Tulipomanía, con este nombre se conoce al primer
caso de burbuja económica de la que existe amplia información a través de
varias fuentes, entre ellas el portentoso libro del escocés Charles McKay
titulado "Memoria de extraordinarias ilusiones y de la locura de las
multitudes" (1841). Los tulipanes llegaron a Holanda en 1559,
procedentes de Turquía. Lo que ocurrió fue que, por causa del llamado potyvirus
del tulipán, las variedades holandesas de esta planta crecieron con formas
extravagantes y multicolores, lo que las convirtió en objetos muy valiosos. De
esta manera, a principios del siglo XVII los precios de esta flor comenzaron a
subir de forma astronómica. Según relata McKay, el precio de un bulbo rondaba
los mil florines, cuando el sueldo medio de una persona andaba por los 150. Se
conservan registros de ventas disparatadas, en las que llegaron a cambiarse
lujosas mansiones por una sola flor, o de personas que invirtieron una fortuna
en cosechas que aún ni siquiera habían germinado. Y se sucedían anécdotas tan
grotescas como una que relata el autor escocés en su obra: “Un mercader había
pagado tres mil florines por un raro tulipán Semper Augustus, y este
desapareció de su depósito. Tras buscarlo, encontró a un marinero que se lo
estaba comiendo, ya que lo había confundido con una cebolla. El hombre fue
arrestado y condenado a siete meses de prisión”.
La última gran venta de tulipanes se produjo el 5
de febrero de 1637. Los siguientes lotes de flores que salieron al mercado no
encontraron compradores, y los precios comenzaron a caer drásticamente. La
gente que se había hipotecado contando con los beneficios de futuras cosechas
se asustó y trató de vender sus pagarés a cualquier precio. Pero el pánico ya
se había desatado y los tulipanes se convirtieron en sinónimo de quiebra. Hay
que matizar que no todos los historiadores creen que la tulipomanía golpeara a
la economía holandesa de una forma tan global. Por ejemplo, Doug French,
economista y director del Ludwig von Misses Institute, opina en su estudio "La
economía holandesa" en la época de la tulipomanía que la crisis solo
afectó a las clases más pudientes, que habían invertido en aquellas flores
igual que otros lo hacían en obras de arte; pero que el resto de la población
apenas se resintió. Sea como fuere, lo cierto es que en otras partes de Europa
iban a producirse pronto fenómenos similares.
En la actualidad las compañías se mueven en un
escenario donde los cambios son el pan nuestro de cada día, dando como
resultado que su estrategia sea dinámica para poder adaptarse al entorno donde
compiten. Fruto de esta situación existen otros activos como son los intangibles
que han cobrado un valor fundamental en la supervivencia de las compañías, ya
que son estos (innovación, creatividad, compromiso, pasión, iniciativa,
etc.) los únicos que garantizan la supervivencia de la misma, esto implica
que las compañías deben centrar sus esfuerzos por potenciar los mismos de cara
a que afloren dichos activos y se pongan en valor.
La revista Fortune publicó un artículo donde decía,
que nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una compañía
nunca llegan a implementarse operativamente por las siguientes razones:
Las compañías cuando están en una fase preliminar
para definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: la primera
es definir la estrategia y la segunda es implementarla y llevarla a cabo. Si en
lo primero las compañías tienen una cierta dificultad por lo variable que es el
entorno actual, en lo segundo dicha dificultad se multiplica, haciendo que llevarla a
cabo muchas veces se resuelva con sonados fracasos. Desde la época de la
Revolución Industrial, mediados del siglo XVIII y principios del siglo XIX, el
control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital a
través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor
añadido económico) y el flujo de caja. Las compañías ponían todo el interés en
cumplir con el presupuesto y anteponían el seguimiento de dichos indicadores
financieros frente a cualquier otro tipo de indicador. Mirar y controlar
exclusivamente estos dos tipos de indicadores ya no es suficiente, algunas
compañías todavía siguen utilizando y priorizando los mismos con efectos
perniciosos en sus variables financieras (resultados). Los indicadores financieros
están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron
pensados para sociedades que valoraban los activos físicos, no los activos
intangibles.
El control sólo sobre los indicadores de tipo
financiero ya no sirven para visualizar el estado de una compañía, ya que con
ellos no se detectan determinadas ventajas competitivas que hacen que dichos
indicadores financieros sean más robustos, es la ley causa-efecto o
efecto boomerang, si los intangibles están sanos, los mismos tienen una
proyección beneficiosa sobre los financieros, si están enfermos, entonces los
financieros serán negativos. En la actualidad los activos intangibles sirven
para reforzar la compañía a través de la creación de valor añadido para el
cliente, repercutiendo en la calidad, mejorando los procesos, la tecnología e
innovación de la compañía. Este capital intangible es el capital intelectual
que aporta el personal de una empresa cuando está comprometida con la misma,
actualmente una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las
perspectivas del negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que
permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos
intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance
drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va
camino a lograr los resultados que se fijaron al diseñar la estrategia. Conocer a la
empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido si no se
comprende de dónde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se
obtuvieron los resultados o, lo que es peor, si no se sabe por qué no se logran
los mismos. Los indicadores financieros son fuente de conocimiento
de hechos que ya sucedieron, pero carecen de información sobre cuestiones como:
el
Clima Laboral, la satisfacción de los clientes, la calidad en los procesos de
fabricación de la compañía, etc.
Estos días
asistimos a la presentación de indicadores con previsiones para el año 2016 en
algunas compañías, en estas presentaciones se expone con todo lujo de detalle
una serie de métricas que las compañías prevén alcanzar durante el año en
curso. Sin embargo al comienzo de dichos folletos informativos hay un aviso
legal en el cual las compañías ponen de manifiesto que dichos indicadores y previsiones que se muestran no constituyen "garantía de cumplimiento", ya que los mismos están sujetos a
riesgos, incertidumbres, hechos relevantes que podrían determinar que dichos
indicadores no se cumpliesen. En algunas compañías dichos riesgos los
achacan a factores exógenos a las mismas, como por ejemplo; ralentización de la
economía, tipo de cambio de las monedas, contracción en el consumo, deflación
de los servicios y productos que prestan y fabrican, etc. Sin embargo existen otro tipo de riesgos que está
relacionado con su funcionamiento interno y que pueden condicionar y poner en
entredicho el futuro de sus resultados económicos, como son por ejemplo; los
litigios en los organismos reguladores, las sanciones de tipo fiscal, etc.
Todos estos documentos están recogidos en dichos organismos reguladores como hechos
relevantes por las compañías, dando cumplimiento como recoge la ley para
conocimiento de cualquier persona interesada en dichas sociedades. Ante esta
situación, a un ciudadano que lee dichas previsiones le asaltan las siguientes
preguntas, ¿Tiene sentido presentar unas previsiones que están tan condicionadas
por factores externos e internos?, ¿En un escenario tan volátil como el actual
los diferentes stakeholders de una compañía se pueden sentir seguros con dichas
previsiones?, ¿Se puede actuar sobre algunos de dichos factores para que los resultados no estén tan condicionados?
Debemos
decir que cualquier compañía está sujeta al entorno donde compite y desarrolla
su actividad, un alto control sobre dicho entorno puede ser muchas veces un objetivo
ambicioso por parte de la misma, pero para ello la compañía tiene que tomar
la iniciativa y liderar el sector con una estrategia innovadora donde las
personas están alineadas con los objetivos fijados en su misión por los directivos. Esto requiere
muchas veces romper la inercia establecida en las compañías con estrategias y
servicios innovadores, con personas comprometidas que rompan con los modos y
formas de “hacer lo mismo”. Es necesario resaltar que las crisis siempre
fueron catalizadores para superar situaciones difíciles y cambiantes, pero
quien atribuye a dichas crisis sus fracasos y penurias está poniendo en
entredicho su talento porque admira más los problemas que su propia capacidad para
resolver los mismos. La verdadera crisis de una compañía se
resume en la incapacidad e ineptitud que tienen los líderes de la misma para
encontrar las salidas a los problemas a los que se enfrenta para poder
sobrevivir allí donde compite, los cuales muchas veces están identificados,
pero su pereza y falta de agallas para ser disruptivos hace que los mismos
consuman a la compañía.
Ante esta situación descrita
anteriormente algunas compañías no alcanzan los indicadores que se fijan, lo cual produce
desencanto y frustración en los equipos de personas que forman la organización.
Para resolver dicha situación no se
puede obviar la autocrítica por parte del
líder que estableció dichos objetivos. En la actualidad nos encontramos que
muchas compañías cuando presentan sus resultados se regodean en el
ensalzamiento de aquello que se consigue y acallan o “pasan de puntillas” sobre lo que se
fracasa. Una de las teorías más beneficiosas que defiende el sentido de la
autocrítica se fundamenta en que la misma aporta extraordinarias ventajas de
sociabilización en general con respecto a la calidad de las relaciones y de los
resultados obtenidos por un equipo de personas en pro de un objetivo común. A
nadie se le escapa que estas capacidades son la base a partir de la cual se
pueden desarrollar otras competencias que son clave para los equipos de trabajo
como por ejemplo: la flexibilidad, la comunicación, el autodesarrollo, el trabajo en equipo o el liderazgo.
Dicen que nadie es capaz de
verse la propia espalda a no ser que tenga la ayuda de un espejo, las personas
tenemos inteligencia y espontáneamente hacemos juicios de valor cuando hacemos
ejercicio de ella, alguien que esté en un cargo directivo podría objetar que es
muy difícil saber cuándo alguien se equivoca, que generalmente la gente juzga
sin tener conocimiento de unas circunstancias que sólo conocen los que dirigen,
etc. Todos sabemos que “errar es
humano”, pero esperamos que nuestros líderes o jefes que nos dirigen no se
equivoquen, pero cuando lo hacen, que muestren con humildad sus resultados,
aceptando errores y aprendiendo de los mismos para no volver a cometerlos.
Cuando se esconden los mismos, lo único que genera es desafección, falta de
compromiso, etc. Cuando se produce esta situación suele
generarse una especie de murmullo, conversaciones de pasillo que se interrumpen
bruscamente cuando aparece alguno de los responsables de dicha situación,
silencios aparentemente inmotivados, miradas evasivas… Un directivo que no hace
autocrítica identifica esta situación con la murmuración, se
irrita, y la prohíbe hasta donde puede, porque en general en estas
circunstancias ha perdido la autoridad y con ella también el control. No se da cuenta
de que lo que él descalifica como murmuración no es más
que el espejo que le están facilitando las personas que integran la compañía para que pueda mirarse la espalda.
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