Las
empresas viven en un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su dureza, algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno
y perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins escribió un libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la
durabilidad de las mismas. La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como
Kodak, fue fundada en
1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el
mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces,
así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes
circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de
valor: “Usted aprieta el botón, nosotros
hacemos el resto”. Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas
que gozaron de ciclos de vida largos, Kodak disfrutó durante 130 años de
una posición prioritaria en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi
un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear
una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la
posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.
Esta situación
cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,
basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012
se desplomó hasta los 27 centavos. Una compañía líder durante 130 años se
desmoronó como un castillo de naipes en pocos años, ¿Cómo fue posible? En 1996
Kodak ya disponía de una cámara digital, sin embargo, la dirección de Kodak
cuestionó que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía
tradicional, este error junto con la
resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos llevo
a la empresa a rechazar la realidad que se avecinaba, produciendo el fatal
desenlace que todos conocemos: la desaparición de dicha marca. Kodak tuvo
la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por
seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de
los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía
digital implicaba un concepto “do it
yourself” (hazlo tú) que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin
embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable
justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO.
Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un
negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente. Empresas
como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia
fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de
la fotografía digital. Kodak subestimó a sus competidores, o
sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera
digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores
por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto
quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.
Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook,
Microsoft, Ebay, Amazon, etc., pero un cambio tecnológico o social repentino, y
una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles
antes mencionadas, si no se toma a tiempo y se demoran dichas medidas.
Los
procesos de transformación en las organizaciones a veces surgen sin avisar, otras
veces se producen por señales que no supimos o quisimos ver, tales como
(pérdida de clientes, caída de ingresos, reducción de beneficios, indicadores
pésimos de Clima Laboral, etc.), y las compañías tienen que sortear una ola que
ya se ha generado. Pero este con ser malo no es el peor escenario, ya que si no
reaccionan a tiempo, la ola les arrastrará y ocasionará daños que implican
costes, esfuerzo, pérdida de oportunidad y hasta quedar fuera del mercado si la
situación se deteriora mucho. En otras ocasiones si levantamos la vista
de la urgencia cotidiana y miramos al horizonte y a la vez somos capaces de
mirarnos introspectivamente para percibir las corrientes internas y
examinarnos, podemos anticipar lo que vendrá y por qué no, buscar
proactivamente dicha ola.
El
cambio organizacional no es nuevo como no lo es el cambio en cualquier contexto
de la vida, fue Heráclito de Efeso (siglo VI AC) cuando hacía mención a la
imposibilidad de entrar varias veces al mismo río, porque ya ni el río ni uno es
el mismo cuando la acción se repite. Aquellas organizaciones que
promueven y generan dicho cambio, son generalmente organizaciones orientadas al
aprendizaje continuo, según Peter Senge son quienes mayores posibilidades tienen
de hacerlo y sin duda, es una ventaja competitiva. Existen tres tipos de cambio a los que se puede ver sometida una organización:
1. Cambio evolutivo. El statu quo varía de forma mínima.
El cambio es lento y moderado.
2. Cambio revolucionario. El statu quo varía rápida, abrupta
e intensamente. Este tipo de cambio transforma las expectativas de los involucrados
generando un gran volumen de resistencia.
3. Cambio sistemático. El statu quo se transforma sin
prisa, pero sin pausa, analizando cada paso dado y corrigiendo los errores que
van apareciendo. En este tipo de cambio, se disponen los mecanismos que se consideren
más adecuados, con el fin de preparar a las personas para poder recibir el
cambio como un aliado y no como una amenaza.
En
las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto los métodos
de trabajo como el status profesional de los trabajadores. El personal se ve
obligado a adaptarse, a adecuar sus habilidades y experiencias a los nuevos
requerimientos. La reacción de las personas ante un cambio puede ser de tres
tipos; neutrales, negativas o positivas.
· Los
que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo. El temor (¿Qué pasa si
pierdo mi empleo, si no logro adaptarme?), la
falta de interés personal (¿De qué me sirve a mí?), la inercia (Es demasiado
esfuerzo, demasiado incómodo) son fuertes impulsores que tratan de conservar el
statu quo.
· Los
que no imaginan en qué los beneficiará, por lo tanto aprueban el cambio pero
sólo intelectualmente. Por lo general están compuestos por personas pesimistas,
saboteadores, antagonistas (Nunca dará buen resultado, no se puede hacer,
sí…pero), en fin personas que asientan con la cabeza pero sus acciones se
oponen.
· Los
que reaccionan ante el cambio y la transición trabajando esmeradamente, pero
con maneras antiguas y a menudo atávicas de solucionar los problemas. Su
mecanismo primario de afrontamiento implica aferrarse con tenacidad a patrones
de aprendizaje limitados que funcionaron bien en el pasado.
Es llamativo el
comportamiento de las personas que integran una compañía cuando la misma está
sometida al impasse de un proceso de cambio debido a la sustitución del CEO. La
reacción que se produce a en la alta dirección es de cierta parálisis y decisiones con retardo, los
directivos no se atreven a tomar decisiones en un tiempo donde el nuevo CEO no ha
definido las líneas maestras de su nuevo plan de compañía y equipo de personas
con las que va a afrontar la nueva singladura. Esto supone un grave
problema, ya que el entorno y los competidores no descansan con sus
estrategias a fin de ganar cuota de mercado y por ende ingresos y clientes.
Añadido a esto hay que pensar que algunas de estas compañías tienen situaciones
individuales complejas, como pueden ser: mercados maduros con poco crecimiento
y alta competencia, niveles de endeudamiento alto, reestructuraciones
organizativas y de personal, etc. Frente a este conjunto de hechos el
trabajador percibe un cierto caos y falta de rumbo (estrategia) por dos motivos
principalmente, el primero es la ausencia
de explicaciones que se produce a lo largo de la cadena de mando hasta el
último trabajador, y segundo esa parálisis
se traslada a la toma de decisiones en el día a día, ocasionando un grave
problema ya que la compañía no tiene la agilidad que necesita para responder a
las situaciones cambiantes del mercado donde opera. Estos motivos son más que suficientes para que
dichos cambios se demoren lo menos posible, ya que una compañía no puede estar
pendiente de decisiones que condicionen su futuro y viabilidad en cuanto a la
reorganización que ha puesto en marcha.
Durante la década
de los años 50 cobró celebridad el psicólogo norteamericano Solomon Asch, y sus
experimentos de psicología social en lo que se conoció como “conformity”. Actualmente, se entiende
como “conformity-bias”, es la
tendencia de las personas a interiorizar y seguir los planteamientos de grupo,
aunque no estén alineados necesariamente con los criterios individuales de uno. De
este modo, si las personas de una organización observan conductas irregulares,
el individuo que se integra en ella puede terminar desarrollándolas por
considerar que constituyen un patrón de normalidad allí donde se encuentra.
Este concepto, que no es nuevo, toma fuerza con la incorporación de la ética al
funcionamiento en las compañías, con el fin de generar una cultura del
cumplimiento dentro de las mismas. Si uno forma parte de esa función de cumplimiento, uno de los
cometidos más importantes que deberá desarrollar es erradicar el “conformity-bias” respecto de las
conductas que se desarrollan erróneamente dentro de una compañía, aunque se
consideren apropiadas “porque las desarrollan todos los compañeros” o “porque
no sucede nada”.
Del concepto de “conformity-bias”
se ha segregado la acepción aplicable a la psicología del individuo: es el
denominado “self-conformy-bias”.
Este concepto hace relación al modo en que la persona interpreta y recuerda las
informaciones sobre la base de sus propios intereses o expectativas. Este
fenómeno explica como un mismo hecho puede dar lugar a interpretaciones radicalmente
distintas por individuos sin pretensión de manipular la realidad, pero con
intereses distintos. En este escenario
de cambio no es de recibo el supeditar
el interés particular de ningun individuo dentro de una compañía al interés general del
grupo de personas que integran la misma.
Para el desarrollo y supervivencia de una compañía es necesario que ésta aprenda de su entorno, quizás un ejemplo ilustrativo de como se enfrenta la dificultad nos la proporcione un animal muy peculiar: el ganso. La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en “V” porque, cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de “V”, la bandada completa refuerza más del 70% su poder de vuelo. Por su forma de interactuar en conjunto se pueden extraer las siguientes deduciones:
- Primera deducción de esta forma de volar: cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar, más fácil y más rápido, donde deseamos. Es el beneficio del apoyo mutuo. Cada vez que un ganso sale de la formación, siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar solo y, de inmediato, se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante.
- Segunda deducción: si aplicáramos la lógica de un ganso, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Éste es el beneficio de la alineación de los intereses personales con los intereses de la organización. Cuando el líder de los gansos se cansa, pasa a uno de los puestos traseros para que otro ganso ocupe su lugar.
- Tercera deducción: obtenemos resultados óptimos cuando nos relevamos para realizar los trabajos difíciles. Éste es el beneficio del trabajo en equipo. Los gansos que van detrás emiten un sonido propio, y lo hacen con frecuencia para animar a los que van delante a mantener la velocidad.
- Cuarta deducción: una palabra de aliento produce grandes resultados. Éste es el beneficio de la motivación. Finalmente, cuando un ganso enferma o cae herido por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera; sólo entonces vuelven los dos acompañantes a la bandada o se unen a otro grupo.
- Quinta deducción: si tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos uno al lado del otro, ayudándonos y acompañándonos. Éste es el beneficio de la solidaridad. En general, las organizaciones son complejos sistemas y subsistemas de intereses (en algunos casos, antagónicos), de creencias y de valores subjetivos enmarañados en un marco de recursos escasos.
Las
consecuencias por no saber adaptarse al cambio son innumerables. La competencia
es más recia con los años y llega desde todas partes, el cliente es más
conocedor y exigente, los cambios tecnológicos son incesantes, todo ello
obligan a una puesta al día casi inmediata tanto de las organizaciones como del
personal que en ella trabaja. Adoptar y fomentar una actitud proactiva en la
empresa permite la planificación de las estrategias oportunas para el cambio de
manera que puedan evitar o minimizar el costo de su aplicación. La repetición
de decisiones que en el pasado fueron acertadas no es suficiente para afrontar
el futuro, nada más peligroso ante un escenario de cambio radical en las reglas
del mundo empresarial como el actual.
Ya
lo dijo Charles Darwin: “En la larga historia de la humanidad
(incluso de la especie animal), son aquellos que aprenden a colaborar y a
improvisar los que más probabilidad de prevalecer tendrán.”
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