TELEFÓNICA, LA PERSECUCIÓN DE LA EXCELENCIA A TRAVÉS DEL "MOMENTO DE LA VERDAD"

 

El concepto de momento de la verdad fue acuñado por el ex presidente de SAS (Scandinavian Airlines System), Jan Carlzon, para motivar a sus empleados en una época en que la aerolínea estaba en crisis. Los convenció de que cada contacto con un cliente y cualquier empleado de la aerolínea constituía un momento de la verdad. Es en esos breves contactos o encuentros en los que el cliente toma una determinación acerca de la calidad del producto y/o servicio ofrecido. En el caso de SAS, significaba que el personal enfrentaba unos 50.000 momentos de la verdad en el día. Al lograr un alto nivel de calidad en cada uno de estos contactos la empresa paso de una profunda crisis económica a la rentabilidad en dos años. Los momentos de la verdad son todos aquellos contactos efectivos que establece el cliente con la empresa y, sobre la base de los mismos, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio. Estas interacciones no solamente las establece el cliente con el personal de contacto, sino también con el soporte físico en el proceso de servucción (proceso sistemático y coherente de una empresa para organizar y gestionar los recursos, tanto físicos como humanos, necesarios para la prestación de un servicio). Para mejorar la calidad de servicio de una empresa es importante preguntarse: ¿Cuántos momentos de la verdad se presentan? Cada empresa tiene distintos momentos de la verdad, pero independientemente de la cantidad, cada uno de ellos debe manejarse hacia un resultado positivo de alto nivel de calidad para el cliente con el objetivo de lograr su lealtad.

De acuerdo a lo señalado, se debe considerar los siguientes aspectos:

• El momento de la verdad no es positivo o negativo en sí mismo, sino que de acuerdo a la forma en que se maneje ese encuentro, lo convierte en una experiencia positiva o negativa para el cliente.
• Un momento de la verdad no significa necesariamente contacto humano. Puede ser, por ejemplo, las condiciones edilicias, la iluminación, etc. Por lo tanto es fundamental cuidar el mantenimiento del contexto del servicio. Es muy importante que la infraestructura de un negocio opere como un contexto de servicio satisfactorio para el cliente, pero lo fundamental es el producto/servicio en sí mismo.
  

Hoy he podido ver una comparecencia de dos directivos de la Telefónica actual, el consejero delegado del Grupo Telefónica, Emilio Gayo y el presidente de Telefónica de España, Borja Ochoa, en la que salió a colación una palabra mágica que es perseguida por todo directivo de una empresa de servicios, EXCELENCIA. Esta palabra es como un elixir para la eterna juventud de una compañía, que persigue sobrevivir en un mercado donde la competencia es feroz como el sector de las telecomunicaciones. La excelencia impulsa a las compañías a superar las expectativas del cliente y a liderar en su industria. Implica tener una mentalidad de mejora constante y la disposición de adoptar prácticas y tecnologías innovadoras. La excelencia no es un estado fijo, sino que es un viaje hacia la mejora continua en todos los aspectos del negocio con el fin de lograr un objetivo de calidad que sorprenda al cliente en la prestación del servicio o producto. Las diferencias que existen entre calidad y excelencia son las siguientes:

• Enfoque y Objetivos: La calidad se centra en cumplir con los requisitos y estándares existentes para satisfacer las necesidades del cliente. La excelencia se centra en superar esos estándares y en buscar constantemente formas de mejorar y liderar en el mercado.
• Requisitos Normativos: La calidad se mide en función de la conformidad con los requisitos definidos en las normas ISO, como la ISO 9001. La excelencia no está sujeta a estándares específicos, aunque puede basarse en ellos como punto de partida.
• Mentalidad y Cultura: La calidad promueve una cultura de cumplimiento y mejora dentro de las compañías. La excelencia promueve una cultura de innovación y mejora continua en todos los niveles de la compañía.
• Cliente vs. Innovación: La calidad se enfoca en satisfacer al cliente y cumplir con sus expectativas. La excelencia va más allá, buscando sorprender al cliente y liderar en la industria a través de la innovación.

La calidad y la excelencia por tanto son conceptos distintos en los sistemas de gestión de las compañías basados en normas ISO u otras. La calidad se enfoca en cumplir con los requisitos y estándares establecidos para satisfacer al cliente, mientras que la excelencia implica superar esos estándares y buscar constantemente la mejora continua e innovación.

Una buena herramienta para buscar dicha excelencia la encontramos en el Modelo Kano, la cual es una herramienta desarrollada por el profesor japonés, Noriaki Kano, en la década de 1980, que se utiliza para comprender y priorizar las expectativas y necesidades de los clientes en relación con un producto o servicio. Se basa en la premisa de que no todas las características o atributos de un producto tienen el mismo impacto en la satisfacción del cliente. Estos atributos se dividen en cinco categorías:

• Me gusta: Son atributos que generan una gran satisfacción cuando están presentes y una insatisfacción considerable cuando faltan. Son considerados como aspectos altamente deseables y responden a preguntas funcionales.
• Lo espero: Estos atributos son importantes para los clientes y se espera que estén presentes en el producto. Su ausencia genera insatisfacción, pero no generan un entusiasmo desmedido cuando están presentes. También responden a preguntas funcionales.
• Soy neutral: Estos atributos no afectan significativamente la satisfacción del cliente, ya sea porque se dan por sentado o porque su presencia o ausencia no se nota de manera importante. Son respuestas a preguntas funcionales.
• Puedo tolerarlo: Son atributos que no generan gran satisfacción cuando están presentes, pero su ausencia puede causar insatisfacción. Los clientes los aceptan aunque no los valoren mucho. Son respuestas a preguntas disfuncionales.
• No me gusta: Estos atributos generan insatisfacción cuando están presentes y satisfacción cuando están ausentes. Son aspectos no deseados y deben evitarse. Responden a preguntas disfuncionales.

El Modelo Kano es una herramienta poderosa para comprender y mejorar la satisfacción del cliente. Al identificar y priorizar los atributos de tu producto o servicio de acuerdo con las nuevas categorías de Kano, teniendo en cuenta las respuestas funcionales y disfuncionales, la dirección de la compañía que adopta dicho modelo puede tomar decisiones más informado y enfocarte en áreas que realmente marquen la diferencia para llegar a esa excelencia.

Clasificación de atributos:

• Atributos unidimensionales o normales: Son aquellos atributos que generan satisfacción si están presentes o insatisfacción si no lo están. Son generalmente los factores que determinan la elección de uno u otro modelo por parte del cliente (ej. que un vehículo posea, o no, aire acondicionado).
• Atributos atractivos: Son los atributos que generan satisfacción cuando están presentes pero no causan insatisfacción si no están. El cliente no espera que estén, pero si aparecen logra un efecto positivo y de agrado (ej. una línea de buses urbana cuyas unidades cuenten con un tomacorrientes para cargar la batería del móvil).
• Atributos requeridos (must-be): Son atributos que tienen que estar, no pueden faltar. Su ausencia producirá indefectiblemente insatisfacción del cliente (ej. una laptop debe contar con, al menos, un puerto USB) 
• Atributos indiferentes: Son aquellos atributos que el cliente suele no advertir, por lo que no generan ni satisfacción ni insatisfacción. Son completamente prescindibles. Deben ser eliminados porque generan un costo innecesario (ej. algunas aplicaciones que vienen por defecto en los teléfonos móviles y que nadie utiliza).
• Atributos inversos o de rechazo: Son atributos que agregan características especiales que el cliente no espera y que le generan insatisfacción si están presentes (ej. el menú de un smart TV que tenga demasiadas opciones de configuración para un cliente que sólo mirará TV convencional). Aquí el error suele estar en la segmentación del cliente, en entregarle un producto a un cliente que busca otra cosa, quizás algo más simplificado.

A todo lo que genera satisfacción inesperadamente, Kano lo denomina como delighter, lo que puede traducirse como algo 'que encanta' o 'da placer'. 

Cuando una compañía como Telefónica quiere lograr la excelencia en la gestión empresarial, debe centrarse en varios aspectos clave como son: la planificación estratégica, la gestión financiera, la gestión de recursos humanos, la innovación y el liderazgo. Vamos a ver estos aspectos en detalle y explicar cómo pueden ayudar a las compañías:

1. Planificación estratégica: La planificación estratégica es esencial para la excelencia en la gestión empresarial. Una buena estrategia empresarial debe ser clara, coherente y realista, y debe abordar los principales desafíos y oportunidades que enfrenta la compañía. La planificación estratégica también debe estar alineada con los objetivos y valores de la empresa, y debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial.
2. Gestión financiera: Las compañías deben tener una visión clara de sus finanzas y asegurarse de que sus recursos se están utilizando de manera efectiva y eficiente. Esto incluye la gestión de costes, la planificación de presupuestos, la gestión de flujos de efectivo y la evaluación regular del rendimiento financiero.
3. Gestión de recursos humanos: Este es un componente crítico para cualquier compañía, en Telefónica más, si se tienen en cuenta el devenir de estos últimos 28 años que han estado teñidos de presidencias salpicadas con reducciones de plantilla constantes. Estas fueron efectuadas por medio de EREs y PSI, creando una distorsión en la percepción del empleado con el sentido propio que tiene una compañía, como es la que abandera en su: visión, misión y valores,  siendo sustituida por la propia del empleado, que básicamente no coincide. Las compañías deben asegurarse de que el personal tiene el talento necesario para la nueva estrategia, proporcionando un entorno laboral seguro, saludable y productivo para sus empleados. Esto incluye la implementación de políticas y prácticas de recursos humanos justas y equitativas, el desarrollo de programas de capacitación y desarrollo de habilidades, y la promoción de una cultura empresarial positiva y colaborativa.
4. Innovación: Tras los recursos humanos, esta es la segunda palanca más importante. Las compañías  deben estar constantemente buscando nuevas formas de mejorar sus productos, servicios y procesos, y deben estar dispuestas a asumir riesgos controlados para lograrlo. Esto incluye la inversión en investigación y desarrollo, la colaboración con socios y proveedores externos, y la adopción de tecnologías emergentes y disruptivas. En este aspecto las compañías de telecomunicaciones tienen un gap estratosférico con los hiperescaladores como: Google, Apple, Microsoft, Facebook, Amazon, etc. Un ejemplo, en el año 2024 Alphabet (Google) invirtió en I+D 39.804 millones de euros, 50,7 veces más que Telefónica https://tinyurl.com/yc2fmak9
5. Liderazgo: Los líderes empresariales deben ser visionarios, inspiradores y capaces de motivar a sus equipos con sus acciones, mostrando coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, para alcanzar los objetivos de la compañía. Esto incluye la creación de una visión clara y compartida de la empresa, la construcción de relaciones sólidas y de confianza con los empleados y otros socios y la promoción de una cultura empresarial innovadora, inclusiva y ética.

Hoy podía leer en la prensa que la Asociación Nacional de Operadores de Telecomunicaciones y Servicios de Internet (AOTEC) formada por más de 150 operadores locales y durante la reciente presentación del congreso AOTEC 2025 ha compartido su visión sobre la consolidación del sector. Esta asociación considera que las fusiones entre operadores son el resultado normal en un sector con tanta competencia como el mercado de las telecomunicaciones, pero defiende que la consolidación no debería producirse de manera “forzada” a base de regulación. Para ello que los operadores de cercanía ven una oportunidad en un sector que apunta cada vez más a la consolidación: el presidente de la AOTEC, Antonio García Vidal, aseguró que cuanto más grandes sean los principales operadores, más problemas tendrán para atender a sus clientes de forma personalizada y cercana. A su vez, la vicepresidenta de la asociación, María Jesús Cauhe, señala que “frente a la destrucción de empleo en las grandes compañías, los operadores locales seguimos creciendo en el medio rural, generando empleo, abriendo tiendas y asentando población, evitando una fuga de talento” https://tinyurl.com/3k3ccsf2 Esta es una llamada de atención severa a compañías como Telefónica, que tienen que tener argumentos, propósitos y acciones que alimenten esa excelencia que hoy se pregonaba en la en el video por el consejero Gayo y el presidente Ochoa, como medio de llegar al deleite para los clientes, sorprendiéndolos y superando sus expectativas.  

Para terminar el post, quiero decir que Jan Carlzon fue un adelantado en el tiempo que nos dejó momentos en el “management” en gestión de compañías de servicios como Telefónica, impagables. Deseo y espero que el nuevo plan estratégico que presente el equipo directivo de Murtra, contenga acciones y medidas que ahonden en esa búsqueda del “momento de la verdad”… Los “stakeholders” de la compañía lo agradecerán, pero sobre todo, si se hace un cambio profundo en la forma de gestionar el principal elemento, los RRHH, aumentará el compromiso de los mismos y la satisfacción de los clientes.

Ya lo dijo Jan Carlzon: “En la nueva SAS, lo único importante es un cliente satisfecho”.