Un niño encontró un capullo de
una mariposa y
lo llevó a su casa para observar a la mariposa cuando saliera del capullo. Un
día notó un pequeño orificio en el capullo, y entonces se sentó a observar por
varias horas, observando que la mariposa luchaba por poder salir. El niño comprobó
cómo luchaba denodadamente para poder
pasar su cuerpo a través del pequeño agujero, hasta que llegó un momento en el
que pareció que su lucha había cesado, pues aparentemente no avanzaba en su
intento de salir del capullo. Parecía como si se hubiese atascado.
Entonces
el niño, sintiendo pena, decidió ayudar a la mariposa y con una pequeña tijera
corto al lado del agujero para hacerlo más grande, y ahí fue que por fin la
mariposa pudo salir del capullo.
Sin
embargo, al salir la mariposa tenía el cuerpo muy hinchado y unas alas pequeñas
y dobladas.
El
niño continuó observando, pues esperaba que en cualquier instante, las alas se extenderían
y crecerían lo suficiente para soportar al cuerpo, el cual se contraería al
reducir lo hinchado que estaba.
Ninguna
de las dos situaciones sucedieron y la mariposa solamente podía arrastrarse en
círculos con su cuerpecito hinchado y sus alas dobladas. Jamás logró volar.
Lo
que el niño, en su generosidad y angustia, no comprendió que la restricción
de la apertura del capullo y el esfuerzo de la mariposa por salir por el
diminuto agujero, eran parte natural del proceso que forzaba a los fluidos del cuerpo de
la mariposa hacia sus alas, para que alcanzasen el tamaño y fortaleza
requeridos para poder volar.
Al
privar a la mariposa de la lucha, también le fue privado su desarrollo normal.
La sustitución de directivos en cualquier compañía por
norma general representa un acto traumático, ya que de ella generalmente se
derivan consecuencias muy dispares tanto para ganadores como para perdedores. En Estados Unidos se calcula que cada año
aproximadamente entre un 10 y un 15% de las compañías cambian sus CEO (Chief
Executive Officer). Se retiran porque otras firmas los reclutan, porque tienen
problemas de salud, por bajo rendimiento, o simplemente porque les llegó la
hora de jubilarse.
Para el
profesor William J. Rothwell de la Universidad de Park en
Pennsylvania una sucesión directiva es, “todo esfuerzo destinado a asegurar el
desempeño efectivo continuo de una organización, división, departamento o
equipo de trabajo haciendo provisiones para el desarrollo, reemplazo y
aplicación estratégica de personas claves a lo largo del tiempo.” Este es un proceso activo y continuo
que, a través de acciones como el coaching, entrenamiento, rotación de
trabajos y otras actividades de aprendizaje, garantiza esos recursos de talento,
vital para el crecimiento, estabilidad y continuidad de las compañías. Toda sucesión
de un directivo debe estar alineada con la estrategia y metas de la compañía,
así como con su visión y valores de liderazgo. La supervivencia a largo plazo
de las compañías y de los valores que representan, depende de la cuidadosa
elección y preparación de los candidatos que ocuparán las posiciones claves en
todos los niveles. El relevo de dichas personas no sólo tiene un enorme
impacto en la marcha de la compañía, sino que el mismo proceso sucesión influye
profundamente en la imagen que tienen los diferentes stakeholders que componen
la misma como; empleados, inversores, analistas, accionistas. Las consecuencias del acierto o del fracaso en la elección, y su
posterior ejecución, afectan a toda la empresa. Conviene matizar que las
razones de la salida del directivo de una compañía pueden ser voluntarias o involuntarias. Entre las
primeras, podemos mencionar su deseo de retirarse al estar cercano a la edad de
jubilación o su marcha a la dirección de otra compañía por motivos como por
ejemplo: diferencias con otros ejecutivos, cansancio después de tiempo en el
cargo, ofertas suculentas de otras empresas, verse poco idóneo para el puesto, etc.
Entre las segundas, además de causas repentinas –como una enfermedad grave o el
fallecimiento súbito, también podría darse el caso de que el Consejo de Administración
llegue a la conclusión de que dicho directivo no está en condiciones de dirigir
la empresa, después del deterioro prolongado o preocupante de algunos
indicadores (kpi´s) económicos, financieros o comerciales. Habitualmente,
se toma esta decisión después de constatar que rectificar el rumbo no es mera
cuestión de tiempo y, en consecuencia, se impone un cambio urgente en la dirección.
Seguramente se trata de la decisión con mayor impacto interno
y externo a la propia organización según autores como Chaganti y Sambharya (1987)
o Bower
(2007). Existen toda una serie de factores que complican y hacen que el proceso
sea más difícil como por ejemplo; la colaboración del directivo que sale de la
compañía, la marcha y situación económica de la misma, el equipo directivo, el
consejo de administración, etc. Para dilucidar realmente lo que sucede y los
motivos que fuerzan dichos relevos se debería de tener acceso a las
deliberaciones del Consejo de Administración de las compañías y eso obviamente
no es posible. Tampoco las actas que dichos Consejos revelan generalmente los
matices y hechos que suceden en el mismo y pueden dar una foto real de lo que
verdaderamente motiva dichos cambios. Antiguamente
la sustitución de un CEO o directivo era asumida por iniciativa del propio
directivo que se iba, con ello su única acción consistía en dicha búsqueda y
que el Consejo rubricara dicha elección. En la actualidad y desde la
promulgación de la Ley Sarbanes-Oaxley
en Estados Unidos en el año 2002, a raíz de diversos escándalos corporativos como el
de Enron, el Consejo debe ser un
órgano más dinámico en la dirección de la compañía, que se pone de manifiesto
entre otras acciones en fijar una mayor atención a los planes de sucesión y
cambio de directivos, con el objeto de seleccionar e incorporar a los mejores. Actualmente
el CEO o directivo principal debe armonizar su trabajo con el de un Consejo de
Administración mucho más dinámico y con las preocupaciones de los diferentes stakeholders
en el “retrovisor” atentos a la marcha de la compañía.
Para Guy Kawasaki, “ninguna empresa es
inmune a la marcha de sus fundadores y líderes si estos son buenos. Es decir,
si alguien pudiera dejar una empresa y no hubiera ningún efecto negativo,
habría que preguntarse si esa persona estaba aportando algo. Sin embargo,
parte de la función de un buen líder es contratar a gente mejor que él y
también fomentar la próxima generación de líderes. Muy pocos ejecutivos ven
el entrenamiento de un sucesor como una responsabilidad fundamental. Ese es el
verdadero problema. La mayoría de los relevos empresariales están regidos
por consideraciones políticas, no por la competencia ni por la preparación de
los candidatos”. Otras veces dichos relevos vienen precedidos de
insatisfacción y desencanto de sus accionistas de referencia, estos cuando se
encuentran con minusvalías y sus posiciones peligran frente a la incertidumbre en
la que se encuentran dichas compañías optan por acelerar dicha transición. Los
Consejos de Administración cada vez son menos tolerantes a factores como el
descrito anteriormente, dichos órganos de gobierno cada vez evalúan más el
talento de dichos directivos en función de su desempeño en sus
actuales responsabilidades en la empresa. Cuando el rendimiento de la compañía se
resiente, automáticamente se devalúa todo su equipo directivo. Para
paliar e incentivar ese buen hacer los Consejos aprueban elevados incentivos a
dichos directivos con el fin de motivar y proponer alternativas que generen
riqueza a los diferentes stakeholders
de la compañía. Un
ejemplo de lo dicho anteriormente sucedió en Coca-Cola el año pasado cuando su
CEO Muhtar Kent fue sustituido por
su jefe de operaciones James Quincey. Uno
de los inversores de referencia que propicio dicho cambio fue, Warren Buffet, el mayor inversor en
dicha compañía con el 9,21% de su accionariado a través de su fondo Berkshire Hathaway. La situación de
incertidumbre por la que atravesaba la compañía forzó la salida del actual
CEO.
Varias pueden ser las situaciones que pueden hacer que
dicha sustitución sea o no de “guante blanco”. Quizás una que se
deba resaltar es que los equipos salientes garanticen una transición ordenada,
donde no se tomen decisiones que lastren el futuro a los directivos entrantes.
Para ello es recomendable que no se realice ni se tome ninguna
decisión económica que puede hipotecar o lastrar el futuro plan estratégico que
se pueda llevar a efecto. Si bien existen académicos del management
como (Lieberson y O ́Connor, Weick, Salancik y Pfeffer, March o Starbuck) que
dicen que las grandes corporaciones están enormemente burocratizadas y esto
condiciona en gran medida su funcionamiento, es decir, ante inputs constantes se
responde con outputs constantes. En un escenario con ausencia de estímulos
nuevos a los que se viera sometida la compañía no existe necesidad de
adaptación y, por tanto, tampoco de tomar decisiones discrecionales. Sin
embargo ese escenario no es el que existe en la actualidad, ya que las
compañías están sometidas a escenarios cambiantes y si durante el periodo de
transición de cambio de dicho directivo se toman decisiones de calado, el nuevo
directivo puede ver limitada su gestión a futuro.
Así pues, para cualquier directivo
que se incorpora a su nueva responsabilidad lo mejor que le puede suceder es encontrar
la
ayuda y colaboración de todas las personas que están dentro de la compañía, tanto
de los que se quedan en la compañía como de los que abandonan la misma. Ayudarle muchas veces significa no forzar
situaciones, como sucedió al niño con el capullo de la mariposa, ya que
dependiendo de lo que se realice las consecuencias pueden ser devastadoras para
la compañía.
Ya lo dijo el Emperador
Marco Aurelio: "La sabiduría es el arte de aceptar aquello que no puede ser
cambiado, de cambiar aquello que puede ser cambiado y, sobre todo, de conocer
la diferencia."
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