Dijo Confucio " El más elevado tipo de
hombre es el que obra antes de hablar y práctica lo que profesa",
dicha frase que tiene más de 2.500 años cobra hoy si cabe más valor que
nunca. Se publican estos días las siguientes noticias de dos grandes
corporaciones bancarias: “Un 10% del
bonus de los empleados de BBVA depende de la banca responsable”, “
Ana Patricia Botín quiere convertir Santander en el mejor banco con reputación”
sic “Me
importa tanto la cuenta de resultados como la forma de conseguirlos”.
En las dos noticias se centran los ejecutivos en
destacar el cambio de paradigma que quieren implantar en sus compañías, pasar
de un modelo de negocio de venta de productos a un modelo basado en clientes,
donde la CONFIANZA sea el principal valor que
mantenga dicha relación . Pero ¿cómo hacer ese cambio implicando a todas las
personas de la organización?, ¿Qué acciones tomar para que surja efecto sobre
los trabajadores y lo hagan suyo?, ¿es suficiente con comunicarlo y decirlo en
una conferencia para 180.000 empleados?,¿cómo establecer esa confianza con el
cliente si la plantilla no está comprometida por mal clima laboral?
La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se utiliza para describir una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Daniel Goleman en su libro "La práctica de la inteligencia emocional" describía “La
esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con
las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente
emocional…”. Además, “quienes estiman y abrazan las metas de
una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de
ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios
personales cuando sea necesario”.
Es frecuente en las grandes compañías que
ese compromiso se pretenda conseguir con la comunicación, adoptando una
estrategia orientada a hacerla llegar a todos los colaboradores por medio:
videos, internet, revistas internas, etc., es lo que se llama la
comunicación en cascada. El problema es que dichos mensajes no tienen pegada
porque son fríos, distantes, y no llegan a las personas. Decía Patton a sus soldados
"acepta los retos de modo que puedas sentir la emoción de la
victoria", ¿cómo pueden sentir esa emoción los colaboradores, si
los directivos o líderes de dichos retos no comparten su visión, ideas,
opiniones o tiempo con los colaboradores que tienen que llevarlos a efecto? El
directivo vive en un pedestal del que baja muy poco a la arena a
confraternizar, lidiar con las dificultades que surgen en el día a día al
colaborador, escuchar sus quejas y sugerencias, dar la cara ante situaciones difíciles, etc.
El resultado final es una comunicación de bajo impacto en su descenso por
la poca influencia que tiene, generando en las personas finales
que reciben la misma, apatía y nula convicción de lo que se
comunica, no consiguiendo con ello lo que se propone al ponerse en
marcha dicho mecanismo.
El “compromiso” surge del antiguo hábito del contrato psicológico
con el empleado, orientado a crear fidelidad por “gratitud” y
“subordinación” y no por cohesión e identificación. Desde la empresa no se debe seguir sólo el valor semántico de la palabra “compromiso”, es decir
“obligación”, sino ir más allá y dar a los colaboradores razones para no
estar obligados sino “identificados y motivados” con la empresa. Es ahí
donde empieza el verdadero compromiso.
Ya lo dijo Henry Ford: "Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito".
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