Las "revoluciones tranquilas" se refieren a cambios sociales o económicos profundos y transformadores que ocurren sin violencia o caos, a menudo a través de la evolución gradual de las ideas y prácticas. Una anécdota representativa podría ser la de un grupo de personas que, sin hacer ruido, comienzan a implementar prácticas sostenibles en su comunidad, como el reciclaje, la agricultura urbana o la creación de espacios verdes. Con el tiempo, estas acciones inspiran a otros, generando un efecto multiplicador que transforma lentamente el entorno social y ambiental. Otro ejemplo sería la lenta pero constante difusión de la conciencia sobre la importancia de la salud mental, que lleva a una mayor apertura y aceptación de los problemas emocionales, y a una mayor demanda de servicios de apoyo. Las “revoluciones tranquilas” son un recordatorio de que el cambio social no siempre es dramático o repentino. A menudo, son las pequeñas acciones individuales y la evolución gradual de las ideas y prácticas las que impulsan las transformaciones más profundas y duraderas en la sociedad, al tener un efecto multiplicador en el resultado final.
Mañana se cumplirán seis meses de la presidencia de Marc Murtra al frente de Telefónica, tras la destitución fulminante del presidente, José María Álvarez-Pallete. Es muy pronto todavía para analizar cuál ha sido el cambio que actualmente se ha producido dentro de la operadora, sin embargo, existen rasgos ya que nos muestran la nueva forma de gestionar que ha venido a Telefónica para quedarse. Murtra abandera lo que se conoce como “Doctrina Indra”, no es una teoría escrita, sino más bien una visión estratégica integral que reordenó la compañía Indra bajo su presidencia (2021‑2025). En esencia, se articula en torno a estos ejes fundamentales que implemento en Indra:
1. Transformación en grupo especializado
- Bajo el plan “Leading the Future” (2024–2030), Indra se reorganiza como un grupo flexible, con divisiones específicas para Defensa, Tráfico Aéreo, Espacio y Minsait, lo que permite una respuesta más adaptada a cada sector https://tinyurl.com/mush37m
2. Orientación hacia sectores estratégicos
- Se establece un enfoque claro en defensa, aeroespacial y tecnologías digitales avanzadas, con objetivos ambiciosos: €6 000 M en ingresos para 2026 y €10 000 M para 2030.
- Impulso fuerte a I+D+i, con más de 3.000 M de € invertidos hasta el año 2030 para consolidar la competitividad tecnológica.
3. Estado como socio estratégico
- Con la SEPI teniendo una participación del accionariado del 28 % del capital, Indra asume un rol central en la industria de defensa y soberanía nacional https://tinyurl.com/4mxu87pp
- Murtra, ya como presidente ejecutivo desde abril 2024, coordina relaciones institucionales clave con gobiernos y alianzas internacionales https://tinyurl.com/3ku3vnk9
4. Liderazgo desde la coordinación técnica e institucional
- Su papel se extendió del consejo a funciones ejecutivas, liderando tanto la Comisión de Estrategia como las relaciones exteriores, especialmente en geopolítica, defensa y programas aeronáuticos https://tinyurl.com/3ku3vnk9
- Murtra defiende a Indra como “gran socio tecnológico” y coordinador nacional de programas como FCAS (futuro caza europeo de sexta generación, cuyo núcleo es un caza NGF (Next-Generation Fighter) junto con drones en enjambre y una “nube de combate” ), donde actúa desde una posición de liderazgo técnico https://tinyurl.com/4mxu87pp
En resumen, podríamos decir que la “Doctrina Indra” es un modelo que busca convertir a Indra en motor tecnológico nacional —especialmente en defensa, aeroespacial y digital— a través de:
- Reestructuración sectorial (divisiones claras)
- Inversión y excelencia tecnológica
- Coordinación estratégica y político‑institucional
- Visión europea/global, con alianzas en Emiratos, EE.UU. y Asia Pacífico https://tinyurl.com/mush37m
Este planteamiento —la “doctrina” que muchos asocian con Murtra que implantó bajo su presidencia en Indra— responde a la necesidad de lograr soberanía industrial y tecnológica en sectores estratégicos, articulando capacidades nacionales, institucionales y de mercado.
Tras la llegada de Murtra a la presidencia de Telefónica se ha generado una “revolución silenciosa”, hace escasos días en un desayuno de trabajo dijo sin darle mayor importancia una frase que indica claramente cuál es su forma de gestionar, “el 90% de lo que hago no se conoce”. Esta forma de gestionar, discreta y sin mucho ruido, es un poco lo que vimos a otro gran ejecutivo de nuestro país, Pablo Isla, al frente de Inditex (nombrado dos veces mejor CEO del mundo por la revista Harvard Business Review en los años 2017 y 2018. Además, la revista Forbes también lo reconoció como el CEO de la década, según varios medios). Esto en Telefónica es como darle la vuelta a un calcetín, acostumbrados como estaban a los grandes anuncios que se quedaban en eso, en deseos más que en realidades.
Si tuviéramos que definir cuál es la guía en dos palabras que hoy ha movilizado a toda Europa tras la llegada del nuevo inquilino a la Casa Blanca, Donald Trump, sería, “AUTONOMÍA ESTRATÉGICA”. Hay tres informes que hoy son la guía de la nueva Comisión Europea y que guiará el mandato hasta el año 2030 con el que se impregnará a todo el tejido productivo europeo, son los siguientes: “Informe Letta” (mercado interior), “Informe Draghi” (competitividad europea) e “Informe Niinistö” (seguridad europea). Ateniéndose a esta guía que hoy marca el paso en Europa bajo las riendas de la Comisión y viendo lo que Murtra ha hecho en Indra, se puede afirmar sin conocer todavía el nuevo plan estratégico que se presentará en noviembre, que el nuevo en enfoque de Murtra recoge las siguientes características:
1. Enfoque estratégico en defensa y capacidad tecnológica
Durante su comparecencia en la Comisión Mixta de
Seguridad Nacional (13 de junio de 2025), Murtra anunció que Telefónica
invertirá en el sector defensa, poniéndose “al servicio” del ecosistema
industrial liderado por Indra, y aprovechando las sinergias entre
telecomunicaciones y defensa nacional https://tinyurl.com/2s76843n
Esto refleja directamente el eje central de la "Doctrina Indra": colaboración
público-privada para fortalecer la soberanía tecnológica europea, activando
las capacidades de Telefónica —como redes seguras y 5G— en apoyo de proyectos
de defensa.
2. Transferencia de la estructura de coordinación
En Indra, Murtra consolidó un modelo de coordinación estructurada con el Estado (SEPI 28%). Ahora en Telefónica, está trasladando ese esquema:
- Actuando con fuerte alineamiento institucional para impulsar proyectos estratégicos nacionales vinculados a Defensa, Aeroespacio y Ciberseguridad.
- Telefónica se convierte en actor complementario a Indra, ofreciendo infraestructuras críticas, redes avanzadas, soluciones IoT/5G y ciberdefensa https://tinyurl.com/46njzhrw
Este despliegue refleja el tercer pilar de la Doctrina: Estado como socio tecnológico central, reproducido ahora en Telefónica.
3. Transformación orgánica y tecnológica interna
Durante su transición de Indra a Telefónica (enero de 2025), Murtra optó por una revolución tranquila: combinando talento propio de Telefónica con incorporaciones de confianza externas, en sintonía con una estrategia que busca impulsar la digitalización, eficiencia tecnológica y sinergias industriales https://tinyurl.com/bdevesvm Este enfoque refleja fielmente la reestructuración sectorial e inversión en I+D+i de la “Doctrina Indra”, aunque orientado al ámbito de las telecomunicaciones.
4. Alineamiento accionarial, liderazgo y gobernanza
El ascenso de Marc Murtra a la presidencia ejecutiva de Telefónica el 16 de enero de este año, se realizó por la presión del Estado a través de su vehículo inversor de la (SEPI) (10 %), en estrecha sintonía con STC, CriteriaCaixa y BBVA https://tinyurl.com/yc5bc6x2 Su nombramiento busca replicar el liderazgo integrado y “socio nacional” de Indra, trasladando las competencias políticas y ejecutez institucional al mundo de las telecomunicaciones, pero con un enfoque estratégico similar. Marc Murtra no solo trae su experiencia de Indra a Telefónica, sino que está reproduciendo la “Doctrina Indra”: un enfoque integral que une defensa, digitalización, coordinación institucional y reorganización estratégica, redefiniendo a Telefónica como un nuevo capitán tecnológico nacional, alineado con la industria estratégica española.
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Principio "Doctrina Indra" |
Aplicación en Telefónica |
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Enfoque en defensa e industria estratégica |
Telefónica invertirá y apoyará proyectos de defensa nacionales |
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Coordinación público-privada |
Bajo liderazgo SEPI, Telefónica colabora con Indra y Defensa |
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Reestructuración e inversión tech |
Modelo de “revolución tranquila” y refuerzo de capacidades digitales |
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Liderazgo institucional fuerte |
Murtra lleva a Telefónica el estilo ejecutivo-centralizado de Indra |
La llegada de Murtra a la presidencia de Telefónica, por sorpresa, fue un shock para la estructura “palletista” que estaba acomodada bajo el paraguas del Plan Estratégico GPS, el cual centraba sus esfuerzos únicamente en pagar el dividendo. La llegada de un nuevo presidente a Telefónica produce en la estructura de gobierno un cierto recelo al comienzo, el motivo hay que focalizarlo en lo que pueda suponer su desembarco con los cambios de personas en los puestos directivos. Los cambios de personas son quizás en lo que más se pone el foco por los medios de comunicación, pero no es lo más importante. Lo fundamental es aquello que garantizará la continuidad de Telefónica en la coyuntura actual de profundos cambios, la estrategia a implantar con el fin de alcanzar una meta. En este impase de tiempo en el que se encuentra Telefónica actualmente, pendiente del nuevo plan estratégico, se produce una cuestión curiosa que pasa en todos los ámbitos de la vida cuando se avecina un cambio, lo que acaba se resiste a morir y lo que viene le cuesta entrar. Esta situación de resistencia se manifiesta en lo que se conoce como “viejas inercias”, son aquellas acciones que dificultan esa transición tranquila que tiene que realizar una compañía como Telefónica para adaptarse al nuevo escenario en el que va a incursionar. Estas acciones principalmente vienen motivadas por necesidades ajenas personales al nuevo escenario que se ha abierto, las mismas ponen el foco en el afianzamiento de aquellos que las toman, directores, gerentes, etc. Las “viejas inercias” será una de las cuestiones a las que tendrá que dedicar parte de su atención Murtra, ya que las mismas colisionan directamente con ese objetivo final que nos ha ido desgranando en sus comparecencias, la contribución de Telefónica a nuestro país dentro del marco europeo de autonomía estratégica. Una de estas “viejas inercias” más socorridas por algunos que las promueven, son las externalizaciones de aquellas actividades “core” que son estratégicas dentro de la compañía. No es de extrañar dichas acciones en Telefónica si tenemos en cuenta que las mismas arrancaron el 6 de junio del año 1996, con la llegada de Juan Villalonga Navarro a la presidencia de Telefónica y sus “compañeros” de viaje, la consultora McKinsey. Los 29 años haciendo de esta acción su santo grial ha creado costumbres, las cuales Murtra tendrá que romper, como hizo con McKinsey al invitarla cortésmente a abandonar Telefónica para el nuevo plan estratégico. Dos son las áreas donde quizás tenga que poner el foco, Operaciones y RRHH. En la primera, tendrá que profundizar en un cambio de cultura con las externalizaciones, ya que las mismas no tenían más que un único fin de rebajar costes a base de reducir la calidad del servicio. Hay que poner foco en la excelencia y prestación de servicios “core” con personal propio, buscando no perder el control operativo del proceso productivo de la compañía. Un buen ejemplo de lo que significa la pérdida de dicho proceso productivo lo tenemos con una gran compañía norteamericana, la aeronáutica Boeing como explico en el siguiente enlace https://tinyurl.com/mueta2p2 En la segunda es quizás donde más tendrá que hacer un reseteo, es el área de RRHH. Ahí tendrá que estudiar el “know how” (conocimiento) con el que cuenta dentro de la plantilla a través de un proceso de “minado” de datos, para una vez conocido ver que perfiles necesita para la nueva hoja de ruta. El departamento de RRHH tiene que ser un facilitador, no un cómplice con los agentes sociales como venia sucediendo hasta la fecha con CCOO y UGT, para arrinconar el conocimiento en favor de cuestiones ajenas al interés de los “stakeholders” de Telefónica.
La ciudadanía ha visto mucho en estos seis meses con Murtra al frente de Telefónica si ha leído las crónicas y observado lo sucedido, pero pienso humildemente que lo más importante está por llegar, quizás por eso la “Doctrina Murtra” pone tan nerviosos a algunos directivos dentro de la operadora, porque no ven lo que hace el 90% de su jornada.
Para terminar el post, vuelvo al comienzo con las “revoluciones tranquilas”, en Telefónica la misma se está poniendo en marcha de forma silenciosa pero constante. De momento los inversores bursátiles le han otorgado su confianza si uno mira la cotización, es pronto para sacar conclusiones, pero si la misma no decae y sigue sin pausa probablemente podamos ver una nueva Telefónica. De momento hay que decir, que la tarea que tiene por delante Murtra y su equipo directivo es enorme, lo importante para llevarla a cabo esta fundamentalmente en dos factores, creer en ella y tener determinación… De momento Murtra parece que ambas cuestiones las tiene por lo mostrado durante estos seis meses transcurridos.
Ya lo dijo Bertolt Brecht: “Las revoluciones se producen en los callejones sin salida”.
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