DIRECTIVOS LANZADORES DE ESTRELLAS...SIN VISIONES COMPARTIDAS

El Lanzador de Estrellas (The star thower) es una fábula del escritor estadounidense Loren Eiseley, la cual dice lo siguiente:

“En cierta ocasión, un científico se trasladó a una casa; que tenía en la playa con el fin de poder concentrarse y finalizar unos trabajos. Al caer la tarde se dispuso a dar un paseo, y mientras caminaba por la playa vio a lo lejos a un hombre bailando; sonrió, al pensar que alguien en aquel lugar y a esas horas podía estar bailando y caminó hacia él. Al acercarse más observó que el hombre no bailaba, sino que recogía algo del suelo y lo lanzaba al agua.

Cuando hubo llegado a su altura, le saludó y le dijo:

— ¿Qué es lo que está haciendo?

El hombre le sonrió y le contestó:

— Lanzo estrellas de mar al océano.

— ¿Por qué? —le preguntó el científico.

— Está bajando la marea y al quedarse varadas en la arena pueden morir.

— Pero si hay decenas de kilómetros de playa y miles de estrellas de mar, ¿cree que su esfuerzo servirá para algo?

El hombre le escuchó educadamente, y cuando hubo acabado se agachó, recogió otra estrella y la lanzó al mar.

— Para ésa, mi esfuerzo sí tuvo sentido —contestó.

Entonces, el escritor, desconcertado y no sabiendo qué responder, se marchó ofendido a su casa y se encerró en su habitación.

Y allí estuvo el resto del día sin poder escribir una sola línea, pensando en lo sucedido por la mañana, primero desde el orgullo, después desde la comprensión.

Llegó entonces la noche y, como su cabeza no paraba de dar vueltas pensando en el chico de las estrellas, no podía conciliar el sueño.

Pero entonces, en un momento de lucidez, entendió por qué… Y se durmió.

A la mañana siguiente madrugó más que nunca.

Desayuno, corrió rápidamente a la playa, buscó al joven y se puso a su lado a hacer lo mismo.

Con él, ya eran dos lanzadores de estrellas los que hacían la diferencia. Se dio cuenta de que aquel hombre no quería ser un mero observador, sino tomar parte en algo en lo que creía. 

Definir la visión de una compañía es una tarea compleja, la cual requiere de un periodo de información, reflexión y trabajo. Solo así se podrá tener la información necesaria que permita confluir en una idea clara de lo que se quiere ser.  Para llegar hasta esta situación hay que realizar las siguientes acciones:

• No ponerse límites con aquello que uno desee alcanzar. No importa lo difícil que resulte conseguirla.
• Fijar los valores que marcaran y servirán de base a las personas para alcanzar dicha visión. Los metas no se alcanzan a cualquier precio, sino basándose en creencias que definen los códigos morales de las personas que tienen que lograrlos.
• Las visiones no tienen que tener cifras, los números son solo resultados operativos en el camino que se anda.
• La visión debe ser precisada por el líder. Sin embargo la misma para aglutinar a todas las personas de la organización debe de tener en cuenta las aportaciones de todos sus miembros.
• Una visión compartida es aceptada y asumida por todos los empleados de la compañía, ya que los mismos se sienten partícipes de la misma.
• Una visión correcta es aquella que es amplia y minuciosa. Lo inconcreto y general no sirve, por ejemplo, una compañía no puede fijar su visión diciendo: “vamos a ser especiales”. Se deberá indicar  el “qué”, “cómo” “cuándo” y “por qué”, de esa manera, ya que así se conseguirá que cada miembro del equipo entienda cómo puede contribuir y participar en ella.
• Una visión tiene que ser estimulante, atrayente e incitadora por lo positiva que resulta. A fin de cuentas dicha visión es un reto, y por esto mismo la misma debe de ser suficiente para justificar el esfuerzo que requiere para alcanzarla.

Sin embargo crear una visión compartida a la que todos los miembros de una organización quieran hacer suya implica cambios de conducta y capacidad de influencia sobre cada uno de los empleados de la compañía. Se precisa el ejercicio de un liderazgo de tres tipos: “meta”, “macro” y “micro” liderazgo, en función de donde se está implantando dicha visión. Existen también otros problemas en dicha visión que condicionan su éxito como por ejemplo “el dónde” y “el cuándo” en la relación ámbito-problema del cambio cuando se implanta. Pero quizás el mayor problema al que se enfrenta dicha visión para que triunfe en una compañía sea, las reacciones que suscita en las personas ante las representaciones mentales que hacen los empleados de dicha visión que se quiere implantar. El nivel de cambio está íntimamente relacionado con los mapas internos de las personas y sus capacidades de cognición de aquello que perciben.

El liderazgo eficaz está relacionado generalmente con cuestiones que radican en todos los niveles, ya sea en referencia a sí mismo, a otros, al sistema o a los objetivos, sin embargo los tres niveles descritos anteriormente de liderazgo tienen las siguientes características específicas en sus entornos:

• El microliderazgo, se relaciona básicamente con cuestiones ubicadas en los niveles del entorno, del comportamiento y de la capacidad: dónde, cuándo, qué y cómo.
• El macroliderazgo, centra su atención en los temas correspondientes a los niveles de creencias, valores e identidad del papel personal: el porqué y el quién existentes tras el dónde, el cuándo, el qué y el cómo.
• El metaliderazgo, enfatiza los niveles de “espíritu” e identidad: el quién más y qué más que conforman la visión y el propósito existentes detrás de todos los demás niveles de liderazgo.

Uno de los aspectos fundamentales del liderazgo cuando se implanta una visión nueva es que exista una congruencia total entre el mensaje y el mensajero. El líder es aquel cuyas propias acciones se hallan alineadas con sus capacidades, creencias, valores y con el sentido de identidad o misión.  Aunque la tarea primordial  del líder consista en destapar la verdad y la realidad de su organización, no son muchos los que se hallan en condiciones de hacerlo, a causa de la denominada enfermedad del CEO, que acaba desconectándoles de la realidad. En su forma más bondadosa, los líderes aquejados de esta enfermedad parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas que alienten el diálogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona. Son personas que carecen del adecuado contacto con sus colaboradores como para saber lo que está ocurriendo en la organización y que, en consecuencia, viven en una suerte de pompa de jabón que les mantiene aislados de la realidad emocional de la vida cotidiana de su empresa. Este tipo de comportamientos puede manifestarse por ejemplo con algunas de las siguientes acciones: cuando se relata machaconamente un mensaje que la gente percibe y sabe que no es real, cuando en la comunicación con los empleados se emplean filtros o personas interpuestas para eludir aquello que sea comprometedor o desagradable, cuando se escamotean todas aquellas acciones reales que permiten mejorar el ambiente laboral con acciones necesarias que requieren los empleados, cuando se suprimen las acciones formativas y se limitan los medios para poder desempeñar el trabajo diario, cuando se realizan o paralizan los cambios sin explicaciones de ningún tipo, etc.

Karl Popper decía que “sólo debemos sacrificarnos por los ideales”. Quizás eso es lo que falta muchas veces en las compañías, ideales que ilusionen a los empleados a alcanzar una meta. Esto viene muchas veces motivado por un cansancio de la retórica acartonada que se lanza en las comunicaciones corporativas, aquellas que se centran más en el envoltorio que en lo que el empleado percibe en su día a día.  En las organizaciones hay que fomentar más el "hacer" y menos el "tener", de tal forma que el trabajo y sacrificio sean los factores que determinen el éxito. Un ejemplo de esto sucede multitud de veces en nuestra vida cotidiana, por ejemplo; mucha gente sueña con estar más delgada, pero nunca deja de comer; otros con ganar mucho dinero, pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, sino que son el fruto del esfuerzo, el sacrificio y la perseverancia por alcanzarlas. ¿Se puede crear una visión a los empleados de una compañía para llegar a ser la más importante del mercado? Sí, pero se les debe de dotar de medios, formación y un Clima Laboral óptimo para conseguir dicha meta, ya que si  no todo esfuerzo será inútil. El objetivo final es que las cosas sucedan, y para ello debemos tomar parte en nuestros sueños (los “hacer”), y no inventar excusas (los “tener”), que  disculpen las desidias e incompetencias tanto de directivos como de empleados. 

Las compañías necesitan lideres lanzadores de estrellas dialogantes, que hagan pensar y movilicen a los empleados a ponerse a su lado a salvar a alguna estrella de la playa como hizo el chico del comienzo de este post, ya que cuando existen esos valores asumidos libremente se puede decir sin ningún tipo de duda que los miembros de una compañía…comparten su visión.

Ya lo dijo Peter Senge: “Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un diálogo con su público. Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno”.