TELEFÓNICA 2025: RÉCORD DE PÉRDIDAS Y UN GIRO ESTRATÉGICO BAJO ESCRUTINIO

 

Una anécdota que puede aportar un matiz crítico al cierre del ejercicio del año 2025 es recordar lo que ocurrió en el año 2002, cuando tras el estallido de la burbuja tecnológica Telefónica presentó pérdidas históricas superiores a los 5.500 millones de euros. En aquel momento, la compañía había invertido fuertemente en expansión internacional y en licencias UMTS (3G) en Europa, en plena euforia tecnológica. Cuando el mercado se contrajo, muchas de esas inversiones tuvieron que ser ajustadas contablemente, generando un fuerte impacto en resultados.

Lo relevante de aquel episodio no fue solo la magnitud de las pérdidas, sino la reflexión posterior: durante años se debatió si la compañía había asignado capital en exceso en mercados y activos cuya rentabilidad tardó mucho más de lo previsto en materializarse. Esa experiencia dejó una enseñanza clara en el sector: en telecomunicaciones, el tamaño de la inversión no garantiza el retorno si el entorno competitivo o tecnológico cambia más rápido de lo esperado.

Traer esa referencia al contexto del año 2025 introduce una mirada crítica sin especulación: cuando coinciden pérdidas operativas relevantes, provisiones extraordinarias y fuertes compromisos de inversión en mercados maduros, la cuestión no es únicamente soportar el impacto contable, sino asegurarse de que el capital asignado generará retornos suficientes para evitar que el ejercicio quede como otro ejemplo de inversión intensiva con recuperación prolongada.

 

El ejercicio 2025 se perfila como uno de los años más exigentes para Telefónica en términos contables y financieros. A las pérdidas netas de 1.080 millones de euros registradas en los nueve primeros meses del año se suma la provisión extraordinaria de 2.500 millones de euros asociada al ERE del cuarto trimestre, así como el impacto proporcional de las pérdidas de su filial británica Virgin Media O2 (VMO2), de las que le corresponde aproximadamente la mitad, en torno a 925 millones de euros. En conjunto, estas magnitudes sitúan el impacto acumulado por encima de los 4.500 millones de euros en términos contables.

Este escenario combina resultados operativos débiles en determinados negocios, decisiones estratégicas de reestructuración con fuerte impacto inmediato en cuentas y un desempeño negativo relevante en el mercado británico, uno de los considerados estratégicos por el grupo. Analizar esta situación requiere separar los efectos extraordinarios de los estructurales, distinguir entre impacto contable y generación real de caja, y contextualizar el ejercicio dentro del proceso de transformación que atraviesa la compañía. Solo desde ese enfoque puede evaluarse con rigor el alcance real de los resultados y su implicación para la sostenibilidad financiera futura del grupo.

En 2025 la filial británica Virgin Media O2 (VMO2) —participada a partes iguales por Telefónica y Liberty Global— experimentó un vuelco significativo en sus resultados financieros que ha generado atención en medios económicos y tecnológicos. Según las cuentas oficiales presentadas por la compañía, VMO2 cerró el año con pérdidas netas de 1.617,7 millones de libras esterlinas (alrededor de 1.850 millones de euros), frente a unas pérdidas prácticamente simbólicas de 16,5 millones de libras en 2024, lo que supone un aumento de más de 98 veces respecto al ejercicio anterior. Esto ha sido interpretado como una señal de que el mercado británico de telecomunicaciones está extremadamente competitivo y que los costes de inversión en infraestructura —especialmente en redes de fibra y servicios móviles— están presionando con fuerza a los resultados operativos de VMO2 https://bit.ly/4qR5fBJ  

Durante 2025, la cifra de ingresos totales de VMO2 también se redujo: la empresa facturó unos 10.113 millones de libras, un descenso de alrededor del 5,3 % respecto al año anterior, con una caída especialmente marcada en el segmento móvil y un crecimiento moderado en el negocio fijo. El beneficio bruto de explotación ajustado (Ebitda) se mantuvo casi plano pero también marginalmente inferior a 2024, y el flujo de caja libre ajustado se redujo en más de un 20 % respecto al ejercicio anterior, reflejando tensiones en la generación de efectivo.

La operadora británica también ha tenido que convivir con pérdidas netas de clientes, tanto en banda ancha fija como en móvil, algo que amplifica sus retos de crecimiento en un contexto donde otros operadores como BT Openreach dominan buena parte de la infraestructura nacional https://bit.ly/4cp0VWP

Este resultado se produce en medio de una estrategia de expansión y consolidación más amplia. Telefónica y Liberty Global, junto con el fondo InfraVia Capital, anunciaron la adquisición de Netomnia —el segundo mayor operador alternativo de redes de fibra del Reino Unido— por un importe cercano a 2.000 millones de libras (unos 2.294 millones de euros), a través de su joint venture de fibra Nexfibre. Esta operación busca integrar la red y los clientes de Netomnia en la infraestructura conjunta y ampliar fuertemente la cobertura de fibra, con el objetivo de alcanzar aproximadamente 8 millones de hogares a finales de 2027. Junto con la propia red de VMO2, la huella combinada podría superar los 20 millones de hogares https://bit.ly/3MVqvIm

Los analistas y medios británicos han señalado que esta compra no solo fortalece la posición competitiva de VMO2 frente a rivales tradicionales como BT Openreach, sino que también responde a la necesidad de buscar escala y eficiencia en un mercado que ha visto una intensa competencia de proveedores alternativos. Parte de la financiación de esta operación proviene del propio fondo InfraVia, que asume la mayor parte de la inversión, mientras que Telefónica y Liberty aportan una porción menor del capital https://bit.ly/4aH3mRJ 

En paralelo, algunas fuentes señalan que este contexto de resultados y de pérdidas de clientes ha llevado a la empresa a advertir sobre perspectivas más modestas para 2026, anticipando continuas presiones en ingresos y rentabilidad por la intensa competitividad y la necesidad de ajustes en precios y promociones. https://bit.ly/46DOX83

En conjunto, estas noticias dibujan un escenario en el que Virgin Media O2 afronta un año difícil desde el punto de vista financiero, pero también impulsa movimientos estratégicos para reforzar su inversión en redes de nueva generación, consolidar activos digitales en el Reino Unido y competir mejor en uno de los mercados europeos más dinámicos del sector de las telecomunicaciones.

A la vista de los resultados de Virgin Media O2 (VMO2) en el año 2025 y de las decisiones estratégicas que se han tomado en Telefónica en los últimos años, la pregunta que planteo es, ¿Tiene sentido invertir en el mercado británico si los resultados son malos y ese mercado no está dentro de la Unión Europea? La respuesta a dicha cuestión merece un análisis riguroso, que compare realidades económicas y estratégicas, sin elucubraciones y con una tabla comparativa de cifras clave lo más objetiva posible a partir de los datos públicos disponibles.

Contexto: Mercados de Telefónica

Telefónica, en su evolución reciente, ha redefinido su perímetro de negocio. Hasta el año 2025 tenía presencia tanto en Europa (España, Alemania, Reino Unido con VMO2) como en varios países de Latinoamérica, principalmente Argentina, Perú, Ecuador, Uruguay y otros. En los últimos años ha hecho dos grandes movimientos estratégicos:

1. Salida escalonada de varios países latinoamericanos mediante ventas de filiales —Argentina, Perú, Ecuador, Uruguay y pendiente Colombia— a operadores como Millicom, con el argumento de concentrarse en mercados considerados “core” por la dirección. Estas ventas generaron minusvalías contables importantes en las cuentas de 2025.
2. Mantener y reforzar su posición en Europa, incluida la inversión conjunta en Virgin Media O2 en Reino Unido y la reciente compra del operador de fibra Netomnia junto a Liberty Global e InfraVia Capital, enmarcada en el plan estratégico 2026-2030.

Tabla comparativa: Pérdidas / Impactos contables

Mercado/Operación	Resultado principal (2025)	Naturaleza del impacto	Motivo declarado
Virgin Media O2 (Reino Unido)	Pérdidas acumuladas en 2025 de ~1.600-1.850 M € a cierre de año (resultado anual neto).	Resultado operativo consolidado de la filial.	Competencia intensa, inversiones en redes, presión de costes.
VMO2 pérdidas primer semestre 2025	~414 M € en H1 2025.	Pérdidas interanuales comparadas con año anterior.	Menores ingresos, despliegues de infraestructura.
Telefónica (Grupo) 9M 2025	Pérdidas netas ~-1.080 M € atribuibles a total del Grupo.	Incluye operaciones continuadas + discontinuadas.	Minusvalías por ventas de activos en Hispanoamérica.
Pérdidas por operaciones discontinuadas Latinoamérica 9M 2025	~-1.908 M €.	Impacto contable de las desinversiones.	Minusvalías por venta de Argentina, Perú, Ecuador y Uruguay.

Nota: los resultados de Telefónica Grupo en 2025 muestran que sin el efecto de las operaciones discontinuadas (LatAm), las operaciones continuadas tendrían beneficio, aunque reducido.

Interpretación objetiva de los datos

1. Resultados contables no equivalen necesariamente a rentabilidad estructural

El primer paso para responder a tu pregunta es diferenciar entre pérdidas contables y rentabilidad estructural. Las cifras negativas en 2025 de VMO2 responden a un año especialmente exigente, con elevada competencia de precios y con fuertes inversiones en infraestructura —muy típicas en telecomunicaciones cuando se despliega fibra o redes 5G. Esto no significa, automáticamente, que el mercado británico sea intrínsecamente irrentable o que Telefónica no vaya a poder revertir la situación en años sucesivos.

En telecomunicaciones, invertir en redes y cobertura suele implicar unos años de pérdidas contables antes de generar flujo de caja sostenible. En muchos casos, estos desfases se amortizan en el largo plazo.

2. Las ventas en Latinoamérica generaron pérdidas contables, pero no eran necesariamente operaciones rentables

Las desinversiones en Argentina, Perú, Ecuador, Uruguay y otros mercados no se hicieron porque esos países fueran “irrentables” per se, sino porque Telefónica decidió cambiar de estrategia corporativa, enfocándose en lo que considera sus “mercados core”. Las minusvalías (impacto negativo en resultados) se producen precisamente por la venta de activos, no necesariamente porque esos activos generaran pérdidas operativas continuadas.

De hecho, al añadir el efecto de esas minusvalías, el resultado del Grupo Telefónica en el año 2025 pasa de beneficios en operaciones continuadas a pérdidas netas. Esto ilustra que la valoración negativa no refleja la rentabilidad “orgánica” operativa de esos mercados, sino efectos contables puntuales por la forma de desinversión.

3. Razones estratégicas diferentes en Europa y Latinoamérica

La desinversión en Hispanomérica no se justificó únicamente por resultados negativos operativos, sino por decisiones estratégicas corporativas que buscan focalizar recursos, reducir complejidad y potenciar mercados considerados prioritarios para escalar infraestructura digital. La dirección, liderada por Marc Murtra, ha declarado que Telefónica se centrará en mercados europeos y que la salida de Latinoamérica responde a criterios de optimización del portfolio. Esto contrasta con el Reino Unido, donde Telefónica mantiene su apuesta a largo plazo, considera que la inversión en fibra y redes 5G tiene potencial de retorno y está dispuesta a asumir volatilidad en resultados mientras se consolida la posición.

4. El hecho de que Reino Unido no esté en la UE no es necesariamente determinante económico

Desde un punto de vista puramente financiero, el estar o no dentro de la Unión Europea no determina per se la rentabilidad de una inversión. Lo que importa para un operador son factores como: competencia de mercado, regulación local, tarifas, costes de despliegue, costes de financiación, demanda de servicios, etc. El Reino Unido sigue siendo una gran economía con alto consumo de telecomunicaciones y con un entorno competitivo intenso, pero atractivo en volumen de mercado.

Conclusión

Comparar las pérdidas de VMO2 en 2025 con las minusvalías derivadas de la venta de activos latinoamericanos nos enseña que no existe una equivalencia directa que justifique por sí misma decisiones simétricas de entrada o salida de un mercado. Las pérdidas de VMO2 reflejan un ciclo de inversiones intensivas en un mercado maduro y competitivo, mientras que las pérdidas que Telefónica anotó por Latinoamérica fueron el efecto contable de la decisión de vender activos, no el resultado de un negocio que sistemáticamente perdiera dinero.

Por consiguiente, no se puede afirmar objetivamente que “si se vendió en Latinoamérica por razones de rentabilidad, también habría que vender en el Reino Unido”, porque las condiciones de partida son diferentes: en Latinoamérica las operaciones estaban en un proceso de desinversión estratégica, y en Reino Unido se está apostando por consolidar y escalar la presencia, con inversiones adicionales como la compra de Netomnia, que buscan reforzar la capacidad competitiva a largo plazo. 

 

En resumen, las cifras de 2025 sugieren retos en ambos frentes, pero motivos, naturaleza del impacto y estrategia son distintos, de modo que una simple comparación de pérdidas contables no es suficiente para concluir que los mismos criterios aplicados a Latinoamérica deban aplicarse al mercado británico. El hilo conductor en la estrategia de Telefónica ha sido reducir complejidad y concentrar recursos donde la compañía cree que puede competir con mayor escala y eficiencia, aunque implique asumir resultados negativos transitorios.

Si hacemos un análisis sobre qué factores negativos tiene asignar capital al mercado británico a través de Virgin Media O2 (VMO2) frente a invertir en un mercado más prometedor como el alemán (por ejemplo, a través de United Internet), cuantifiquemos cifras clave y comparando ambos entornos tendremos el siguiente resultado:

1. El esfuerzo económico real en el mercado británico

En el Reino Unido, Virgin Media O2 (VMO2) —la joint venture 50 % Telefónica / 50 % Liberty Global— figura como un negocio de gran tamaño, pero con resultados operativos difíciles en el año 2025:

• En el primer semestre de 2025, la filial conjunta registró una pérdida de 357,4 M £, equivalentes a unos ~414 millones de euros, frente a beneficios en 2024. Esta caída estuvo motivada principalmente por menores ingresos por ventas de terminales y menor crecimiento en banda ancha/fijo, además de costos elevados de red y despliegue de fibra.
• Esa cifra entra dentro de una tendencia de resultados negativos que culminaron en pérdidas anuales de más de 1.600–1.850 millones de euros en 2025, según la propia comunicación de resultados de la compañía y resúmenes publicados.

Estos cientos de millones de euros en pérdidas, sin retorno inmediato, reflejan que la filial aún no ha conseguido un equilibrio entre ingresos, costes e inversiones, pese a ser un gran operador con cobertura móvil y banda ancha en casi todo el país.

Además de las pérdidas operativas, VMO2 está involucrada en una transición de infraestructura muy intensa —incluyendo la creación de Nexfibre y la compra de activos de fibra como Netomnia por aproximadamente 2.294 millones de euros en total— de los que alrededor de 1.000 M € se pagan en efectivo y otros ~1.000 M € corresponden a deuda asumida.

Esto implica que Telefónica, su socio Liberty y los inversores aportan capital significativo sin un retorno cercano, porque ese dinero va a construir redes, adquirir infraestructura o sostener pérdidas operativas, no a generar beneficios líquidos inmediatos.

2. Endeudamiento y exigencia de capital en Reino Unido

Si bien no hay cifras públicas detalladas de toda la deuda de VMO2 atribuible a Telefónica exclusivamente, la operación Netomnia confirma que se está asumiendo más de ~1.000 M € de deuda adicional para consolidar redes de fibra y adquirir la empresa objetivo.

Sumado a ello, el desembolso directo en efectivo por parte de Telefónica (junto con Liberty) para esta transacción ronda 175 M € de aportación común, y otros cientos de millones de euros se emplean en inversiones de infraestructura y despliegue, lo que genera un coste de capital relevante sin retorno inmediato.

3. Comparación con el mercado alemán si se hubiese optado por la compra de  (United Internet/1&1)

Por contraste, United Internet AG (que incluye marcas como 1&1, GMX, Web.de, etc.), un operador alemán que podría representar el tipo de activo que Telefónica podría considerar para crecimiento orgánico o adquisitivo, muestra una escala financiera distinta:

• En el ejercicio 2024 United Internet tuvo una facturación consolidada de unos ~6.329 M € con márgenes EBITDA cercanos a ~1.294 M €, cifras que reflejan un negocio generador recurrente de ingresos y más estable.
• Aunque United Internet no es gigantesco frente a VMO2, en comparación sí muestra EBITDA positivo y crecimiento moderado en ingresos, sin pérdidas estructurales del tamaño observado en VMO2.
• En sus balances, United Internet no muestra un perfil de continuas pérdidas operativas del orden de cientos de millones de euros, sino capacidad de generación de caja (EBITDA de ~1.3 mil M €) y un modelo de negocio rentable pese a presión de precios competitivos en Alemania.

4. Factores negativos cuantificados de asignar capital a Reino Unido

Con los datos anteriores en la mano, los principales factores negativos de asignar capital al mercado británico a través de VMO2 —en cifras aproximadas— son:

1. Pérdidas operativas significativas: al menos ≥400 M € en el primer semestre de 2025, con pérdidas acumuladas anuales de más de 1.600–1.850 M € en 2025, sin retorno cercano garantizado.
2. Elevado coste de despliegue e infraestructura: adquisición de activos de fibra que incorpora ~2.294 M € en valor de compra de Netomnia, con ~1.000 M € de deuda asumida y otros cientos de millones en aportación de capital.
3. Endeudamiento añadido y presión de capital: la compra e integración de redes implica más deuda, lo cual incrementa la exposición financiera de Telefónica sin retorno operacional inmediato.
4. Menor retorno a corto plazo: en comparación, una empresa como la alemana United Internet está generando miles de millones de euros en ingresos y cientos de millones de EBITDA positivo, lo que sugiere un menor riesgo operativo y mayor probabilidad de retorno financiero sostenible.

 5. Conclusión

Asignar capital al mercado británico con VMO2 tiene costes financieros concretos —pérdidas operativas de cientos/miles de millones, inversiones en infraestructura valuadas en miles de millones, y deuda adicional de más de 1.000 M €— sin garantía de retorno en el corto o medio plazo.

En contraste, mercados como el alemán, representados por operadores como United Internet, muestran márgenes EBITDA positivos, crecimiento de ingresos y no requieren —en la actualidad— la absorción de pérdidas del orden observado en VMO2.

 

Esto plantea una diferencia tangible en perfil de riesgo y retorno: mientras VMO2 demanda capital intensivo y soporta pérdidas presentes, alternativas centradas en mercados con negocios que ya generan caja y retorno pueden resultar más atractivas desde un punto de vista financiero puro, siempre que se considere la estrategia a largo plazo.

Si se quiere enriquecer el análisis sobre los resultados de Virgin Media O2 (VMO2) y la asignación de capital de Telefónica en el mercado británico, conviene incorporar una serie de cuestiones financieras y estratégicas adicionales que permitan evaluar la situación con mayor rigor.

En primer lugar, debe considerarse el coste de oportunidad del capital. En el año 2025 VMO2 registró pérdidas anuales del entorno de 1.600–1.850 millones de euros, a lo que se suma la inversión asociada a la adquisición de Netomnia por aproximadamente 2.294 millones de euros, incluyendo alrededor de 1.000 millones en deuda asumida. Este volumen de recursos implica que una parte relevante del capital del grupo se encuentra asignado a un negocio que, en el ejercicio analizado, no generó beneficios netos. Desde un punto de vista financiero, la cuestión objetiva es si el retorno esperado de estas inversiones supera el coste medio de capital del grupo. Si no lo supera en un horizonte razonable, el capital estaría generando una rentabilidad inferior a su coste financiero.

En segundo lugar, existe un riesgo cambiario estructural. El negocio británico opera en libras esterlinas mientras que Telefónica consolida en euros. Esto introduce volatilidad adicional en resultados y ratios financieros que no existe en mercados de la zona euro como Alemania. Aunque el Reino Unido es una economía desarrollada y estable, el riesgo divisa es un elemento financiero real que afecta a la previsibilidad de los flujos de caja.

En tercer lugar, debe analizarse la intensidad competitiva del mercado británico. El Reino Unido es uno de los mercados de telecomunicaciones más maduros y competitivos de Europa, con presión en precios y elevada penetración de servicios. El crecimiento orgánico depende en gran medida de ganar cuota a competidores ya consolidados. Este entorno exige inversiones continuas en red y promociones comerciales para sostener posición competitiva, lo que presiona márgenes y retrasa la recuperación de la rentabilidad.

Otro elemento relevante es la estructura de control societario. Telefónica posee el 50 % de VMO2 junto con Liberty Global. Esto implica que el control estratégico y la toma de decisiones son compartidos, y que los retornos generados no revierten íntegramente en Telefónica. En comparación, en otros mercados donde la compañía tiene control mayoritario o total, la capacidad de ejecutar sinergias y capturar completamente los flujos de caja es mayor.

También debe considerarse el impacto sobre el apalancamiento consolidado del grupo. La asunción de deuda adicional vinculada a adquisiciones o despliegues incrementa la exposición financiera en un contexto en el que Telefónica históricamente ha trabajado para reducir su nivel de endeudamiento. Un mayor apalancamiento puede influir en el coste de financiación y en la percepción de riesgo por parte de los mercados.

Por último, es pertinente analizar el horizonte temporal de retorno esperado. Las inversiones en infraestructura de telecomunicaciones suelen requerir varios años antes de generar retornos sostenibles. La evaluación objetiva requiere determinar si las previsiones de generación de EBITDA futuro y de sinergias justifican el capital comprometido y en qué plazo se espera recuperar la inversión. Sin una mejora clara en rentabilidad operativa, las pérdidas recurrentes podrían prolongar el periodo de creación de valor.

 

En conjunto, estas cuestiones —coste de oportunidad, riesgo divisa, competencia estructural, control societario, apalancamiento y horizonte de retorno— permiten contextualizar de forma técnica los pobres resultados de 2025 en el mercado británico. No implican necesariamente que la inversión carezca de sentido estratégico, pero sí ponen de relieve que la creación de valor dependerá de la capacidad de VMO2 para revertir pérdidas operativas, estabilizar ingresos y generar flujos de caja suficientes que compensen el capital invertido y el riesgo asumido.

Para que el análisis quede completo desde una perspectiva estrictamente económica y financiera, conviene incorporar algunos elementos adicionales que permitan al lector valorar con mayor precisión la asignación de capital en el mercado británico sin recurrir a interpretaciones subjetivas.

Un primer aspecto relevante a tener en cuenta es el retorno sobre el capital empleado (ROCE) en relación con el coste medio ponderado del capital (WACC) del grupo. Más allá de las pérdidas netas registradas en el año 2025, la cuestión fundamental es si el capital invertido en VMO2 está generando una rentabilidad superior al coste financiero que Telefónica soporta para financiarse. Si el retorno operativo sobre el capital invertido se sitúa por debajo del coste de capital durante varios ejercicios, el negocio estaría destruyendo valor económico, incluso aunque las pérdidas contables puedan justificarse por un ciclo inversor. Este indicador permite medir creación o destrucción de valor de forma objetiva.

En segundo lugar, debe analizarse la capacidad de conversión del EBITDA en flujo de caja libre. En el ejercicio del año 2025, aunque el EBITDA ajustado se mantuvo relativamente estable, el flujo de caja libre se redujo en más de un 20 %. Esto indica que una parte significativa del resultado operativo está siendo absorbida por inversiones en red y necesidades de capital. En un negocio intensivo en infraestructura como las telecomunicaciones, la generación efectiva de caja tras capex es el indicador que determina la sostenibilidad financiera a medio plazo.

Otro elemento que completa el análisis es el marco regulatorio independiente del Reino Unido. Tras el Brexit, el país opera bajo su propio regulador, Ofcom, con autonomía para establecer condiciones de competencia, acceso mayorista y control de precios. Esto introduce una variable regulatoria distinta a la existente en mercados de la Unión Europea, donde existe mayor armonización normativa. El riesgo regulatorio puede influir en los márgenes futuros y en la capacidad de consolidación sectorial.

También es pertinente considerar la madurez estructural del mercado británico. Se trata de un mercado con alta penetración en servicios móviles y de banda ancha, donde el crecimiento orgánico depende principalmente de la captación de clientes de competidores o de la migración a servicios de mayor valor añadido. En mercados saturados, el crecimiento es más competitivo que expansivo, lo que implica mayor presión comercial y necesidad de inversión constante para mantener cuota.

Un aspecto adicional es la monetización efectiva de las inversiones en fibra, especialmente tras la adquisición de Netomnia. La ampliación de cobertura hasta 8 millones de hogares en 2027 y más de 20 millones en red combinada es un dato relevante, pero el retorno dependerá del grado de penetración comercial sobre esa infraestructura. La rentabilidad futura estará condicionada a la capacidad de convertir despliegue técnico en altas netas y en ingresos recurrentes.

Asimismo, conviene integrar el análisis dentro de la asignación global de capital del grupo. Telefónica ha definido cuatro mercados prioritarios: España, Alemania, Brasil y Reino Unido. La evaluación no debe limitarse a determinar si Reino Unido es viable, sino si representa el uso más eficiente del capital frente a alternativas dentro del propio perímetro estratégico. Comparar márgenes, crecimiento, intensidad de capex y generación de caja entre estos mercados permite contextualizar mejor la decisión.

Por último, debe considerarse el impacto en la percepción de los inversores y en la valoración del grupo. Si el mercado interpreta que el negocio británico requiere inversión prolongada con retorno diferido, ello puede influir en la cotización y en el coste de financiación. La credibilidad del plan estratégico y la claridad en los objetivos de rentabilidad futura son factores determinantes para mantener la confianza de los accionistas y acreedores.

En conjunto, incorporar estos elementos —retorno sobre capital frente a coste de capital, conversión de EBITDA en caja, riesgo regulatorio específico, madurez del mercado, monetización de la inversión en fibra, comparación interna de asignación de capital y percepción del mercado— permite ofrecer un análisis integral y técnicamente completo. Estos factores no prejuzgan el éxito o fracaso de la apuesta por el Reino Unido, pero sí proporcionan un marco objetivo para evaluar si la inversión está alineada con la creación de valor a largo plazo.

En los nueve primeros meses del ejercicio del año 2025, el Grupo Telefónica registró unas pérdidas netas atribuidas de aproximadamente 1.080 millones de euros. A esta cifra habría que añadir la provisión extraordinaria asociada al ERE del cuarto trimestre, por importe de 2.500 millones de euros. Las provisiones por reestructuración no implican necesariamente una salida inmediata de caja por el total del importe, pero sí impactan íntegramente en el resultado contable del ejercicio en el momento en que se reconocen.

A estas dos magnitudes se suma la parte proporcional de Telefónica en las pérdidas de Virgin Media O2 (VMO2). Dado que Telefónica posee el 50 % de la joint venture, le correspondería asumir aproximadamente la mitad de las pérdidas anuales de la filial británica, es decir, en torno a 925 millones de euros sobre un resultado negativo total aproximado de 1.850 millones de euros en 2025.

 

Si se agregan estas tres magnitudes que conocemos hasta la fecha —1.080 millones de euros de pérdidas acumuladas hasta septiembre, 2.500 millones de provisión por el ERE y 925 millones correspondientes a VMO2— el impacto conjunto supera los 4.500 millones de euros en términos contables. Esta cifra refleja una combinación de pérdidas operativas, ajustes extraordinarios por reestructuración y resultado negativo de una filial participada.

Desde un punto de vista analítico, conviene distinguir la naturaleza de cada componente. Las pérdidas del grupo hasta septiembre incluyen tanto operaciones continuadas como efectos derivados de desinversiones. La provisión por el ERE es un ajuste extraordinario destinado a reducir costes estructurales futuros, con impacto contable inmediato pero objetivo de mejora recurrente en ejercicios posteriores. Por su parte, las pérdidas de VMO2 responden al desempeño operativo de la división británica en un entorno competitivo exigente y con elevado esfuerzo inversor.

La suma de estos factores sitúa el ejercicio del año 2025 como un año de fuerte impacto en resultados sin conocer todavía otra serie de resultados en otros mercados, esto ha sido producto de decisiones estratégicas de reestructuración como por la evolución de determinados negocios internacionales. Desde la óptica financiera, un ejercicio con este volumen de pérdidas contables puede afectar a ratios como beneficio por acción, patrimonio neto y percepción de rentabilidad del grupo. También obliga a analizar la capacidad de generación de caja y la evolución del endeudamiento para evaluar la sostenibilidad financiera.

En términos estrictamente objetivos, la situación refleja hasta el momento con los datos que conocemos, un ejercicio de transición en el que confluyen tres elementos: resultados operativos débiles en determinadas áreas, reestructuración interna con coste significativo y pérdidas relevantes en la filial británica. La valoración final dependerá de los resultados que faltan por conocer y de si las medidas adoptadas —como el ajuste de plantilla y las inversiones en infraestructura— logran traducirse en mejora de márgenes y generación de caja en los ejercicios siguientes.

Para terminar el post quiero manifestar que si a comienzos del análisis de este post recordábamos que Telefónica ya atravesó en el año 2002 uno de los ejercicios más duros de su historia —con pérdidas superiores a los 5.500 millones de euros tras el estallido de la burbuja tecnológica y fuertes ajustes por inversiones realizadas en un contexto de expansión—, la comparación adquiere ahora un significado especial. Aquella etapa dejó una lección clara: en telecomunicaciones, las decisiones de asignación de capital en momentos de transformación tecnológica pueden condicionar durante años la rentabilidad del grupo. No toda inversión intensiva garantiza retorno, y no todo proceso de reestructuración asegura una recuperación automática.

El cierre del año 2025, con más de 4.500 millones de euros de impacto agregado entre pérdidas acumuladas, provisiones por reestructuración y resultado negativo proporcional de la filial británica hasta el momento, vuelve a situar a Telefónica ante un punto de inflexión. A diferencia del año 2002, el contexto actual no responde a una burbuja tecnológica global, sino a una combinación de decisiones estratégicas internas: reducción del perímetro en Latinoamérica, concentración en mercados europeos y apuesta por reforzar posiciones en Reino Unido pese a resultados adversos.

La salida de mercados latinoamericanos implica renunciar a ingresos futuros en regiones donde la compañía llevaba décadas operando. Al mismo tiempo, el mercado británico —uno de los definidos como estratégicos— ha registrado pérdidas relevantes en el primer año completo de la nueva presidencia. La apuesta por aumentar escala mediante inversiones adicionales en fibra incrementa la exposición financiera en un entorno competitivo que todavía no ha demostrado capacidad de generar retornos acordes al capital invertido.

Si finalmente el año 2025 se confirma como uno de los ejercicios con mayores pérdidas de la historia reciente del grupo, la comparación con aquel año 2002 no será meramente anecdótica. En ambos casos, el denominador común es la tensión entre ambición estratégica e impacto inmediato en resultados. La diferencia estará en la capacidad de traducir las decisiones actuales en mejora tangible de márgenes y generación de caja en los próximos ejercicios.

Ante este escenario, la responsabilidad del consejo de administración y de los accionistas de referencia no es permanecer impasibles, sino evaluar con rigor si el cambio estratégico está creando las bases de una recuperación sostenible o si, por el contrario, el primer año de la nueva etapa ha coincidido con un deterioro significativo de las cifras. La historia demuestra que Telefónica ha sabido superar momentos críticos; también demuestra que las decisiones de hoy marcarán la rentabilidad de la próxima década.

Ya lo dijo Clayton M. Christensen “Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer.”