¿RESURGIRÁ EL AVE FÉNIX CORPORATIVO EN EL 2016?...EL TIEMPO DIRÁ

El mito egipcio del Ave Fénix nos relata la historia de un ave similar a un águila, que representa el sol y la cual nace por la mañana y muere por la noche. Sin embargo su rasgo más característico es la inmortalidad gracias a su capacidad para resurgir cada día de entre sus cenizas. Por tanto el Fénix es una alegoría a la purificación, al cambio de lo antiguo por lo nuevo, a la superación personal, a la esperanza. 

Gabrielle Bonheur Chanel nació el 19 de Agosto de 1883 en Saumur, Francia. Su padre, Albert Chanel, era un vendedor ambulante que mantenía una relación con su madre, Jeanne Devolle, con la que no estaba casada, tuvieron cinco hijos más. En 1895 cuando Chanel tenía 12 años, su madre murió a causa de una bronquitis cuando apenas tenía 31 años; cuando esto ocurrió su padre mando a los hijos varones a trabajar como jornaleros y a las niñas a un convento que funcionaba como orfanato también. El padre de Chanel murió en 1909 dejando a sus hijos trabajando y a las niñas en el orfanato, en ese orfanato es donde Gabrielle aprendió a coser, bordar a mano y planchar. “Durante mi infancia sólo ansié ser amada. Todos los días pensaba en cómo quitarme la vida, aunque, en el fondo, ya estaba muerta. Sólo el orgullo me salvó”  Coco Chanel biografía. Así es como Chanel describe su infancia, lo que no sabía es que tiempo después sería una de las diseñadoras más importantes en la historia de la moda.

Después de seis años de permanecer en ese orfanato Chanel decidió conseguir empleo como costurera y en un cabaret como cantante, fue en ese cabaret que Gabrielle recibió su apodo de Coco. En 1906 viajo a Vichy donde esperaba seguir su carrera como cantante, hizo varias pruebas pero en ninguna logro encontrar empleo lo que la llevo a regresar a su antiguo trabajo. Nunca se esperó que poco tiempo después conociera a Étienne Balsan, un ex oficial de caballería y rico heredero textil. A la edad de 23 años Chanel se convirtió en su amante, vivieron juntos  en su castillo Royallieuy por primera vez en su vida, Gabrielle experimentaba una vida llena de lujos y fiestas de alto prestigio. Pero Coco no se conformaba con eso ella quería trabajar asi que hablo con Balsan para que le ayudara financiando una sombrerería, mientras Balsan buscaba la manera de ayudarla, Coco se convirtió en la amante de uno de los mejores amigos de Balsan, Arthur Boy Capel y juntos, se fugaron a Paris. Sin embargo Coco seguía aferrada a la idea de poner una casa de moda pero como Capel no tenía dinero tuvo que pedírselo a su antiguo amante, Capel. En 1910 Coco abrió su primera tienda de sombreros  “Modas Chanel”. En poco tiempo Coco obtuvo beneficios que le permitieron devolver el dinero invertido a su amante y empezar a vivir una vida totalmente independiente, 3 años después pudo abrir una segunda tienda, a esta última ya iba gente de la alta sociedad y así fue como empezó a diseñar ropa además de sombreros. Mientras que por un lado Coco vivía una vida de éxitos y riquezas por el otro sufría al enterarse que su ex amante había sufrido un accidente y había muerto. Tiempo después conocía a Misia Sert quien la introdujo en el mundo del arte y eso le permitió conocer varios artistas de la moda. En 1923 Coco tendría ya 40 años y como forma de festejarla, diseño su famoso y emblemático perfume, Chanel N°5. En 1935 Coco decidió dar un gran paso al trabajar con la productora cinematográfica Metro Goldwyn Mayer, en la que vistió a una artista sin embargo el estilo sobrio que distingue a la gran diseñadora no logro encajar con la fama. En 1954 reabrió su tienda de modas que había cerrado a causa de la segunda guerra mundial, pese a que muchos no les agrado su nueva colección Coco siguió hasta convertirse en una de las grandes reinas de la moda. Y así fue hasta el último día de su vida, el 10 de Enero de 1971. La vida de Coco Chanel fue muy dura, pero ella siempre fue una mujer tenaz, trabajadora y dispuesta a luchar por sus sueños. Ese coraje y compromiso fue sin duda la palanca que permitió triunfar a Coco en la realización de sus sueños.

Durante el año 2015 muchas compañías han emprendido grandes cambios organizativos, (reestructuraciones, nuevos modelos de venta, ajustes en el área de operaciones, etc.), todo ello se produce después de una recogida minuciosa de indicadores donde las compañías constatan que tienen que avanzar hacia nuevos modelos de negocio si no quieren desaparecer. Un indicador clave en este tema es sin duda el estancamiento en las ventas, en parte producido por la grave crisis económica (7 años) que nos ha precedido y en parte por nuevas innovaciones de competidores que implantan fórmulas para captar a los clientes con sus productos y servicios, que cautivan y conquistan el deseo de los mismos. Este agujero producido en la facturación de las compañías, en algunos casos ha llegado a ser de entre el 40 y 50 por ciento de su facturación, al albur de dichos datos las compañías se han visto obligadas a efectuar severos ajustes para mantener su rentabilidad y garantizar un pay out hacia sus accionistas, lo que ha producido una descapitalización en áreas críticas al congelar dichas inversiones, como por ejemplo la formación, innovación, inversión, etc. Este factor ha producido que el precio de las acciones en bolsa se haya visto severamente penalizado por parte de analistas e inversores al no prever tasas de crecimiento futuro en las compañías. En el año 2008, comienzo de la crisis económica, en el grupo de las 50 mayores empresas del mundo había compañías brasileñas, rusas, alemanas y....españolas. Hoy la primera compañía española en el ranking de las empresas más valiosas del mundo es Inditex en el puesto 65 con una capitalización bursátil de 107.250 millones de €, escala del puesto 90 al 65 en el último ejercicio, le sigue el Banco de Santander con una capitalización bursátil de 71.443 millones de €. También Telefónica y BBVA pierden fuelle (ocupan el lugar 166 y 170, respectivamente, en ambos casos, más de 30 posiciones por debajo del anterior ejercicio). Iberdrola cierra el grupo de las cinco españolas más destacas, en el puesto 240, en su caso, 28 por encima del 2014.

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Un factor que ha sido crucial para esta situación es el bajo compromiso del empleado con su compañía, el cual se manifiesta en las encuestas de Clima Laboral, sobre todo en el índice de participación en las mismas. Si las compañías hubiesen tenido un buen Clima Laboral la crisis se hubiese amortiguado y no exacerbado como ha sucedido en algunas de ellas, ya que el compromiso y las capacidades de los individuos se hubiesen puesto al 100% para mitigar dicha situación. Una de las causas que es determinante para que se haya producido dicho hecho viene motivado por la nula comprensión de algunos directivos a la hora de asumir que el compromiso del trabajador con la compañía no se gana a través de intermediarios ( representantes sindicales u otros), la confianza para que aumente el compromiso se gana con acciones, hechos y realidades de los directivos con sus colaboradores, que muestran con su ejemplo un compromiso decidido con los colaboradores que están trabajando para que se alcancen las metas colectivas fijadas.

La comunicación en la situación descrita anteriormente juega un papel fundamental, durante el año 2015 se ha observado en las compañías una tendencia a comunicar situaciones o realidades que para nada son fiel reflejo de lo que está sucediendo en el actual entorno económico, esto se traduce muchas veces en desapego del trabajador por los directivos de las compañías como por la estrategia que diseñan para alcanzar dichos objetivos, siendo muchas veces los colaboradores más un lastre que una palanca para alcanzar los mismos. En las compañías no pueden haber compartimentos estancos a la hora de comunicar, cuando la alta dirección transmite un mensaje tiene que haber un seguimiento del mismo, como llega a las personas de la organización y como asumen el mismo. Es muy común que las comunicaciones desde que se producen en la alta dirección hasta que llegan al último trabajador sufran alteraciones en la importancia del mensaje. Los mandos intermedios ven la misma como una obligación más a la hora de facilitar la misma, pero no exploran las inquietudes ni las realidades que dicho mensaje produce en la plantilla, produciéndose con ello una pérdida de información importantísima para poder alinear a los colaboradores con la estrategia de la alta dirección.  Una acción que facilitaría dicha situación de organizaciones horizontales es "bajar a la arena" donde se encuentra el colaborador, hablar sin intermediarios con el mismo (mandos intermedios), facilitar herramientas que acerquen al alto directivo con sus colaboradores más alejados en tiempo real, por ejemplo, con las redes sociales. Hoy las redes sociales juegan un papel esencial en todos los ámbitos de la sociedad, es de difícil comprensión el observar como los trabajadores en un porcentaje muy reducido hacen uso de las mismas, así como los directivos no son capaces de ajustar sus mensajes a las realidades de las personas que les requieren a través de las mismas. Se hace muy difícil comprender cómo se les requieren a través de las mismas sobre cuestiones de dentro de la compañía y como no se hace nada para ganar credibilidad con acciones que sirvan para corregir los problemas que se denuncian. Se utilizan más como elemento de autobombo que como herramienta para corregir los problemas que se detectan por parte de los colaboradores. Todavía existe un gap de dimensiones considerables para utilizar dicha herramienta y sacarle el partido que nos puede proporcionar, no existe mejor factor para comprometer que aquel donde el directivo muestra la realidad sin ambages y añagazas a todos sus colaboradores.

Instituciones más valoradas en el año 2015 según el CIS

Una cuestión que es fundamental resaltar es que vivimos tiempos donde los acontecimientos van muy rápido, esto ha generado en el mundo financiero (inversores) una visión según la cual las inversiones tienen que generar rápidos retornos con plusvalías, si no, no son interesantes. Esto que puede pasar cuando son inversiones especulativas, no responde a una visión realista del mundo de la innovación en las compañías, donde el proceso de creación hasta la puesta en el retail necesita de un tiempo (cada vez mas corto) de estudio, prototipaje, prueba y valoración del producto para no errar cuando se da el salto al mercado. La innovación sostenible requiere de tiempo y constancia, es una carrera de fondo, donde los que triunfan lo hacen por su constancia y empeño, con equipos comprometidos y lugares de trabajo donde su estructura jerárquica está volcada para propiciar que sus trabajadores se encuentren en el mejor lugar que existe para trabajar, facilitando medios y poniéndose al servicio de los colaboradores.

La política de una compañía trata de ser lo más predecible posible, constante, fiel a los principios, la estrategia sin embargo “consiste en ser impredecible”, adaptable a un entorno cambiante como el actual. Dice Gary Hamel “Vivimos en un mundo cada vez más irregular donde personas irregulares utilizan medios irregulares para crear productos irregulares que reportan beneficios irregulares”. Para el año 2016 que acaba de comenzar se necesitan nuevas acciones en la gestión, rupturistas con lo que ha sido hasta ahora la misma, el modelo de gestión más habitual está orientado a que personas rebeldes, testarudas y de espíritu libre cumplan con unas normas. El resultado de esta política de gestión practicada hasta este momento es que aporta disciplina a la producción pero limita la capacidad de adaptación de la empresa ya que encorseta la imaginación, creatividad e iniciativa de las personas que trabajan en ella. Dicho de otra manera, estos principios de gestión fomentan la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden, pero otorgan muy poco valor al talento, el inconformismo, la originalidad, la audacia y el entusiasmo, y por tanto, despoja a los trabajadores de su faceta más creativa. Según el novelista E. M. Foster, “una persona con pasión es mejor que cuarenta interesadas”. Hoy en día los intangibles más valorados en una compañía son aquellos que no son controlables, por lo tanto es un hecho que los directivos para este año tienen que poner foco en este tema si quieren superar las expectativas con respecto a las metas fijadas. 

En una situación como la actual de inestabilidad y poca predictibilidad el ensayo-error se ha convertido en una estrategia muy socorrida cuando las organizaciones son ágiles y estimulan la creatividad de sus trabajadores para que ofrezcan soluciones innovadoras. El éxito en las empresas depende menos de la planificación de lo que va a venir después y más de la experimentación continuada con vistas a futuro. Pero con todo ello las compañías tienden a ignorar el capital intelectual de los trabajadores más allá de lo que se espera de ellos en el desempeño de sus tareas, se les limita y no se explotan los recursos que atesoran. Una práctica habitual que no ayuda a conseguir el compromiso y la ilusión de los empleados sino más bien anclarles en un marco de referencia fácilmente manipulable. Según el estudio realizado por la consultora Towers Perrin sobre 86.000 empleados de medianas y grandes empresas de 16 países, el 14% de los empleados de todo el mundo están muy comprometidos con su trabajo, mientras que el 24% se sienten totalmente desconectado. El resto se sitúa entre esos dos extremos. En otras palabras, el 85% de los trabajadores de todo el mundo no dan de sí todo lo que podrían. Se trata de un despilfarro grotesco de intangibles que nos ayuda a explicar por qué tantas organizaciones son menos capaces que las personas que trabajan en ellas. En las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2012” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuvo el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles y intangibles en las 300 mayores empresas estadounidenses.

en las últimas décadas los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor en la economía, pasando de constituir en 1982 el 38% de la generación de valor al 86% en 2002” (Juergen H. Daum: Intangible Asset and Value Creation). Son los mismos porcentajes que obtuve el Brookings Institute al analizar el peso específico que representaban tangibles y intangibles en las 300 mayores empresa estadounidenses. - See more at: http://www.ciceroformacion.es/blog/de-los-intangibles-al-fortalecimiento-de-la-marca-pasando-por-la-inteligencia-emocional-i#sthash.bKHvjBLO.dpuf

                                          Valor de los activos de una compañía

Pero para que brote la creatividad y la innovación en una compañía debe existir un entorno inspirador, que permita conectar ideas, imaginar y probar nuevas soluciones, etc., en definitiva se requiere  proceso de aprendizaje continuo que pasa por tener más libertad. Pero más libertad significa poner menos atención a la supervisión, y menos supervisión nos llevaría a un modelo de organización que no esté basado en la autoridad, sino en la CONFIANZA, que es la que garantizará la supervivencia de cualquier compañía. Durante este año esta será otra de las cuestiones que se tendrán que abordar implantando medidas que profundicen en el aumento de la confianza por parte de los trabajadores.

Frecuentemente se escucha a directivos hablar de los equipos expresando ideas del tipo “estamos juntos en esto”. ¿Es retórica o una declaración de intenciones? Nuestro refranero popular es muy rico y uno de sus refranes más populares dice: “Obras son amores y no buenas razones”. Estar juntos no significa tener proximidad física o compartir una misma “camiseta”, sino compartir información, responsabilidades, esfuerzos, sufrimientos y alegrías. Frente a esta fórmula, muchas empresas optan por ocultar información como medio para controlar a los empleados, una formula tóxica con la verdad y de efectos muy perniciosos, la cual produce en muchos casos lo que se conoce como “despido interior”, Lotfi El Ghandouri definió el mismo como: “cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión”. El trabajador ya no está en la empresa, pero ni el mismo se ha dado cuenta. Por lo general, esto sucede cuando la distancia entre lo que se espera y lo que obtiene se hace insalvable y el trabajador decide que lo mejor es hacerse invisible.

Con respecto a la redistribución del poder en las compañías es bien sabido que existen personas que detentan el mismo, que probablemente no les hará ninguna gracia el compartir información, esfuerzos, etc., ya que haría aflorar sus inseguridades personales. Pero al margen de esta cuestión, otro peligro que conlleva la capitalización del poder por parte de solo unas pocas personas es que algunas de ellas pueden mantener secuestrada la capacidad de una empresa para cambiar, lo cual a la larga limita la capacidad de adaptación de la compañía al entorno actual en el que nos encontramos. Una empresa que venera la regularidad con devoción absoluta tiene muchas probabilidades de encontrarse con dificultades para distinguir entre las irregularidades que destruyen valor y las que lo crean, un riesgo que ninguna empresa debería permitirse. Así pues durante este año esta será otra de las acciones que las compañías deberían profundizar, la busqueda de organizaciones horizontales donde el empowerment o (redistribución de responsabilidades) sea efectiva para garantizar un mayor compromiso del trabajador con su compañía.
 

Es hora de implantar el dialogo horizontal entre las diferentes personas que componen la estructura de las compañías, mientras una compañía no sea capaz de implicar a todos sus miembros en un dialogo abierto y sincero sobre los problemas de la misma, carecerá de la necesaria implicación y compromiso de sus miembros. Desgraciadamente es muy común hoy en día el silencio como actitud frente a los problemas de las compañías por parte de sus trabajadores, uno porque no disponen de confianza para pronunciarse frente a sus mandos o directivos y dos por la ley de la obediencia debida, que consiste básicamente en no discrepar en nada de lo que dice su mando superior aunque sepa que lo que está diciendo no es correcto. El temor a ser represaliado o aislado del circulo de poder de su mando o la situación de que dicho mando o empleado le deba su estatus a su superior hacen que el trabajador nunca aporte su visión diferente de la que se está comunicando. Esto es un hándicap ya que limita la capacidad de las compañía para salir de situaciones difíciles como la que se está atravesando en este momento.

Así pues se presenta un año con muchos desafíos que abordar como dije al principio de este post con el Ave Fénix, los cuales necesitaran de directivos, mandos intermedios y trabajadores que reten las dificultades que aparezcan alineados de tal forma que se puedan superar las mismas con éxito, la cuestión que hay que plantearse por cada uno de los miembros de las compañía es....se hará o se dejará en función de coyunturas más favorables para algunos, los diversos stakeholders de las compañías como accionistas, trabajadores, clientes, etc…. no esperan, piden y exigen que se vele por sus intereses, es momento de actuar.

Ya lo dijo Coco Chanel: “Si has nacido sin alas, no hagas nada por impedir que te crezcan”.