"AUTISMO" DIRECTIVO EN REESTRUCTURACIONES ORGANIZATIVAS

El autismo fue descubierto en plena Segunda guerra mundial en los dos bandos: un psiquiatra norteamericano, Leo Kanner, en 1943 y un pediatra austriaco, Hans Asperger en 1944, identificaron grupos de niños que se relacionaban extrañamente con su familia y con el resto de la sociedad, que se obsesionaban con rutinas y que tenían comportamientos anómalos. Es, por tanto, un trastorno identificado desde hace poco tiempo. Sin embargo, parece que existe desde hace mucho tiempo. Uno de los ejemplos más ilustrativos se encuentra en el libro “Las florecillas de San Francisco”. Este libro recoge historias, pequeños relatos del santo de Asís y de sus primeros compañeros. Se supone que son casi contemporáneos, transmitidos oralmente en el siglo XII y puestos por escrito en el XIII. Uno de estos frailes andarines y mendicantes era Fray Junípero, del que se cuenta, entre muchas otras, la siguiente anécdota.

"Uno de los primeros compañeros de San Francisco fue el hermano Junípero, un hombre de profunda humildad. Una vez, atendiendo a un enfermo en Santa María de los Ángeles le preguntó  “¿Te puedo servir de alguna manera?”. El enfermo contestó “Sería un gran consuelo si me pudieras traer un trozo de jamón”. El hermano Junípero cogió un cuchillo de la cocina y se fue al bosque, donde había muchos cerdos alimentándose. Agarró uno, le cortó una pata y corrió con ella, dejando al gorrino allí. Llegó al convento, lavó la pata y la preparó y cocinó con gran diligencia. Se la llevó al enfermo que la comió con avidez. Mientras tanto, el porquero, que había visto la escena desde lejos, avisó a su señor que, enormemente enojado, fue al convento y empezó a insultar a los monjes, llamándolos hipócritas, mentirosos, ladrones y malvados. “¿Por qué, dijo, le habéis cortado el jamón a mi cerdo?” Con las voces, se reunieron San Francisco y los demás frailes, pidiendo con toda humildad perdón para su hermano. Pero el hombre no se apaciguaba y sin aceptar disculpas o promesas de reparación, se marchó con gran ira. Quedándose los frailes preocupados, San Francisco mandó llamar al hermano Junípero y le preguntó en privado “¿Has cortado tú la pata a un cerdo en el bosque?” A lo que el hermano Junípero contestó alegremente, no como alguien que hubiese cometido una falta, sino creyendo que había hecho un gran acto de bondad. “Es cierto, dulce padre, que le corté un jamón al cerdo. Fue por caridad hacia un hermano que está enfermo» y relató toda la historia. San Francisco, con gran celo por la justicia y gran amargura en su corazón, le contestó “Oh, hermano Junípero, ¿por qué has dado tan gran escándalo? Ya veo que no era sin razón que ese hombre se quejaba y tenía tan gran enfado. Quizá ahora está en la ciudad hablando a todos mal de nosotros, y con buen motivo. Por ello, te ordeno por obediencia divina, que le busques hasta que le encuentres, que te arrodilles ante él y confieses tu falta, y le prometas una satisfacción completa de forma que él no tenga razón para quejarse de nosotros por esta afrenta». Ante estas palabras, el hermano Junípero estaba asombrado, sorprendido de que alguien se pudiese enfadar por un acto tan caritativo. Se puso en camino hasta que encontró al hombre, que seguía enormemente irritado, le dijo la razón por la que había cortado la pata al cerdo, con tal fervor, exaltación y alegría, como si le estuviera explicando un gran beneficio que le había hecho y por lo que merecía ser altamente recompensado. El hombre cada vez estaba más y más furioso con este discurso y le llenaba de insultos llamándole loco fantasioso y ladrón malvado. El hermano Junípero, que se sorprendía de los insultos, no hacía caso de aquellas voces y le repetía una y otra vez la historia, con tal caridad, simplicidad y humildad que el corazón del hombre cambió. Se echó a los pies de Junípero, reconociendo con muchas lágrimas los insultos y daños que le había hecho a él y a su Comunidad. Marchó, sacrificó el cerdo moribundo y lo destazó, llevándolo a Santa María de los Ángeles."

El caso de Fray Junípero ejemplifica algunas de las condiciones que se ven en las personas con autismo. No entienden los usos sociales, ni piensan en la imagen o en la respuesta que sus actos pueden causar en otras personas. Las jerarquías, las clases sociales, el respeto a los mayores, las distintas situaciones de la vida cotidiana, conocidos y desconocidos, posibles amigos o posibles agresores, las variables a las que incluso un niño pequeño se adapta con rapidez, no son comprensibles para ellos. 
El término reestructuración tiene el siguiente significado, “es la modificación o alteración de una estructura”. Una estructura es un todo compuesto por diversas partes, cuando dichas partes proceden a organizarse de manera diferente, o se agregan o descartan algunas, puede hablarse de una reestructuración. El término puede aplicarse a diferentes ámbitos de la vida, en el mundo empresarial la palabra encierra tras de sí, un proceso que inicia una compañía en busca de; mayor eficiencia, competitividad, cuota de mercado, beneficios, etc. Se considera que toda compañía es sensible a dichos cambios buscando precisamente mejorar aquellas partes que se ven expuestas a una menor eficiencia. En las compañías se pueden hacer reestructuraciones como: decidir dejar de fabricar un determinado producto, aumentar la inversión en el área de recursos humanos, contratar a un nuevo gerente, centralizar sus recursos humanos, lanzar otra marca y modificar el lema o slogan de la firma, lanzar un nuevo programa estratégico, establecer una nueva misión, etc. Hay que reseñar que precisamente en la actualidad debido a un entorno tan turbulento, las compañías tienen que disponer de capacidades para efectuar dicha reestructuración en el menor tiempo posible debido a los cambios bruscos que puede sufrir el mercado donde compiten.

  

Fue  en 1958 cuando Albert Ellis y su teoría TREC (Terapia Racional Emotiva Conductual), revoluciono los fundamentos y metodología en el tratamiento de problemas emocionales y psicológicos relacionados con la reestructuración cognitiva.  Ellis consideraba que su teoría se podía resumir en la frase del famoso filósofo griego estoico Epíteto, el cual afirmaba que “Las personas no se alteran por los hechos, sino por lo que piensan acerca de los hechos". Su teoría se resume en el siguiente grafico:

Albert Ellis consideraba que los problemas conductuales y emocionales podían tener su génesis a partir de sus tres fuentes: la del pensamiento, la emocional y la conductual. Enfatizó en cómo los pensamientos inciden en las alteraciones psicológicas. Ellis (1995) afirmó que las personas son en gran parte responsables de sus sentimientos perturbados, que son generados tanto consciente o inconscientemente. Por ende, esas mismas personas disponen de todos los recursos para poder modificar sus pensamientos y traer a sus vidas estados prolongados de estabilidad. Para Ellis, esto demuestraba cómo se relacionan el pensamiento y la emoción, lo que causa la alteración o dificultad emocional no es lo que sucede en el punto A de un cambio, sino que las personas crean una estructura de creencias en el punto B de dicho cambio y refuerzan estas creencias en una forma negativa y muchas veces perjudicial, lo cual se manifiesta en las reacciones conductuales o emocionales: el punto C, según Ellis (1962). Este cuerpo teórico y la terapia que surgió del mismo motivó muchas críticas  en el origen del mismo por parte de algunos profesionales del campo de la psiquiatría y de la misma psicología, al afirmar que pecaba de un exceso de "racionalismo” lo que causaba que la teoría se percibiera como no muy viable y poco científica. No obstante, el tiempo dio lugar a numerosos estudios e investigaciones sobre casos en donde se ha había aplicado la TREC, obteniendo una alta confiablidad y excelentes resultados. Es por eso que la TREC, desde que fue creada por Albert Ellis hasta la actualidad se encuentra en la vanguardia de las psicoterapias. La Terapia Racional Emotiva Conductual tiene un cometido claro, tal como como afirma Saranson (2006) en su libro "Psicopatología anormal", el problema de la conducta inadaptada, donde hace referencia a Ellis y Dryden (1977): las personas han de cuestionar sus creencias fundamentales (en la mayoría de casos, irracionales), para después sustituirlas por otras más constructivas (racionales). 

                                                       Fases de la estructura de un cambio
 

Los primeros inconvenientes de las reestructuraciones giran alrededor de la variabilidad de objetivos, funciones, disponibilidad de recursos, perspectivas e intereses entre los actores (directivos y empleados). Las dificultades en su convergencia disminuyen por aspectos intangibles como el compromiso del trabajador, sentido de cooperación mutua y responsabilidad, además de un pleno conocimiento de los riesgos y beneficios compartidos. Para realizar una reestructuración se requiere  un marco adecuado de valores individuales y colectivos, es por esto mismo que toda reestructuración se presenta como un complejo  sistema de elementos y relaciones que exigen el establecimiento de pautas de integración, estandarización de actividades, definición de protocolos de comunicación e interacción. Sin embargo, lo anterior apenas conforma la fase previa de la concepción y diseño de dicho cambio, su implantación y puesta en marcha generará nuevos problemas.

La resistencia al cambio organizacional es una faceta común en los procesos de cambio planificado, son pocos los autores que sostienen que dicha resistencia es una conducta racional y justificada del individuo a dicho cambio, se han identificado cuatro teorías principales sobre la resistencia;

•    La resistencia como respuesta inevitable del comportamiento
•   La resistencia como insurrección y lucha de clases de tipo político
•  La resistencia como contrapeso constructivo
•  La resistencia como reestructuración cognitiva y cultural del individuo.

Para abordar dichas reestructuraciones existen tres tipos de planteamientos por parte de una compañía: 

• Administración del cambio por medio de la razón; este cambio tiene su fundamento en la difusión previa del mismo antes de iniciar el mismo. Los diferentes grupos de interés que tienen que llevar el mismo a efecto hacen una elección racional valorando sus pros y contras a partir de una información recibida. Hoy en día con los sistemas de información tan avanzados no es un problema someter a información de los diferentes grupos dichos cambios y participar en la elección del mismo según convenga a una compañía. Es quizás el método que más compromete a los miembros de una compañía al ser todos ellos corresponsables de dicho cambio. 

• Administración del cambio por medio de la fuerza o el poder: esta situación de cambio se produce cuando los directivos realizan el mismo de forma autoritaria, para ello se emplea el sistema de las recompensas y castigos (palo o zanahoria). Este tipo de cambios se realizan cuando lo que impera en las compañías son liderazgos autocráticos, en los tiempos actuales es sin lugar a duda el peor de los métodos que se pueden emplear para producir un cambio en las organizaciones, debido a la gran destrucción de intangibles que produce, como por ejemplo, (compromiso, iniciativa, productividad, etc.). Por desgracia hay que decir que se sigue empleando más de lo debido, esto se nota cuando en una compañía se producen los cambios y no se informa a nadie, simplemente llegan las órdenes de arriba y se aplican. El empleado se ve sometido a una cierta angustia porque ni comprende ni entiende a que se deben dichos cambios, con lo que genera un rechazo que le lleva a poner todos los problemas e impedimentos que puede para lograr abortar dicho cambio. Lo curioso e insólito de dichos directivos cuando abordan este formato para el cambio, es que sus mensajes van por un lado y la realidad de la compañía por otro, viven en otro planeta con respecto a las personas que tienen que llevar adelante dicha transformación, las frases que emplean para el cambio son por ejemplo; "vamos a transformar el mercado", "hemos logrado todas las metas y vamos a romper el mercado de nuevo", "contamos con el mejor equipo",...etc. Obviamente en muchos casos si uno observa y estudia las memorias económicas de dichas compañías, observará que sus KPI´S son más pobres que lo que realmente se dice, simplemente hay que ir a sus memorias en los registros oficiales donde están las mismas, llámese CNMV y leer las mismas. Esta situación tiene una derivada muy importante que llevará siempre a la compañía a tener problemas, es la del Clima Laboral. En una compañía que se abordan los cambios de esta forma generalmente tendrá unos indicadores de Clima malos, con lo que ya de partida sale con una grave desventaja con respecto a sus posibilidades para lograr su transformación, teniendo su repercusión directa por ejemplo en; sus ingresos, pérdida de clientes, cuota de mercado, etc.  

• Administrar el cambio por medio de la reeducación de nuevas habilidades y conocimientos a la plantilla: esta situación se produce cuando en el seno de la organización se establece que, ni la razón ni el poder puede producir el cambio deseable. Para realizar dicho cambio se trata de influir en los sistema de valores, creencias y aptitudes de las personas que forman la organización, para que se adapten al cambio tecnológico y a la sociedad en general. Para llevar a efecto el mismo muchas veces se cambian los organigramas jerarquicos de la compañía con personas más abiertas y persuasivas, buscando con ello facilitar los cambios normativos y de comportamiento . Para lograr este tipo de cambio es fundamental contar con la figura del agente del cambio, el cual impulsará y mediara entre los distintos actores con el fin de catalizar e impulsar el mismo. Para ello las compañías deberán buscar a individuos con un perfil de liderazgo donde su influencia y persuasión sean palancas que faciliten dicha reestructuración o cambio.

 

Así pues el método de reestructuración que se elija siempre deberá tener en consideración la situación de la compañía y de las personas que la integran. He de decir que soy pesimista con respecto a aquellas compañías que llevan años realizando los cambios de forma autocrática, no espero que aparezca ningún Fray Junípero que convenza a sus líderes y cambien su forma de realizar dichas reestructuraciones. Es por ello que el único atisbo que puede cambiar dicha dinámica en dichas compañías sea el cambio de personas que lideran las mimas y la introducción de otros modos y formas para realizar dichos cambios. La ausencia de habilidades sociales y empatía que desprenden dichos líderes es un hecho que impiden a sus organizaciones avanzar a estadios superiores. Este hecho además agrava un factor crítico que no se debe menospreciar, son los pobres resultados económicos que obtienen dichas compañías, los cuales han llevado a las mismas a un estado de agotamiento por tener sus indicadores clave en muy mal estado, con consecuencias muchas veces que pueden representar su desaparición por compra hostil de un competidor o a ser un jugador irrelevante en el mercado donde compite.

Ya lo dijo Peter Drucker: "En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento".