, creación de silos, para que el nuevo modelo no les alcance o cambie su posición.

En suma: el escenario que se describe es un clásico ejemplo de cómo el cambio organizativo, aunque anunciado, puede verse obstaculizado por dinámicas de poder interno y resistencia activa, más que por fallos técnicos. Los compartimentos estancos son tácticas de poder para bloquear o ralentizar el cambio, preservando intereses establecidos.

A continuación explico la Teoría de Porter y cómo se enraíza directamente en el caso de Telefónica:

Teoría del cambio estratégico según Michael Porter

Michael Porter, profesor de Harvard, desarrolló una visión estructural del cambio en las organizaciones basada en la ventaja competitiva y la coherencia estratégica. Sus principales aportaciones (especialmente en Competitive Strategy – 1980 y Competitive Advantage – 1985) sostienen que:

1. El cambio no es un fin en sí mismo, sino un medio para reforzar la ventaja competitiva.
   Toda transformación debe estar orientada a redefinir la posición de la empresa en su sector, diferenciándola de la competencia mediante liderazgo en costes, diferenciación o enfoque.
2. La estrategia consiste en elegir lo que no se va a hacer.
   Porter subraya que el cambio estratégico requiere renunciar a prácticas, estructuras o negocios que ya no aportan valor al nuevo posicionamiento competitivo. Esto es esencial para evitar la dispersión de recursos y lograr coherencia organizativa.
3. La ventaja competitiva sostenible depende de la alineación entre actividades internas.
   El cambio efectivo no proviene solo de decisiones de mercado, sino de una reconfiguración profunda de los procesos, recursos humanos, cultura y estructuras internas que refuercen la estrategia elegida.
4. La eficiencia operativa no es estrategia.
   Porter distingue entre mejorar la eficiencia —hacer lo mismo mejor— y transformar la estrategia —hacer cosas distintas de forma coherente—. Muchas empresas confunden optimización con cambio estructural, lo que conduce a mejoras temporales sin modificar su posición competitiva.
5. El cambio estratégico exige liderazgo y consistencia.
   El éxito depende de un liderazgo capaz de comunicar la visión, mantener la coherencia entre niveles organizativos y resistir las presiones internas que buscan preservar el statu quo.

 

Enraizamiento en el Plan “Transform & Grow” de Telefónica

El nuevo plan de Telefónica (2026–2030) refleja de manera clara las ideas de Porter, tanto en su planteamiento como en los desafíos que enfrenta:

1. Cambio para reforzar la ventaja competitiva

Telefónica busca redefinir su posición en el sector, orientándose hacia la autonomía tecnológica, la sostenibilidad y el crecimiento basado en el conocimiento interno. Esto no es solo un ajuste financiero, sino un intento de reconstruir la ventaja competitiva estructural frente a gigantes como Orange, Deutsche Telekom o los hyperscalers tecnológicos (Google, AWS, Microsoft).
👉 Aquí Porter diría que Telefónica está intentando recuperar un posicionamiento distintivo en el ecosistema europeo de telecomunicaciones.

2. Elección estratégica y renuncia

El plan plantea una reorientación clara: menos externalización, menos dispersión en proyectos no esenciales y más foco en capacidades críticas propias.
👉 En términos porterianos, esto supone “elegir lo que no se va a hacer”, un paso esencial para que la estrategia sea coherente y no una suma de iniciativas inconexas.

3. Alineación interna y cultura operativa

El objetivo de “recuperar capacidades internas” responde al principio de Porter de ajuste entre actividades. Cuando una empresa externaliza en exceso, pierde las sinergias entre sus procesos internos, lo que destruye su ventaja. Recuperar esa coherencia —entre talento, tecnología y gestión operativa— es una acción directamente alineada con la teoría porteriana de la coherencia organizativa.

4. Eficiencia como valor, no como sustituto de la estrategia

El plan busca transformar la eficiencia en un elemento cultural, no solo financiero.
👉 Porter advertía que muchas compañías caen en la “trampa de la eficiencia”: compiten haciendo lo mismo mejor, pero sin cambiar el modelo. Telefónica intenta superar esa trampa al vincular la eficiencia con la reconfiguración de su estructura y cultura corporativa.

5. Liderazgo estratégico y resistencia interna

El caso que menciono — especialmente en el área de Operaciones y Red— refleja el desafío clásico de Porter: la resistencia interna al cambio estratégico.
Las “parcelas de poder” y la fragmentación organizativa son síntomas de una falta de alineación vertical, que Porter identificaba como una de las mayores amenazas a la ventaja competitiva.
👉 En su marco teórico, el liderazgo debe actuar como integrador y catalizador del cambio, comunicando una narrativa clara que supere las barreras culturales y políticas internas.

 

Síntesis final

Desde la perspectiva de Porter, el Plan “Transform & Grow” representa un intento de reconstruir la ventaja competitiva sostenible de Telefónica a través de:

• La reconfiguración de su cadena de valor,
• La integración de capacidades críticas,
• La alineación entre estrategia, cultura y operaciones,
• Y la consolidación de una visión distintiva europea en un entorno global dominado por grandes tecnológicas.

El éxito, según esta teoría, dependerá de que la empresa logre pasar de la eficiencia operativa a la coherencia estratégica, superando resistencias internas y evitando que el cambio se diluya en la burocracia.

Incoherencias operativas y resistencia cultural: el legado del “palletismo”

Una de las principales carencias detectadas tras la presentación del Plan Estratégico 2026–2030 “Transform & Grow” de Telefónica reside en la ausencia de una orden clara de detener las externalizaciones de última hora que continúan afectando a áreas estratégicas del grupo. Este fenómeno, conocido internamente como “palletismo” —en referencia al modelo industrial de gestión por lotes y subcontratación masiva de tareas técnicas—, representa un obstáculo cultural y operativo para la aplicación real del nuevo marco estratégico impulsado por Marc Murtra.

A pesar de que el plan enfatiza la recuperación del conocimiento interno, la autonomía tecnológica y la simplificación organizativa, persisten decisiones contradictorias, como la externalización acelerada de los centros nacionales de supervisión de la red móvil. Estas decisiones no solo desvirtúan el mensaje de transformación cultural que lanzó Murtra el 4 de noviembre, sino que además colisionan con la doctrina europea sobre soberanía industrial y digital, tal como ha sido expuesta en los Informes Draghi (2024) y Letta (2024), así como en las directrices de la Comisión Europea en materia de autonomía estratégica y protección de infraestructuras críticas.

Desde el punto de vista de la teoría del management, esta situación puede explicarse mediante el concepto de “inercia organizacional” (Hannan & Freeman, Organizational Ecology, 1984) y las resistencias estructurales al cambio descritas por Michael Porter y John Kotter. Estas teorías señalan que, incluso ante una nueva dirección estratégica, las unidades operativas tienden a mantener patrones históricos de comportamiento —en este caso, la externalización como mecanismo de reducción de costes—, reproduciendo un modelo que ya ha demostrado ser ineficiente y culturalmente corrosivo.

Foto: Niinistö, Letta y Draghi: los tres europeos que redactaron las guías para la nueva Comisión Europea del segundo mandato de Ursula Von der Leyen.

El “palletismo” es, en este sentido, una forma de resistencia pasiva al cambio, donde las estructuras técnicas y administrativas perpetúan un paradigma de gestión basado en la fragmentación y la dependencia de terceros. Este modelo entra en conflicto con la visión de Draghi y Letta, que aboga por la reconstrucción de capacidades industriales europeas y la soberanía digital frente a la dependencia de actores globales.

En el contexto de Telefónica, continuar externalizando servicios estratégicos como la supervisión y operación de redes críticas no solo socava la autonomía tecnológica del grupo, sino que además pone en riesgo la credibilidad del nuevo plan estratégico, al enviar señales contradictorias tanto al mercado como al propio personal interno.

La verdadera transformación que propone Murtra —está basada en la eficiencia operativa como valor cultural y no solo financiero— requiere romper con esta inercia de tercerización, redefinir los mecanismos de control interno y reinstaurar una gestión basada en el conocimiento propio y el compromiso del talento interno. Solo así podrá Telefónica alinear su estrategia con la doctrina europea de resiliencia y autonomía digital, y convertir el Plan “Transform & Grow” en una política real y no en una declaración de intenciones.

El nuevo Plan Estratégico (2026-2030) de Telefónica, bajo el lema “Transform & Grow”, encuentra un respaldo normativo e ideológico claro en los informes europeos de referencia. El Informe Draghi (2024) insta a las empresas y Estados miembros a recuperar capacidades estratégicas, reducir dependencias externas y coordinar políticas industriales y tecnológicas de forma coherente. European Commission+1 Del mismo modo, el Informe Letta (2024) plantea que el Mercado Único no puede quedar reducido a la libre circulación de bienes, servicios, personas y capitales: debe incorporar investigación, innovación y datos como pilares de una quinta libertad, y reforzar la resiliencia europea frente a vulnerabilidades externas. IEF+1 Finalmente, la comunicación de la Comisión sobre infraestructuras de investigación y tecnologías (2025) refuerza que la soberanía tecnológica y la competitividad ya no son una opción, sino un elemento esencial del diseño estratégico europeo. Research and innovation

En este contexto, la persistencia de procesos de externalización acelerada en áreas como los centros nacionales de supervisión de red móvil por parte de Telefónica resulta contradictoria: colisiona con la doctrina europea que apuesta por reforzar capacidades internas y soberanía tecnológica, y debilita la credibilidad del plan estratégico de Murtra. Una empresa que se propone “reconquistar” know-how (conocimiento) y simplificar su organización debe, por tanto, alinear sus actuaciones operativas con este marco europeo.

En suma, la implantación efectiva del plan exige no solo cambio formal o comunicativo, sino una coherencia real entre la estrategia corporativa y la doctrina europea que la respalda. La externalización de servicios críticos, sin una clara justificación de competencia o eficiencia interna, contradice los principios de autonomía estratégica, infraestructura crítica y talento interno que Europa defiende.

Referencias clave

1. Mario Draghi. The future of European competitiveness: A competitiveness strategy for Europe. Report commissioned by the European Commission, 9 September 2024.
• Diagnóstico: “The era in which the European Union relied on many of the factors that have supported growth in the past is over.” European Commission+1
• Recomendaciones: reforzar la autonomía estratégica, reducir dependencias, coordinar política industrial, tecnológico-digital y de infraestructuras. CSIS+2Securities Services+2
• Ejemplo: “Europe’s competitiveness gap … energy costs … regulatory barriers …” Union of European Federalists+1
2. Enrico Letta. Much more than a market – Speed, Security, Solidarity: Empowering the Single Market to deliver a sustainable future and prosperity for all EU Citizens. Report to the European Council / European Commission, April 2024.
• Nueva visión del Mercado Único: incorpora investigación, innovación, datos y educación como “quinta libertad”. IEF+1
• Enfoque en resiliencia, servicios digitales estratégicos, infraestructura y capacidades internas. new-economicsf.files.svdcdn.com+1
3. European Commission. European Strategy on Research and Technology Infrastructures. Communication, 15 September 2025.
• Subraya que las infraestructuras de investigación y tecnología son “backbone” de la competitividad, innovación y soberanía tecnológica europea. Research and innovation

A falta de mes y medio para que entre en vigor oficialmente el Plan Estratégico (2026–2030) “Transform & Grow”, Telefónica se encuentra en una fase decisiva de preparación interna. El equipo directivo liderado por Murtra, recientemente reforzado con perfiles de gestión y visión tecnológica alineados con los nuevos objetivos del plan, se dispone a ejecutar cambios profundos en la estructura organizativa y en el modelo de liderazgo corporativo.

El nuevo ciclo estratégico no se limitará a un reajuste operativo, sino que supondrá una reconfiguración de personas, procesos e iniciativas clave en todas las áreas de negocio —desde Operaciones y Red hasta Tecnología, Finanzas y Servicios Digitales—. El propio Murtra, durante la presentación del plan en el Capital Markets Day 2025, adelantó que el éxito del programa dependerá de la capacidad de la compañía para reorientar su talento interno, recuperar competencias críticas y simplificar la estructura organizativa.

Los primeros movimientos en el staff directivo ya apuntan hacia esa dirección: se prevé una rotación significativa de mandos intermedios y responsables de área, así como la incorporación de nuevos perfiles con experiencia en gestión del cambio, digitalización avanzada y control operativo. Esta renovación busca romper inercias históricas, especialmente en aquellas áreas donde la externalización y la burocracia han erosionado la eficiencia y la cultura técnica de la compañía con el apoyo tácito de las organizaciones sindicales mayoritarias, UGT, CCOO y Sumados.

De forma paralela, las áreas de negocio revisarán sus carteras de proyectos estratégicos, priorizando aquellos alineados con los tres ejes del plan:

1. Eficiencia operativa sostenible (mejorar sin desintegrar),
2. Simplificación y foco en el cliente, y
3. Recuperación del conocimiento interno y tecnológico.

El objetivo es sustituir la lógica del “crecimiento por volumen” por una cultura de valor añadido, integración de capacidades y responsabilidad directa sobre la operación. Telefónica aspira a reconstruir su ventaja competitiva estructural, en línea con las recomendaciones de Mario Draghi y Enrico Letta sobre la autonomía estratégica europea, evitando dependencias externas en áreas críticas como infraestructura digital, redes, seguridad o inteligencia artificial.

En este contexto, los cambios personales y estructurales que comenzarán a implementarse a inicios de 2026 marcarán un punto de inflexión: determinarán si el “Transform & Grow” se consolida como una verdadera transformación cultural o se queda en una reconfiguración cosmética del discurso corporativo. Lo que se dirime en los próximos meses, más que un cambio de organigrama, es el modelo de empresa que Telefónica quiere ser en la nueva década: una compañía con control real sobre su tecnología, su talento y su destino competitivo.

Para terminar el post quiero manifestar que el ejemplo de Alan Mulally en Ford demuestra que las transformaciones corporativas profundas no se ganan en los PowerPoints, sino en la capacidad del liderazgo para cambiar la cultura desde dentro. Su éxito radicó en haber entendido que no bastaba con rediseñar estructuras o ajustar balances; era necesario romper inercias, unir equipos y reconstruir la confianza en torno a una visión compartida. Ford renació cuando dejó de competir internamente y empezó a funcionar como un solo equipo con un propósito común.

Hoy, Marc Murtra se enfrenta en Telefónica a un desafío similar. Su plan “Transform & Grow” aspira a devolver a la compañía la eficiencia, el conocimiento y la autonomía tecnológica que definieron su grandeza. Pero para lograrlo, deberá enfrentarse a los últimos coletazos del “palletismo”, esa vieja cultura de gestión que, durante años, hizo de la externalización masiva una forma de vida organizativa. Al igual que Mulally en Ford, Murtra tendrá que derribar silos, desafiar intereses enquistados y reconstruir el orgullo técnico y operativo de la compañía desde dentro.

Si consigue transformar la eficiencia en un valor cultural —no solo financiero— y alinear el talento interno con la nueva estrategia, Telefónica podrá vivir su propio momento “One Team, One Plan, One Goal”, la frase encierra una poderosa filosofía de gestión basada en unidad, foco y responsabilidad compartida. Su significado puede desglosarse así:

1.   One Team (Un solo equipo) →
Significa romper los silos internos y las luchas de poder entre departamentos, regiones o divisiones. Todos los empleados, desde la alta dirección hasta las plantas de producción, forman parte del mismo equipo con un propósito común. Implica colaboración, confianza y transparencia.

2.   One Plan (Un solo plan) →
Representa la alineación estratégica: una única hoja de ruta para toda la organización. Evita la dispersión de esfuerzos y la duplicidad de proyectos. Cada unidad trabaja bajo un mismo marco de objetivos, prioridades y métricas compartidas.

3.   One Goal (Un solo objetivo) →
Refiere a la unidad de propósito: toda la compañía orientada hacia un resultado común —en el caso de Ford, la recuperación y rentabilidad sostenida—. Fomenta la corresponsabilidad: el éxito o el fracaso son colectivos, no de un área concreta.

En conjunto, el lema resume una filosofía de liderazgo integrador: derribar los compartimentos estancos, alinear la estrategia con la ejecución y crear una cultura en la que todos los niveles de la empresa remen en la misma dirección. En esencia, “One Team, One Plan, One Goal” es el antídoto contra la fragmentación organizativa y la cultura de feudos —justamente el tipo de desafío que hoy enfrenta Telefónica con su “Transform & Grow”.

El verdadero éxito del plan no se medirá en los informes trimestrales, sino en la capacidad del grupo para reconquistar su identidad industrial y tecnológica. Solo entonces el Plan “Transform & Grow” de Telefónica dejará de ser un lema para convertirse, como ocurrió con Ford, en un punto de inflexión histórico.

Ya lo dijo Michael Porter: “La estrategia consiste en tomar decisiones, en hacer concesiones, en elegir deliberadamente ser diferente”.