EMPLEADOS CON FALTA DE ALINEAMIENTO...PÉRDIDAS CUANTIOSAS

Había una vez tres sabios que eran ciegos. Como no podían ver, se habían acostumbrado a conocer las cosas con solo tocarlas. Usaban de sus manos para darse cuenta del tamaño, de la calidad y de la calidez de cuanto se ponía a su alcance. Sucedió que un circo llegó al pueblo donde vivían los tres sabios que eran ciegos. Entre las cosas maravillosas que llegaron con el circo, venía un gran elefante blanco. Y era tan extraordinario este animal que toda la gente no hacía más que hablar de él. Los tres sabios que eran ciegos quisieron también ellos conocer al elefante. Se hicieron conducir hasta el lugar donde estaba y pidieron permiso para poder tocarlo. Como el animal era muy manso, no hubo ningún inconveniente para que lo hicieran. El primero de los tres estiró sus manos y tocó a la bestia en la cabeza. Sintió bajo sus dedos las enormes orejas y luego los dos tremendos colmillos de marfil que sobresalían de la pequeña boca. Quedó tan admirado de lo que había conocido que inmediatamente fue a contarles a los otros dos lo que había aprendido. Les dijo:
- El elefante es como un tronco, cubierto a ambos lados por dos frazadas, y del cual salen dos grandes lanzas frías y duras.

Pero resulta que cuando le tocó el turno al segundo sabio, sus manos tocaron al animal en la panza. Trataron de rodear su cuerpo, pero éste era tan alto que no alcanzaba a abarcarlo con los dos brazos abiertos. Luego de mucho palpar, decidió también él contar lo que había aprendido. Les dijo:
- El elefante se parece a un tambor colocado sobre cuatro gruesas patas, y está forrado de cuero con pelo para afuera.

Entonces fue el tercer sabio, y agarró el animal justo por la cola. Se colgó de ella y comenzó a hamacarse como hacen los chicos con una soga. Como esto le gustaba a la bestia, estuvo largo rato divirtiéndose en medio de la risa de todos. Cuando dejó el juego, comentaba lo que sabía. También él dijo:
- Yo sé muy bien lo que es un elefante. Es una cuerda fuerte y gruesa, que tiene un pincel en la punta. Sirve para hamacarse.

Resulta que cuando volvieron a casa y comenzaron a charlar entre ellos lo que habían descubierto sobre el elefante no se podían poner de acuerdo. Cada uno estaba plenamente seguro de lo que conocía. Y además tenía la certeza de que sólo había un elefante y de que los tres estaban hablando de lo mismo. Pero lo que decían parecía imposible de concordar. Tanto charlaron y discutieron que casi se pelearon. Pero al fin de cuentas, como eran los tres muy sabios, decidieron ayudarse mutuamente y fueron a preguntar a otro sabio que había tenido la oportunidad de ver al elefante con sus propios ojos.

Y entonces descubrieron que cada uno de ellos tenía razón, una parte de la razón…Ya que solo conocían la parte del elefante que habían tocado.

Son los tres ciegos muy diferentes de los jefes o líderes departamentales dentro de muchas compañías, donde cada uno de dichos jefes o líderes solo ve con claridad los problemas de su empresa que pasan por su mano, pero muchos no entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. 

Un artículo en la revista Fortune inauguraba así lo que se ha convertido en la última gran disciplina de management en Estados Unidos: la Ejecución Estratégica, un conjunto de métodos y conductas orientados a lograr que las cosas ocurran. En el año 2000, Norton y Kaplan, padres del concepto de Cuadro de Mando Integral y muy involucrados también en estudiar la ejecución empresarial, publicaron su obra “The Strategy Focused Organization”, en la que analizaban en detalle las razones principales por las cuales las empresas fallan en la ejecución:

• La barrera de la Visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia.
• La barrera de los Mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% de su tiempo mensual a la estrategia.
• La barrera de los Recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto.
• La barrera de las Personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia.

Así, al igual que Charan & Colvin, Norton & Kaplan demuestran que el éxito en la ejecución tiene mucho que ver con liderazgo, personas y procesos. 

                                  Cuadro de Mando Integral 

El escritor norteamericano Stephen Covey clasificó en siete los problemas o carencias más comunes que entumecen a cualquier compañía. Este inventario forma parte de su libro “El Liderazgo centrado en Principios”, una obra fundamental que nos evoca a recordar siempre que el aprendizaje no termina nunca dentro de una compañía. En un mundo donde los escenarios cambian permanentemente, el  aprendizaje es una palanca fundamental que garantiza que las relaciones humanas de los equipos se fortalecen dentro de cualquier ámbito al que se vea sometida dicha compañía. Los problemas son los siguientes: 

1.   No existen valores ni una visión compartidos. La organización carece de una misión o, en caso de tenerla, no se comprende y, por tanto, nadie se compromete con ella. Falta de compromiso.

2.   No hay un rumbo estratégico. En ocasiones la estrategia no está bien desarrollada o se expresa de forma ineficaz la misión de la compañía.

3.   Alineamiento débil entre la estructura de mando y los valores compartidos, y entre la visión y los sistemas, de forma que los rumbos estratégicos no se ven fortalecidos.

4.   La personalidad y filosofía de la alta dirección es incongruente con la visión y con los valores compartidos, lo que desemboca en una imagen de incoherencia.

5.   Se generalizan las malas prácticas, en muchos casos porque la alta dirección y la estructura carece de las habilidades necesarias para su desempeño.

6.   Falta confianza, lo que provoca que la comunicación esté dañada, esto desemboca en que hay poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación para el trabajo en equipo.

7.   Falta de honradez y decencia. No hay correlación entre lo que se piensa, lo que se dice, lo que se hace, lo que cree y lo que se pone en valor.

A largo plazo, siempre merece la pena invertir en los empleados cualificándoles y ayudándoles a desarrollar sus habilidades con el fin de lograr los objetivos generales de la empresa. Cada miembro de un equipo debería sentir que contribuye y forma parte del esfuerzo que se emplea en conseguir alcanzar las metas fijadas. Este sentimiento aumenta la capacidad del equipo para identificarse con los objetivos de la empresa y le motiva a seguir adelante con ellos. Pero solamente el mapa estratégico y su desarrollo no darán solución a los problemas de una compañía si no se gestiona la estrategia correctamente. Generalmente las causas que originan que la gestión estratégica en una organización que pretende ser inteligente falle habría que buscarlas en los siguientes hechos:  

1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.

2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.

3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.

4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.

5) No existe sinergia entre las diferentes áreas de la compañía.

6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.

7) Los sistemas informáticos de información no dan soporte a la gestión estratégica.

8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo dentro de la compañía con los empleados, en muchos casos se recurre a formación “low cost” como los cursos en red o MOOC, que no cubren las expectativas ni las necesidades de aprendizaje que requiere el empleado.

9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística (integral) viendo a la compañía como un todo.

10) Y quizás lo fundamental es que no existe un liderazgo directivo por la falta de gobierno sobre la gestión estratégica, esto se agrava al carecer de una cultura de organización que tenga soporte por unos valores aceptados por todas las personas de la compañía.

Forbes realizó una encuesta con diferentes preguntas hacia los empleados de varias compañías en el año 2016, y se encontraron con los siguientes resultados:

1. Más del 30% piensa que va a trabajar en otro lugar dentro de 12 meses.

2.   Más del 40% no tiene una imagen de respeto hacia su superior.

3. Más del 50% dicen que tienen valores diferentes a los de su compañía.

4. Más del 60% no sienten que sus objetivos profesionales estén alineados a los planes de la compañía.

5.   Más del 70% no se siente apreciado ni valorado por su compañía.

Vista las estadísticas anteriormente cabría preguntarse si en muchas compañías se están haciendo los deberes con respecto a su alineamiento interno. Existen muchos directivos y mandos que piensan y creen firmemente tener todo bajo control, sin embargo es mejor que se empiecen a reevaluar para comprobar su estado. Hay un viejo refrán que dice: “Los empleados no dejaron de trabajar para las empresas, dejaron de trabajar para sus jefes”, esto no viene más que a corroborar la historia del comienzo del post con los tres ciegos. Los líderes que conocen una parte de su compañía pero desconocen la interacción con el resto de la misma, les pasará como a los ciegos por el modo que tienen de conocer... Jamás conocerán un elefante”.

Ya lo dijo Peter Senge: “El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se construye con maestría personal”.