Incluso los líderes mundiales han sucumbido a la costumbre de utilizar
el teléfono inteligente para hacer fotografías
compulsivamente. Se calcula que cada año se capturan 1,6 billones
de imágenes con
los teléfonos móviles, frente a los 100.000 millones
de los momentos cumbre de la fotografía analógica.
Pero, más allá de la cifra, hay un hecho que tendemos a olvidar: no hace tanto
las fotografías domésticas se tomaban con cámaras de pequeño formato
denominadas compactas, no con teléfonos. Ahora son rivales, pero no siempre fue
así. Las primeras cámaras Canon usaban lentes de Nikon. Guerras, paisajes,
lágrimas, sonrisas... las cámaras fotográficas son la memoria de la historia.
Canon y Nikon han sido inseparables para profesionales y amateurs de la
fotografía, pero ¿quién es el mejor compañero de viaje? La pregunta es retórica
y sobre ella se cierne una de las grandes batallas empresariales de la
historia.
Ambas compañías nacieron en Japón durante el siglo XX, pero las primeras
instantáneas de su biografía son muy diferentes. A principio de 1930, las Leica
y las Contax no tenían competencia, hasta que irrumpió Goro Yoshida, fundador
de Canon. A Yoshida el eureka se le materializó destripando una Leica para ver
sus componentes. La escabechina le animó a construir cámaras japonesas de alta
calidad pero a un precio más razonable que las alemanas, y en 1933 erige junto
a su cuñado la compañía precursora de la actual. Un año después, crean un
prototipo llamado Kwanon; un nombre elegido en honor a la diosa budista de la
compasión. En 1935 se empieza a usar el nombre de Canon y producen el primer
modelo de cámara de la firma, Hansa Canon, que salió a la venta a primeros de
1936. Una curiosidad: la primera Canon llevaba un objetivo Nikkor. Asocien y
estarán en lo cierto. Nikkor era el nombre que recibían las lentes de otra
empresa japonesa de óptica que no fabricaba cámaras. Una firma que en un futuro
cambiaría su nombre por el de Nikon. Y es que la actual empresa es fruto de
tres pequeñas compañías que pusieron en común su visión de los negocios en
1917. Nippon Kogaku K.K, como fue bautizada, producía microscopios y
telescopios, entre otros instrumentos. Hasta principios de los años 30 no
empieza a fabricar lentes para cámaras de fotos de otras marcas (como la de su
actual archirrival).
Durante
la Segunda Guerra Mundial, la empresa suministró equipamiento óptico al
ejército japonés hasta que con el final del conflicto bélico, se centra en productos
ópticos para uso civil. La irrupción americana fue un catalizador para el
siguiente paso: la producción de cámaras fotográficas que toma forma con la
Nikon I, el modelo lanzado en 1948 en el que rezaba la frase Made in occupied
Japan (Hecha en el Japón ocupado). Con el objetivo de Nikon y Canon enfocando
en la misma dirección, la rivalidad pegó su primer flashazo. Los sucesivos
modelos de una y otra compañía han sido la materialización de los avances
tecnológicos y la prolongación de lo conseguido por el rival. Con la llegada de
las cámaras reflex el concepto de rivalidad se intensificó, sobre todo para el
consumidor de a pie. ¿Qué reflex elijo: Canon o Nikon? Si se echa un vistazo a
su cronología, las dos acumulan determinantes episodios. Como cuando en 1954
Canon colabora en el desarrollo de una cámara de televisión o la llegada de
Nikon a EEUU en 1953. Con el foco puesto en las cifras, las ventas netas de
Canon triplicaron a las de su competidor en el ejercicio fiscal del año 2014. Números
aparte, ambos iconos de la fotografía tienen un frente abierto mucho más
importante que su rivalidad: luchar por mantener su posición frente a las
cámaras de los smartphones. Las cámaras Nikon son, según los expertos, las
favoritas de los profesionales de la vieja escuela. Son más robustas y a pesar
de que les llevan 20 años de ventaja las Canon, la Nikon se quedó unos pasos
atrás cuando
su
principal rival lanzó
la versión digital de la
cámara. En los últimos
años las cámaras fotográficas han perdido entre el 30% y el 40% de las ventas. Hay quien opina que su despedida podría
ser también el de algunas compañías clásicas del mundo de la fotografía como
Canon y Nikon, donde sus beneficios dependen en algunos casos en un 78% de
las ventas de dichas cámaras. La guerra empresarial dictará sentencia sobre el competidor
que menos se adapte a esta nueva era digital.
Según un estudio realizado en el 2015 por Accenture
entre casi 4000 clientes de bancos minoristas de EEUU y Canadá, titulado “La
disrupción digital en la banca”, los consumidores son muy proclives a
considerar la opción de recurrir a bancos sin sucursales o proveedores
bancarios no tradicionales que se integren mejor con los estilos de vida móvil
de los consumidores “nativos digitales” o “millennial”. Las principales
conclusiones del estudio fueron que el 27% de los consumidores considerarían
la opción de pasarse a un banco digital si abandonaran su banco actual, y
el 49% estaría dispuesto a pasarse a alguna de las empresas de las que ya es
consumidor (Paypal, Google, Amazon, Apple o T-Mobile entre ellas), aunque no
ofrezca servicios bancarios a día de hoy. Los porcentajes varían enormemente
por edades, ascendiendo al 39% y al 77% -respectivamente- en el caso de la
generación millennial.
El responsable de marketing de Wells Fargo explicaba
el año pasado en una conferencia que “Históricamente, cuando nos
preguntaban quiénes eran nuestros competidores, contestábamos que Chase o Bank
of América… hoy, contestamos que Google o Amazon“. Los
analistas de Accenture señalan que el consumidor del mañana cambiará su
percepción de lo que puede (y tiene que) ser un banco, unas perspectivas que
pueden tener gravísimas repercusiones para la banca tradicional si no se adapta
al nuevo escenario. También lo advertía Deutsche
Bank en un estudio publicado a finales de 2012. La escalada de los
gigantes tecnológicos en el negocio de los pagos online y los servicios
financieros móviles podría poner en un serio aprieto a los bancos en un plazo
de cinco años, y no es una temeridad sugerir el nacimiento
de "un Google Bank y un Apple Bank". El
futuro del sector financiero se juega con internet, y la banca tradicional está
en desventaja, aunque ya se han percatado del problema.
La tecnología digital
ha difuminado los límites entre los diferentes sectores de la industria,
haciendo que los competidores no sean los tradicionales, sino que los nuevos
competidores son aquellos que tienen la tecnología y capacidad de adaptación al
nuevo escenario que acaba de llegar. La banca tradicional tendrá que
reinventarse ofreciendo nuevos servicios, todo ello a costes ínfimos ya que
toda la operativa será realizada por los propios “nativos digitales” que vienen
en las nuevas generaciones. Según Jurg Müller en su libro "The
End of Banking" afirma que “el 80% de
las cosas que realiza la banca tradicional se pueden hacer con una app”. Según
Müller, “internet es un
sistema que puede unir por vías digitales a quien presta dinero con aquél que
lo solicita, los bancos dejan de ser necesarios, y pueden establecerse “unas
finanzas ciudadanas, sin mediadores y con menos costes sociales”. Como
muestra de que dicho escenario está cambiando nos encontramos con nuevos
actores como telecos en el sector bancario, http://bit.ly/1MQpswr
como por ejemplo Orange Bank para el 2017.
Hay que
destacar que en la industria de las telecomunicaciones a nivel mundial, los
ingresos de servicios tradicionales como la voz fija y móvil, han empezado a
mostrar una caída constante que no ha podido ser compensada por el aumento de
servicios de datos y contenidos de los operadores tradicionales. Aunque los
datos o banda ancha han sido un motor de crecimiento para estos jugadores, son
los OTTs los que más se han beneficiado y crecido en los últimos años derivado
de la introducción de nuevas tecnologías. Lo más grave para los operadores es que los
OTTs han desarrollado nuevos modelos de negocio que contemplan servicios
gratuitos sobre los que recaudan los operadores de telecomunicaciones,
reduciendo con esto los ingresos de estos últimos. Según un estudio de
Boston Consulting Group en el 2015 sólo en Alemania, España, Francia, Italia y
Reino Unido el Internet móvil ha generado unos ingresos de 90.000 millones de
euros y se han creado 500.000 puestos de trabajo, la mitad de ellos basados
físicamente en dichos países. Una de las razones del boom del móvil son las
aplicaciones. Los desarrolladores han realizado 1,3 millones de aplicaciones
disponibles a través tanto en la App Store como en Google Play, 255.000 a
través de la tienda de Windows, 240.000 a través de Amazon, y 130.000 a través
de BlackBerry World. Sólo en 2013, se produjeron en todo el mundo
102.000 millones de descargas (de las cuales 9.200 millones fueron descargas de
pago), un 60% más que en 2012. Y aunque muchas aplicaciones sean gratuitas, los
ingresos por apps en los 13 países de la muestra (Alemania, Australia, Brasil,
Canadá, China, Corea del Sur, España, Estados Unidos, Francia, India, Italia,
Japón y Reino Unido) alcanzaron los 26.000 millones de dólares en 2013 y
llegarán casi a triplicarse hasta los 76.000 millones en 2017. En España, el
internet móvil supone una aportación al PIB de 12.000 millones de euros (con
datos de 2013), cifra que se incrementará hasta los 26.000 millones en 2017,
gracias a tasas de crecimiento anual del 21%. Cada europeo gasta al año 555
euros al año en el ecosistema móvil, a escala mundial, el ecosistema contribuye
con 512.000 millones de euros, según el estudio que ha evaluado a 13 países que
representan el 70% del PIB mundial. Los operadores tradicionales
deben realizar cuantiosas inversiones para actualizar sus redes que permitan
cursar el tráfico de sus competidores, los OTTs. Jugadores tipo Netflix
compiten con los servicios de televisión de pago de los operadores
tradicionales y consumen gran parte del tráfico, más de la tercera parte en
horas punta en Estados Unidos, YouTube, por su parte, consume más de la
cuarta parte del tráfico mundial. En la parte de voz, jugadores como Viber
comienzan a ganar terreno en la parte móvil como en 2003 lo hizo Skype en la
voz fija.
La mayor parte
del crecimiento de la industria digital viene de las innovaciones provenientes
de los jugadores Over the top (OTT), los cuales proveen soluciones y servicios
como voz, datos, mensajes, etc., utilizando la infraestructura de un operador
de telecomunicaciones. Los reguladores de telecos europeos, a través del BEREC,
están debatiendo qué hacer con las empresas OTT (over the top): en concreto, si
habría que considerarlas servicios de comunicaciones electrónicas y, por tanto,
aplicarles la misma regulación que ahora obliga a empresas tradicionales como
Telefónica, Vodafone, Orange… Y un segundo tema de debate: ¿qué efectos tiene
sobre la competencia las posibles alianzas entre las OTTs y las telecos tradicionales? Por ejemplo, ofrecer Spotify empaquetado con una tarifa de móvil y que
los datos que consumamos con Spotify no se nos descuenten de nuestra tarifa (a
esto también se le ha dado un nombre técnico: zero-rating). A los
operadores estas alianzas les pueden servir para diferenciarse de sus
competidores o para ofrecerles más servicios a sus clientes. Para las OTT, una
alianza con una operadora de telecomunicaciones puede servir para promover su
marca o para ampliar su cartera de clientes. Según el BEREC, a medida
que los nuevos modelos de negocio se vayan consolidando, este tipo de alianzas
serán más frecuentes, sin embargo, en el momento actual, el BEREC
concluye que es demasiado pronto como para poder extraer conclusiones
definitivas sobre el impacto que las mismas pueden tener sobre los mercados de
comunicaciones electrónicas y los usuarios finales. Sin duda, la innovación
juega un papel importante en este marco, ya que mientras los nuevos jugadores
como Apple, Google, Facebook o Yahoo se encuentran dentro de las 50 compañías
más innovadoras del mundo, en las posiciones 1, 2, 9 y 36, respectivamente, de
acuerdo al reporte de Boston Consulting Group The most innovative
companies 2014, ningún operador de telecomunicaciones aparece dentro de
la lista de estas 50 compañías, lo cual muestra por qué los nuevos entrantes
están capitalizando la mayor parte del crecimiento del sector, mientras que los
jugadores tradicionales no han podido monetizar las nuevas tendencias del mercado.
Frente al
escenario descrito, los operadores tradicionales tienen una serie de opciones
para frenar a dichos OTT, que son:
- Competir frontalmente, degradando la calidad de servicio cuando detectan que hay un OTTs detrás de algún servicio específico que está utilizando su red. Esto generará una mala experiencia al cliente con la aplicación del OTT, reduciendo la preferencia por este tipo de servicios; sin embargo, en algunos casos la regulación inhibe estas prácticas.
- Neutralizar los servicios que prestan los OTTs, lo cual implica ofrecer servicios ilimitados de voz y mensajes a sus suscriptores, haciendo para el consumidor final irrelevante el uso de servicios OTTs. Sin embargo, esto requerirá mayores inversiones de los operadores, sobre todo en sus redes asociadas a estos servicios por parte de los operadores.
- Asociarse con ellos: en ocasiones para agregar algún servicio no contemplado dentro de su portafolio o para fortalecer su oferta. Netflix, Viber, Spotify y varios otros lo han hecho con diferentes operadores en el mundo. El resultado de dicha joint venture ha sido muy gratificante para ambos, no se puede en un futuro descartar la integración y posible convergencia de ambos actores, OTTs y compañías tradicionales.
Para dar
respuesta a estas tres alternativas dependerá; de las condiciones
intrínsecas de cada operador, de las condiciones de mercado donde tiene
participación, así como el marco regulatorio. Ante el panorama
anterior, será importante que los operadores de telecomunicaciones o compañías tradicionales puedan:
- Introducir nuevos modelos de negocio que les permitan monetizar el crecimiento del tráfico de datos. Esto podría ser por ejemplo con la inserción de publicidad en algunos servicios gratuitos para el consumidor final u ofreciendo herramientas como (big data, cloud, etc.) al sector empresarial con un esquema de pago por uso. Es fundamental la creación de servicios y aplicaciones (app) que faciliten y mejoren la vida del cliente como fuente de nuevos ingresos y a la vez como elemento diferenciador de la competencia, algunos de estos nuevos negocios pueden venir de sectores donde la digitalización permita la creación de dichos servicios como por ejemplo: la banca, los seguros, el retail, los servicios financieros, la salud, etc.
- Mejorar la experiencia de cliente, superando las expectativas del mismo sobre el servicio que haya elegido. En este sentido, la innovación permitirá que los operadores concentren sus esfuerzos en atención, servicio a usuarios y actualizaciones de la red justamente donde el mercado lo indique.
- Capturar a los usuarios de alto poder adquisitivo con servicios de alto valor añadido como los “Rich Communication Services”, una combinación de servicios de voz, mensajería y video basados en IP.
- Crear plataformas de ecosistemas digitales, posicionándose asimismo en el centro de estas plataformas y funcionando al mismo tiempo como una plataforma o proveedor de servicio para facilitar la interacción de sus clientes con el medio y sus contactos.
Ya lo dijo el poeta
alemán Friedrich von Logau: “Combatirse
a sí mismo es la guerra más difícil”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario