El ser humano, a lo largo de la historia, siempre ha tenido que enfrentarse al cambio. Cambiar implica salir de lo conocido, romper rutinas, desafiar miedos y adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque el cambio puede generar incertidumbre, también es el motor que impulsa la evolución personal y colectiva.
Los filósofos griegos reflexionaron profundamente sobre este tema. Heráclito de Éfeso, por ejemplo, afirmaba que “todo fluye” (panta rhei) y que nada permanece igual; según él, el cambio es la esencia misma de la vida. Esta idea nos recuerda que resistirse al cambio es resistirse a la propia naturaleza humana, pues el mundo, las personas y las ideas están en constante transformación.
Por otro lado, Sócrates sostenía que el conocimiento y la sabiduría surgen del cuestionamiento. Enfrentar el cambio, desde su visión, es una oportunidad para conocerse a uno mismo y crecer interiormente. Platón, su discípulo, entendía el cambio como un proceso hacia la verdad: el alma se eleva al comprender nuevas realidades. Y Aristóteles veía el cambio como parte del desarrollo natural de todas las cosas, donde cada ser busca alcanzar su plenitud, su “fin” o telos.
En el plano personal, el cambio nos afecta emocionalmente porque nos obliga a soltar aquello que nos da seguridad. El miedo, la duda o la tristeza son reacciones naturales ante lo desconocido. Sin embargo, también despierta en nosotros la capacidad de adaptación, la creatividad y la fortaleza interior. Es a través del cambio que el ser humano descubre de lo que es capaz y da sentido a su existencia. En definitiva, como ya intuían los antiguos griegos, el cambio no es un enemigo, sino una parte esencial de la vida. Solo quien acepta el movimiento constante del mundo y de sí mismo puede alcanzar la sabiduría y la plenitud.
Cuando Steve Jobs regresó a Apple en 1997, la empresa se encontraba al borde de la bancarrota. Su catálogo de productos era confuso, su identidad estaba diluida y las pérdidas millonarias amenazaban su supervivencia. En apenas una década, Jobs no solo logró salvarla, sino que la transformó en una de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo. Aquella recuperación no fue fruto del azar, sino de una estrategia integral que combinó racionalización, innovación, control interno y una visión estética coherente.
El primer paso de Jobs fue simplificar. Nada más asumir el mando, redujo drásticamente el número de productos y eliminó proyectos redundantes. Concentró los recursos en una línea clara de cuatro modelos: ordenadores de escritorio y portátiles, cada uno con versiones para el mercado doméstico y profesional. Este enfoque eliminó ineficiencias, redujo costes y permitió enfocar el talento en productos realmente competitivos. Su mensaje fue contundente: “Haz menos cosas, pero hazlas increíblemente bien.”
El segundo gran movimiento fue recuperar el control del proceso productivo. Jobs consideraba que externalizar en exceso la innovación debilitaba la esencia de Apple, por lo que impulsó un proceso de insourcing, trayendo de vuelta al interior de la empresa las funciones estratégicas más críticas. El diseño industrial y de producto pasó a estar bajo el liderazgo de Jonathan Ive y un equipo pequeño pero extremadamente creativo. El desarrollo de hardware y software se reintegró en Cupertino, asegurando su evolución coordinada. También el marketing, la experiencia de usuario y el control del ecosistema volvieron a gestionarse internamente, eliminando dependencias externas. Apple volvió a decidir cada detalle de sus productos, recuperando la coherencia técnica, estética y funcional que definiría su identidad.
Aun así, Jobs mantuvo la producción física externalizada a socios como Foxconn, lo que le permitió optimizar costes sin renunciar a la supervisión total y al diseño propio. De esta manera combinó la eficiencia industrial con la exclusividad tecnológica.
El proceso de insourcing no implicó más empleo de inmediato. Al contrario, durante los primeros meses hubo recortes importantes: unos 3.000 empleados fueron despedidos en 1997 dentro de la reestructuración de divisiones deficitarias, se eliminaron capas intermedias de gestión y se cerraron proyectos poco rentables como el Newton. Sin embargo, aquella fase de contracción inicial dio paso a un crecimiento sostenido. En el año 2007, con el éxito de productos como el iMac, el iPod y el iPhone, Apple había más que duplicado su plantilla, pasando de apenas 8.000 a más de 20.000 empleados.
El renacimiento de la marca se consolidó con el diseño. Jobs y Ive impulsaron una revolución estética que comenzó con el iMac G3 de 1998, con su carcasa translúcida y colorida. Ese producto marcó el inicio de una filosofía en la que todo —desde el embalaje hasta la interfaz— debía transmitir simplicidad y elegancia. Apple no solo cambió su imagen, sino que redefinió la relación emocional del usuario con la tecnología.
A partir del año 2001, la compañía se convirtió en sinónimo de innovación. El iPod y iTunes transformaron la industria musical, el iPhone revolucionó la telefonía, la App Store creó un nuevo modelo económico digital y el iPad introdujo un formato de consumo totalmente nuevo. Cada producto reforzaba al anterior dentro de un ecosistema cerrado que era fruto directo del control absoluto sobre el hardware, el software y la experiencia de usuario.
La disciplina operativa también fue clave. Jobs incorporó a Tim Cook para reorganizar la cadena de suministro, reducir inventarios y aplicar un modelo “just-in-time” inspirado en Toyota. Apple pasó de tener exceso de stock a trabajar con procesos de alta eficiencia que aumentaron su liquidez y su rentabilidad, convirtiéndola en una empresa ligera, sólida y autosuficiente.
Por último, Jobs comprendió que la tecnología debía ir acompañada de un mensaje. Las campañas como “Think Different” no solo relanzaron la marca, sino que la convirtieron en un símbolo de creatividad, rebeldía e innovación. Las presentaciones de producto, los famosos keynotes, se transformaron en auténticos rituales globales de comunicación emocional.
El resultado de aquel proceso fue un renacimiento sin precedentes. Apple pasó de estar al borde del colapso a convertirse en un referente mundial de eficiencia, innovación y diseño. La combinación de purga organizativa, reinternalización del talento, disciplina financiera y control creativo devolvió coherencia y propósito a la compañía.
Hoy, Telefónica busca emprender un camino similar. Siguiendo el espíritu de Apple, la empresa ha definido su Plan Estratégico 2026–2030, que se pondrá en marcha el 1 de enero próximo bajo el liderazgo de Marc Murtra. El plan se basa en las mismas palancas que guiaron la transformación de Cupertino: foco en los mercados clave, disciplina financiera, consolidación selectiva, crecimiento moderado y una nueva política de dividendo. En otras palabras, se trata de “hacer un Apple” adaptado al contexto de una telco global.
El primer paso será la simplificación radical del portafolio. Telefónica concentrará su oferta en cuatro grandes áreas: Hogar (conectividad, televisión, servicios OTT y seguridad), Profesional y Pymes (conectividad gestionada, ciberseguridad y cloud ligero), Empresa (redes gestionadas, SD-WAN/SASE, nube soberana y seguridad 24/7) y Plataformas/Mayorista (fibra, infraestructura, torres y APIs de red). Las líneas con baja rentabilidad o sin sinergias con los mercados core —España, Reino Unido, Alemania y Brasil— serán canceladas o segregadas. El objetivo es reducir el número de tarifas en un 60%, aumentar el margen comercial por línea en 200–300 puntos básicos y reducir el churn en un 15%.
En paralelo, se aplicará un proceso de insourcing selectivo de las capas más estratégicas. Telefónica internalizará la experiencia digital, con una aplicación única y un front-end omnicanal, y desarrollará internamente su motor tarifario y CRM, las capas de red programable y las soluciones de inteligencia artificial y analítica avanzada orientadas a personalización, prevención de fraude y mejora del NPS. La ciberseguridad será tratada como un pilar central del valor de la marca. El outsourcing se mantendrá únicamente en las áreas de campo, logística y obra civil, pero bajo contratos enfocados a garantizar niveles de servicio (SLA) exigentes. El objetivo de este cambio es mejorar el NPS digital en 15 puntos, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos servicios en un 40% y lograr que más del 85% de las incidencias se resuelvan en canales propios.
El tercer eje del plan será la creación de un ecosistema cerrado-abierto inspirado en el modelo Apple. Telefónica unificará conectividad, contenidos, seguridad, almacenamiento y servicios digitales en una oferta integrada, un único bundle por segmento con identidad clara. Para los hogares, se combinarán fibra, móvil, televisión, seguridad del hogar y soporte premium; para las pymes, conectividad gestionada, protección de dispositivos y servicios bajo demanda; y para las empresas, soluciones de red, cloud y ciberseguridad avanzada. Además, Telefónica abrirá sus APIs de red a terceros para permitir el desarrollo de servicios sobre la infraestructura con modelos de reparto de ingresos, como juegos online o IoT industrial. Se espera que esta estrategia incremente el ARPU de los bundles (conjunto de productos o servicios que se sirven agrupados) en un 10–15%, eleve la adopción de más de dos servicios por cliente por encima del 65% y logre que los ingresos por plataforma representen al menos el 10% del total retail.
La marca y el retail también serán renovados. Siguiendo la filosofía “Think Different”, Telefónica transformará sus tiendas y corners en espacios de experiencia tecnológica, donde los usuarios puedan probar la conectividad Wi-Fi 7, experimentar el gaming de baja latencia o conocer sistemas de seguridad inteligentes. Las campañas de comunicación compartirán una identidad común en todos los mercados bajo la promesa “más simple, más seguro, más tuyo”, y se celebrarán keynotes trimestrales para presentar innovaciones y reforzar la relación con el público y los inversores.
En materia operativa, la compañía adoptará una disciplina “just-in-time” que aplicará rigor y eficiencia a la gestión de capital. Las inversiones en fibra y 5G se evaluarán mediante micro casos de negocio con retorno inferior a 36 meses. Se integrarán soluciones de inteligencia artificial para optimizar rutas, anticipar averías y lograr que más del 90% de las incidencias se resuelvan a la primera. Asimismo, se impulsarán desinversiones en activos no estratégicos —como inmuebles o participaciones minoritarias— para financiar las áreas esenciales, garantizando un retorno del capital invertido (ROCE) superior al 12%.
El crecimiento inorgánico se abordará con precisión quirúrgica. Telefónica utilizará fusiones y adquisiciones para fortalecer capas de diferenciación —como ciberseguridad, inteligencia artificial o experiencia digital— y establecerá alianzas para los segmentos intensivos en capital, como contenidos y cloud. El objetivo es capturar sinergias equivalentes al 1–1,5% de los ingresos anuales y mantener la relación deuda/EBITDA estable o a la baja.
En cuanto al talento, la compañía priorizará la recualificación sobre los recortes. Se lanzará la academia “Skill Up Spain” para migrar a parte del personal de operaciones tradicionales hacia roles en software, datos y seguridad. Los incentivos estarán ligados a la mejora del NPS, al aumento del ARPU digital y a la reducción del time-to-market, buscando que la proporción de plantilla en roles digitales aumente entre 15 y 20 puntos y el clima interno (eNPS) mejore en 10 puntos.
Finalmente, la privacidad y la soberanía digital se consolidarán como un sello distintivo. Telefónica promoverá el cifrado extremo a extremo, la transparencia en el uso de datos y el desarrollo de una nube soberana orientada a empresas y administraciones públicas. La seguridad y la confianza serán pilares de su propuesta de valor, con el objetivo de aumentar los ingresos B2B en seguridad un 30% anual y que más de la mitad de su base de clientes adopte funcionalidades avanzadas de privacidad.
Estas medidas están alineadas con la hoja de ruta presentada en el Capital Markets Day del 4 de noviembre, que marca un foco claro en mercados core, consolidación selectiva, crecimiento moderado —con una tasa anual compuesta de entre 1,5 y 2,5% hasta 2028 y de 2,5 a 3,5% hasta 2030— y una disciplina financiera sostenida.
El resultado esperado en un horizonte de entre 24 y 36 meses es una mezcla de ingresos más saludable, con los servicios digitales representando entre el 10 y el 15% del total retail, un aumento del ARPU y de la retención de clientes, un uso más eficiente del CapEx y una prima de valoración derivada de la mayor visibilidad de caja y la diferenciación de producto.
En definitiva, “hacer un Apple” en versión Telefónica no significa copiar un modelo, sino recuperar una filosofía: el control, la simplicidad y la innovación centrada en el cliente, apoyadas en disciplina financiera y propósito europeo. Como decía Steve Jobs, “haz menos cosas, pero hazlas increíblemente bien”. Telefónica aspira a convertir esa frase en su guía para la próxima década.
En los próximos días, Murtra tiene por delante una tarea tan delicada como decisiva: preparar a Telefónica para una nueva etapa. No se trata solo de lanzar un plan o de anunciar grandes titulares, sino de crear el clima adecuado para que toda la compañía entienda hacia dónde va y por qué este cambio es necesario.
El primer paso será transmitir una visión clara y sencilla. Murtra necesita explicar, con palabras directas, qué significa realmente este nuevo plan. Debe hacer entender a todos —desde los directivos hasta el personal de tienda o los técnicos de campo— que el objetivo no es hacer más cosas, sino hacerlas mejor. Telefónica no busca crecer por volumen, sino por valor: concentrarse en lo que sabe hacer, recuperar el control de sus procesos y volver a enamorar a sus clientes con productos y servicios simples, útiles y de calidad.
En segundo lugar, Murtra deberá alinear y renovar su equipo directivo. Antes de mover una sola pieza operativa, es esencial que todos los responsables —de tecnología, finanzas, operaciones, marketing y recursos humanos— compartan una única hoja de ruta, sin dudas ni interpretaciones paralelas. El liderazgo, en esta fase, no se demuestra con discursos, sino con hechos: reuniones ágiles, decisiones firmes y objetivos comunes. Para lograrlo, será necesario romper con la estructura heredada del llamado “palletismo” y construir un nuevo núcleo de mando integrado por personas con criterio, visión y capacidad de pensar diferente; líderes que no repitan lo establecido, sino que se atrevan a cuestionar, innovar y ejecutar con convicción. Una vez asegurada la cohesión en la cúpula, Murtra deberá activar una comunicación interna potente. La plantilla necesita sentir que forma parte del cambio, no que lo sufre. Habrá que explicar el “por qué” de cada medida, incluso las más difíciles, y mostrar que detrás de la eficiencia o la simplificación hay una apuesta por el futuro y el talento. La confianza de los empleados es la base para que el plan arranque sin resistencias internas.
Al mismo tiempo, conviene que empiece a limpiar el terreno. No hace falta esperar a enero para iniciar pequeños ajustes. Puede ir eliminando proyectos secundarios, reduciendo la burocracia y reordenando prioridades presupuestarias. Estos primeros movimientos enviarán un mensaje claro de que el cambio es real, no teórico, y de que Telefónica ya se está preparando para actuar con más agilidad.
Otro frente importante será el de los inversores y los mercados. Murtra debe ofrecerles una narrativa creíble y tranquila: explicar que la compañía va a ser más selectiva en sus inversiones, que reducirá costes sin perder capacidad de innovación y que su foco está en generar valor sostenible. No se trata de prometer un crecimiento espectacular, sino de mostrar disciplina, realismo y confianza.
De forma paralela, es fundamental escuchar al cliente. Antes de redefinir productos o tarifas, conviene recopilar información de lo que realmente quieren los usuarios. Murtra puede ordenar revisiones rápidas de satisfacción y feedback sobre la experiencia digital, los precios, la atención al cliente y la oferta de servicios. Esta información servirá para ajustar el nuevo modelo y evitar decisiones que se sientan desconectadas de la realidad.
En el frente interno, Recursos Humanos tendrá que empezar a preparar los cimientos de la recualificación con nuevos criterios a los que se venían implantando. No se puede cambiar una empresa sin cambiar sus capacidades. Para lo cual es imprescindible cambiar a las personas que fracasaron en dicha situación por personas con ideas nuevas en esta nueva misión. Por eso, lanzar cuanto antes la “Academia Skill Up Spain” —aunque sea en versión piloto— ayudará a dar una señal de futuro: los empleados sabrán que el objetivo no es recortar, sino transformar.
Finalmente, Murtra debería mostrar liderazgo visible, no solo en los despachos sino en el terreno. Un gesto simple, como visitar centros de atención o de control de la operadora, tiendas o demás instalaciones para hablar directamente con los empleados, vale más que una nota de prensa. Su presencia ayudará a crear credibilidad y a contagiar el espíritu del cambio.
En resumen, los próximos días antes del 1 de enero que entra en vigor el nuevo plan estratégico, debe servir para preparar a la compañía emocional y organizativamente antes del arranque oficial del plan. Murtra no necesita grandes anuncios, sino pasos firmes y visibles: una visión clara, un equipo alineado, comunicación transparente, pequeñas acciones que anticipen el rumbo, serenidad frente a los inversores y cercanía con los empleados.
El éxito del nuevo desafío no dependerá solo de las cifras, sino de la confianza que logre construir en torno a esa idea simple que un día guio a Steve Jobs y que hoy Telefónica hace suya: hacer menos cosas, pero hacerlas mejor.
Para terminar el post quiero manifestar que Telefónica se encuentra en un punto de inflexión histórico. No se trata únicamente de ajustar procesos, lanzar un plan estratégico o redefinir un catálogo; se trata de una transformación profunda, casi filosófica, que exige romper con viejas inercias y soltar el lastre del “palletismo”, esa cultura de la comodidad, la burocracia y la inercia que ha frenado su evolución durante demasiado tiempo.
El cambio que necesita Telefónica no es superficial ni cosmético, sino estructural y humano. Implica recuperar el espíritu inconformista que en su día la convirtió en pionera, asumir que la estabilidad no es sinónimo de éxito y entender que la innovación nace del cuestionamiento, no del hábito. Como decía Heráclito, “nada es permanente, salvo el cambio”. Y en esa verdad atemporal se encuentra la clave de su futuro.
Murtra y su equipo deben liderar no solo una reestructuración empresarial, sino una revolución cultural: sustituir el miedo a equivocarse por la pasión por aprender; reemplazar la jerarquía inmóvil por el talento ágil; transformar la rutina en propósito. Es el momento de recuperar el control, de pensar diferente, de actuar con la audacia y la claridad que exigen los tiempos.
Soltar el “palletismo” no significa perder identidad, sino liberarse del peso que impide avanzar. Significa volver a creer que una empresa europea puede ser referente global si une visión, disciplina e innovación. Telefónica tiene la historia, la infraestructura y el talento para hacerlo; lo único que necesita ahora es coraje para cambiar.
Porque, al final, como ya intuyeron los filósofos griegos, solo quien se atreve a transformarse alcanza la plenitud. El verdadero desafío de Telefónica no está en su tecnología, sino en su capacidad de redefinirse a sí misma.
Ya lo dijo Sócrates: “El secreto del cambio es enfocar toda tu energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo.”
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