TELEFÓNICA, EL ENORME COSTE QUE TIENE LA DESMOTIVACIÓN DE LA PLANTILLA ANTE EL LANZAMIENTO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

 

Durante una visita a la NASA en 1962, el presidente John F. Kennedy se acercó a un conserje que barría el suelo y le preguntó:
— “¿Qué está haciendo usted?”
El conserje respondió:
— “Señor presidente, estoy ayudando a poner un hombre en la Luna.”

                          Lanzamiento del Apolo 11 para conquistar la luna

Estos días podemos leer en la prensa diferentes artículos sobre los seis meses que lleva el presidente de Telefónica, Marc Murtra. Los hay para todos los gustos y opiniones, mayoritariamente son positivos mientras se espera el Plan Estratégico. Yo en el post de hoy quiero entrar en un aspecto que me parece fundamental y que Murtra tendrá que abordar en los próximos meses cuando diseñe el Plan Estratégico que se está cocinando en Boston Consulting Group, es la cuestión de la motivación de la plantilla. Las principales teorías sobre la motivación de los empleados explican, cómo y por qué, las personas se comportan de determinadas maneras en el entorno laboral en el que se desenvuelven. Estas teorías son esenciales para entender dichos comportamientos y diseñar estrategias efectivas de gestión de personas con el fin de mejorar el rendimiento organizacional. Todas las áreas están afectadas por dichas estrategias de motivación, pero principalmente en Telefónica hay dos que son claves: son las áreas de RRHH y Operaciones. Para entender el factor de la motivación vamos a ver lo que dicen algunas de las principales teorías sobre motivación:

1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades o conocida también como la Pirámide de Maslow

Autor: Abraham Maslow

Idea principal: Las personas se motivan para satisfacer cinco niveles de necesidades, en orden ascendente:

1. Fisiológicas: comida, agua, descanso.
2. Seguridad: empleo, salud, estabilidad.
3. Sociales: amistad, pertenencia.
4. Estima: reconocimiento, respeto.
5. Autorrealización: desarrollo personal y profesional.

Implicación laboral: Si no se cubren necesidades básicas (salario, estabilidad), es difícil que el empleado busque autorrealizarse (creatividad, innovación).

2. Teoría de los Dos Factores (Herzberg

Autor: Frederick Herzberg
Idea principal: Hay dos tipos de factores que influyen en la motivación:

• Factores higiénicos: salario, condiciones, políticas, relaciones. Su ausencia desmotiva, pero su presencia no motiva por sí sola.
• Factores motivacionales: logros, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad. Su presencia motiva de forma duradera.

Implicación laboral: No basta con pagar bien; es necesario ofrecer oportunidades de crecimiento y reconocimiento.

3. Teoría de la Equidad (Adams)

Autor: J. Stacy Adams

Idea principal: Las personas comparan su esfuerzo y recompensas con las de otros. Si perciben injusticia, se desmotivan.

Implicación laboral: La percepción de equidad (en salario, ascensos, cargas de trabajo) es clave para mantener la motivación.

4. Teoría de la Expectativa (Vroom)

Autor: Víctor Vroom
Idea principal: La motivación depende de tres factores:

• Expectativa: “Si me esfuerzo, ¿lograré resultados?”
• Instrumentalidad: “¿Me recompensarán si tengo buen desempeño?”
• Valencia: “¿Cuánto valoro esa recompensa?”

Implicación laboral: Los empleados se motivan si creen que su esfuerzo valdrá la pena y será recompensado de forma deseada.

5. Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan)

Autores: Edward Deci y Richard Ryan

Idea principal: La motivación más fuerte es interna, y se basa en tres necesidades psicológicas:

• Autonomía: sentir que se tiene control.
• Competencia: sentirse capaz.
• Relación: sentirse conectado con otros.

Implicación laboral: Las organizaciones deben favorecer un entorno donde las personas puedan decidir, aprender y relacionarse.

6. Teoría del Refuerzo (Skinner)

Autor: Burrhus Frederic Skinner

Idea principal: El comportamiento se moldea por sus consecuencias. La motivación aumenta con:

• Refuerzos positivos: recompensas, elogios.
• Refuerzos negativos: eliminar consecuencias negativas.

Implicación laboral: El feedback constante y las recompensas por buen desempeño refuerzan la motivación.

Una comparativa de todas ellas sería la que se muestra en el siguiente cuadro:

Teoría	Enfoque principal	Qué motiva a los empleados
Maslow	Necesidades jerárquicas	Satisfacción progresiva de necesidades
Herzberg	Higiénicos vs motivadores	Reconocimiento, logro, crecimiento
Adams (Equidad)	Comparación social	Justicia y equidad
Vroom (Expectativa)	Expectativa + recompensa	Esfuerzo → Resultado → Recompensa valorada
Deci y Ryan (Autodeterminación)	Motivación intrínseca	Autonomía, competencia, relación
Skinner (Refuerzo)	Consecuencias del comportamiento	Recompensas y castigos

 

El coste económico de una plantilla desmotivada en el contexto del lanzamiento de un plan estratégico es muy significativo, aunque varía según: el tamaño, sector y país de la empresa. Vamos a cuantificarlo y respaldarlo con datos verificables que influyen en dicha plantilla:

1. Pérdida de productividad (el coste más visible)

Según Gallup (State of the Global Workplace 2023):

• Los empleados desmotivados (llamados “actively disengaged”) son un 18% menos productivos que los motivados.

Ejemplo: Supongamos una empresa con 100 empleados con un salario medio de 25.000 €/año.

• Costo salarial total: 2.500.000 €/año
• Si el 30% está desmotivado (dato medio en Europa occidental, según Gallup), eso implica 30 trabajadores.

Pérdida de productividad =
30 empleados×25.000€×18%=135.000€/an~o30 \text{ empleados} × 25.000 € × 18\% = 135.000 € /año30 empleados×25.000€×18%=135.000€/año

Coste anual directo por pérdida de productividad: ≈ 135.000 €

2. Mayor rotación de personal

Según el Work Institute (2022 Retention Report):

• Reemplazar un trabajador cuesta el 33% de su salario anual (por reclutamiento, formación, tiempo improductivo, etc.).

Supón que la rotación se duplica por desmotivación (de un 10% normal a un 20%):

• 10 empleados más abandonan la empresa por año.
• Costo medio de reemplazo: 10×25.000€×3310 × 25.000 € × 33% = 82.500 €10×25.000€×33

Coste anual por rotación adicional: ≈ 82.500 €

3. Aumento del absentismo

El Instituto Nacional de Estadística (INE, España) reporta que:

• El absentismo laboral en España ronda el 6%, pero en empleados desmotivados puede superar el 10%.

Un incremento del 4% en absentismo en una plantilla de 100 empleados =
100×25.000€×4100 × 25.000 € × 4% = 100.000 €100×25.000€×4

Coste por absentismo adicional: ≈ 100.000 €

4. Mal desempeño del plan estratégico

Cuando los equipos no están comprometidos:

• Los planes estratégicos tienen una tasa de fracaso hasta del 70% (Harvard Business Review).

Aunque esto es difícil de cuantificar con precisión, muchas empresas destinan entre un 5% y un 10% del presupuesto anual a implementar planes estratégicos.

Si una empresa invierte 500.000 € en un plan estratégico y su ejecución falla por una plantilla desmotivada, se podrían perder hasta 350.000 € en valor no recuperado.

Pérdida estimada por mala ejecución del plan: hasta 350.000 €

Resumen Cuantificado del Coste Total Estimado (por año):

Concepto	Coste estimado (€)
Pérdida de productividad	135.000
Rotación de personal	82.500
Absentismo	100.000
Fracaso parcial del plan	350.000
Total aproximado	667.500 €

Fuentes verificables:

1. Gallup - State of the Global Workplace 2023
   https://www.gallup.com
2. Work Institute - 2022 Retention Report
   https://workinstitute.com
3. Harvard Business Review - Why Strategy Execution Unravels
   https://hbr.org
4. INE (España) - Absentismo laboral
   https://www.ine.es

 

Si nos centramos en Telefónica de España (división del mercado español) tendríamos las siguientes estimaciones viendo los datos anteriores. Para Telefónica España, a cierre del año 2024, la plantilla total fue de aproximadamente 25.085 empleados https://tinyurl.com/44ez3ydw De estos, entre 18.305 y 16.000 corresponden a tres grandes filiales que funcionan bajo convenio, representando entre el 87% y el 64% del total https://tinyurl.com/48mdu9mu Usaremos el método anterior adaptado a este tamaño de plantilla:

1. Pérdida de productividad

• Empleados: 25.085
• Asumimos un 30 % desmotivado → ≈ 7.526 personas
• Salario medio estimado: 30.000 €/año → coste salarial total ≈ 752,6 M€
• Pérdida por desmotivación (18 %) →135,5 millones de €

2. Mayor rotación de personal

• Rotación aumenta del 10 % al 20 % → 2.508 salidas adicionales/año
• Coste por reemplazo (33 % del salario) → 2.508 × 30.000 € × 0,33 ≈ 24,8 millones de €

3. Absentismo

• Incremento del 4 % en absentismo
• Coste: 25.085 × 30.000 € × 0,04 ≈30,1 millones de €

4. Fracaso del plan estratégico

• Si se invierte 500 M€ en un plan, una ejecución deficiente (fallo del 70 %) puede suponer una pérdida de hasta 350 millones de €

Resumen estimativo anual

Concepto	Coste estimado (€ millones)
Pérdida de productividad	135,5 M
Rotación de personal adicional	24,8 M
Absentismo extra	30,1 M
Ejecución fallida del plan estratégico	350 M
Total	540 millones de euros

 Contexto específico de Telefónica de España para dicha estimación:

• La empresa ejecutó un ERE en el año 2024, con la salida de 3.421 empleados y un coste de 1.300 millones de € https://tinyurl.com/nk35frnf
• Actualmente se publicó en la prensa que Telefónica de España estaba evaluando otro ajuste para 2025 que afectaría entre 4.000 y 5.000 empleados https://tinyurl.com/nk35frnf
• La plantilla en 2024 se redujo un 2,6% interanual, reflejando ajustes y optimización de costes https://tinyurl.com/fkse927

Para una empresa del tamaño de Telefónica España (≈25.000 trabajadores) en nuestro país, con una plantilla parcialmente desmotivada puede suponer un coste anual superior a 540 millones de €, principalmente por pérdida de productividad y fracaso en ejecución estratégica. A ello habría que sumar los costes reales de reestructuraciones recientes, que añaden hasta 1.300 millones de € por un ERE del año 2024.

Dos de las casuísticas más perniciosas y lesivas que inciden en la caída de la motivación son la, litigiosidad (conflictos judiciales laborales) y la arbitrariedad (decisiones sin criterios claros) en la gestión de una compañía tienen un impacto profundo en el área de Recursos Humanos, tanto en costes económicos como en la moral de la plantilla, reputación y eficiencia operativa.

A continuación explico cómo inciden, con una cuantificación estimada, basada en estudios y ejemplos reales la litigiosidad en los RRHH de una compañía:

1. Costes directos de litigios laborales

• Honorarios legales, tasas judiciales, indemnizaciones y sanciones.

 Cuantificación:

• Según PwC y Deloitte, el coste promedio de un litigio laboral en España puede oscilar entre 6.000 y 15.000 € por caso (2023), dependiendo del tipo de demanda (despido, acoso, discriminación, impagos, etc.).

Ejemplo:
Una empresa con 50 demandas laborales al año:
→ 50 × 10.000 € (promedio) = 500.000 €/año en litigios.

2. Pérdida de productividad y clima laboral negativo

• Los conflictos legales generan miedo, rumores y pérdida de confianza.
• Puede haber aumento de bajas, rotación y absentismo.

El coste oculto estimado:

• Según Gallup, el clima tóxico reduce la productividad hasta un 15-20%.
• En una empresa de 1.000 empleados con un coste medio salarial de 30.000 €/año:
  → 1.000 × 30.000 × 15% = 4,5 millones de € de pérdida potencial. Si lo extrapolamos a Telefónica con 25.000 empleados el coste se elevaría a 112,5 millones de €.

Por otro lado el coste de la arbitrariedad se cuantificaría de la siguiente forma:

1. Pérdida de confianza y compromiso

• Decisiones injustas (ascensos sin mérito, despidos sin explicación, favoritismo) reducen el compromiso.
• Según la Teoría de la Equidad (Adams), esto genera desmotivación.

Impacto medido:

• Disminución del rendimiento del 10% en equipos que perciben arbitrariedad.
• En un equipo de 100 personas con salario medio de 30.000 €:
  → 100 × 30.000 × 10% = 300.000 €/año por unidad afectada.

2. Aumento de rotación voluntaria

• Los trabajadores más valiosos tienden a irse cuando perciben arbitrariedad.

Coste de reemplazo:

• Reemplazar un empleado cuesta el 33% de su salario (Work Institute).

Si se pierden 30 empleados clave por año:
→ 30 × 30.000 × 33% = 297.000 €/año

El resumen económico estimado sería el siguiente:

Concepto	Coste estimado anual (€)
Litigios laborales (50 casos/año)	500.000
Productividad perdida por mal clima laboral	4.500.000
Arbitrariedad (baja motivación en equipos clave)	300.000
Rotación por arbitrariedad	297.000
Total estimado anual	5.597.000 €

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La conclusión que nos ofrecen los datos es que la litigiosidad y arbitrariedad no son solo problemas éticos o jurídicos: son fallos de gestión empresarial que pueden costar millones de euros al año, además de erosionar la reputación, cultura organizacional y capacidad de innovación.

Si hacemos un análisis específico para Telefónica España, centrado en cómo inciden la litigiosidad y la arbitrariedad en la gestión de Recursos Humanos, con cuantificaciones y verificaciones basadas en datos actuales, sería el siguiente:

1. Litigiosidad laboral

Costes legales directos

Aunque no se dispone de cifras oficiales específicas de litigios en Telefónica, podemos extrapolar que una gran empresa del sector y tamaño similar en España tramita entre 30 y 100 demandas laborales al año.

• Coste promedio estimado por caso: 10.000 €
• Asumiendo 50 casos anuales:
  → 500.000 €/año en gastos de abogados, tasas, indemnizaciones

Pérdida de productividad y clima negativo

• Litigios frecuentes generan desconfianza y miedo, reduciendo la productividad.
• Según Gallup, un entorno laboral tenso puede disminuir el rendimiento en un 15–20 %.
• En Telefónica España (≈ 25.000 empleados, salario promedio estimado 30.000 €/año):
  → 25.000 × 30.000 × 15 % = 112,5 M€/año.

2. Arbitrariedad en decisiones internas

Desmotivación y bajo compromiso

• Decisiones arbitrarias minan la motivación, especialmente si alteran criterios de ascenso o despido sin transparencia.
• Estimamos una caída del 10 % en productividad en equipos afectados (≈ 2.500 empleados):
  → 2.500 × 30.000 × 10 % = 7,5 millones de €/año.

Rotación voluntaria por desaliento

• La falta de justicia percibida incentiva salidas de personal valioso.
• Si 200 empleados clave se marchan anualmente, y reemplazar cada uno cuesta el 33 % del salario anual:
  → 200 × 30.000 × 33 % = 1,98 millones de € año.

3. Cuantificación total estimada (Telefónica España)

Concepto	Estimación anual (€)
Gastos legales por litigios (~50 casos × 10 k€)	500.000
Pérdida de productividad por clima laboral tóxico	112.500.000
Pérdida productividad por arbitrariedad (2.500 empleados)	7.500.000
Rotación voluntaria inducida por arbitrariedad	1.980.000
Total estimado por año	≈ 122,5 millones de €

 Verificación y contexto

• El ERE de Telefónica de España del año  2024 costó 1.300 M€ para 3.421 empleados, con impacto estratégico profundo https://tinyurl.com/7vrfu9ne
• Aunque es una “medida extraordinaria”, este tamaño de operación refleja el potencial coste de una gestión conflictiva.
• El ahorro proyectado de 285 M€/año (“gastos directos”) https://tinyurl.com/yc7b73cm  contrasta con los costes de litigios y arbitrariedad, reforzando el argumento económico para una gestión profesional y transparente.

En conclusión podemos decir que la litigiosidad y la arbitrariedad no solo representan un problema reputacional o moral: en el caso de Telefónica España, pueden suponer más de 120 millones € al año en costes directos e indirectos. Invertir en buenas prácticas —“compliance” laboral, formación a mandos intermedios, sistemas de promoción transparentes— no es solo éticamente deseable, sino también financieramente crucial. Cuestión en la que Murtra tendrá que hacer un trabajo de cirugía en el área de RRHH y Operaciones como ha hecho en la división de Telefónica Tech, para contener la sangría de la gestión basada en la salida de empleados como estrategia para competir.

Para terminar el post vuelvo al comienzo del mismo, 400.000 personas trabajaron directa o indirectamente en el programa Apolo, así como algo más de 20.000 empresas, universidades y organismos gubernamentales colaboraron para alcanzar dicho objetivo de poner un hombre en la luna. Murtra y su equipo directivo tiene ante sí un difícil reto, restaurar un compromiso y sentido de pertenencia de una plantilla que lleva años desactivada por una estrategia fallida de fiar el compromiso a cuestiones ajenas de aquello que lo hace aflorar… Le deseo suerte, la necesitará.  

Ya lo dijo Theodore Roosevelt: "Si crees que puedes, ya estás a medio camino."