TELEFÓNICA, LA TRANSFORMACIÓN PROFUNDA QUE NECESITA PARA CAMBIAR

En el año 1980 la multinacional IBM era el líder en grandes mainframes. Cuando propuso desarrollar PCs, varios departamentos internos se opusieron por miedo a canibalizar el negocio principal. La dirección permitió entonces a un pequeño grupo en Florida avanzar fuera de la estructura tradicional. Las unidades de mainframes no querían colaborar. No creían que las PCs fueran útiles para empresas serias. Internamente, eran vistas como juguetes. El equipo desarrolló el IBM PC 5150 en el año 1981, pero usó software y componentes de terceros (incluido Microsoft). Eso dio pie al ascenso de MS-DOS y, a la larga, a que IBM perdiera el control del mercado de PCs.

 

Telefónica actualmente se encuentra pendiente de un nuevo Plan Estratégico, el cual buscará dar un giro de 180º a las viejas inercias que reinaron durante 29 años encabezadas por tres presidentes que tuvo, Juan Villalonga, César Alierta y José María Álvarez-Pallete, todo ello, bajo el manto teórico que implantaba la consultora McKinsey. Las principales consecuencias negativas de dichas presidencias han sido las siguientes:

1º. Etapa Juan Villalonga (1996–2000)

• Expansión excesiva y deuda creciente: la agresiva internacionalización fomentada en esta etapa, con numerosas adquisiciones en Latinoamérica, elevó el apalancamiento financiero y expuso a Telefónica a riesgos cambiarios y de integración compleja.
• Cultura corporativa politizada y riesgos reputacionales: según medios, la gestión de Villalonga se caracterizó por una fuerte confluencia con el poder político, lo que generó tensiones institucionales y críticas sobre el alineamiento explícito con el gobierno del PP y su influencia mediática https://tinyurl.com/56s4amzs

2º. Etapa César Alierta (2000–2016)

• Reestructuración lenta del legado: aunque Alierta logró reducir la deuda significativamente (~14.000 millones en un año y medio según algunas fuentes  https://tinyurl.com/54379f78, la dependencia en la estrategia de expansión heredada dificultó flexibilizar la estructura de negocio y gestionar riesgos internacionales. Fue una transición conservadora que prolongó el peso del modelo anterior.

3º. Etapa Álvarez‑Pallete (2016–2025)

Según informes recientes:

• Caída del valor bursátil: durante su mandato, Telefónica perdió aproximadamente la mitad de su valor en bolsa—desde unos 9,31 € por acción hasta 3,97 € https://tinyurl.com/33tzpu9v
• Estrategia opaca y falta de propuesta de valor clara: aunque se redujo la deuda, la gestión fue percibida como poco convincente; no logró persuadir adecuadamente a mercados o analistas sobre el nuevo modelo de negocio digital https://tinyurl.com/n7k7hb86
• Desinversiones controvertidas: la venta de activos como Telxius permitió bajar deuda, pero resultó en pérdida de control sobre infraestructura clave, afectando la rentabilidad futura y exposición frente a competidores como Cellnex https://tinyurl.com/56s4amzs
• Incapacidad para competir con operadores low‑cost: Telefónica perdió posición de liderazgo en su mercado principal, víctima de la competencia asociada a modelos más ágiles y centrados en costes https://tinyurl.com/n7k7hb86
• Burocracia interna persistente: la cultura interna y el excesivo enfoque financiero limitaban la innovación y agilidad, retrasando la transformación digital esperada https://tinyurl.com/n7k7hb86  

Una de las mayores víctimas de dichas presidencias para los intereses de los accionistas ha sido la inversión en I+D, haciendo perder a Telefónica el tren de la revolución digital. Las cuentas que se hacía alguno de estos presidentes se puede ver en el siguiente video en plena revolución digital: 

La estrategia respaldada por McKinsey tuvo efectos contraproducentes: en lugar de consolidar la ventaja competitiva, fomentó un apalancamiento excesivo, una cultura rígida y decisiones de desinversión que debilitaron la capacidad de Telefónica para competir en mercados dinámicos. Bajo Pallete, aunque mejoró el balance financiero, la falta de una visión convincente y la pérdida de infraestructura estratégica afectaron negativamente la valoración y posición competitiva.

Un análisis sobre cómo fue la inversión en I+D de Telefónica durante las presidencias de Juan Villalonga (1996‑2000), César Alierta (2000‑2016) y José María Álvarez‑Pallete (2016‑2025), en plena revolución tecnológica de los OTTs (servicios Over-The-Top), desde una perspectiva crítica:

1. Juan Villalonga (1996–2000)

• Durante su mandato no hay información pública clara ni datos comparables sobre niveles de inversión específicos en I+D. Sin embargo, este periodo se caracterizó por priorizar fuertemente la expansión internacional y las fusiones, dejando la innovación tecnológica como un objetivo secundario frente a la estrategia de crecimiento vía adquisiciones.
• Por tanto, se puede inferir una relativa falta de atención a la I+D, lo que dejó a Telefónica menos preparada para el auge de los servicios OTT emergentes.

2. César Alierta (2000–2016)

• Durante esta era, Telefónica dedicó presupuestos crecientes a innovación. Por ejemplo, en 2009 se invirtieron unos 70 M € en I+D puro y 623 M € en desarrollo, dentro de un total de 4.291 M € en I+D+i, incluyendo innovación tecnológica y despliegue de redes https://tinyurl.com/bde8wrmk
• En 2014, la compañía invirtió 1.111 M € en innovación, un 6 % más que en 2013, y el presupuesto total en I+D+i alcanzó casi 6.973 M €, un incremento del 13,5 % interanual https://tinyurl.com/5xt6jjms
• A pesar de este crecimiento aparente, la inversión parece haber sido insuficiente frente a la rápida irrupción de plataformas OTT globales (Netflix, WhatsApp, YouTube), que requirieron cambios tecnológicos disruptivos más agresivos.

3. José María Álvarez‑Pallete (2016–2025)

• En los últimos años de este periodo, la inversión en I+D disminuyó significativamente: por ejemplo, en el año 2022 la empresa recortó aproximadamente 119 M €, lo que implicó una caída del 15 % respecto al año previo https://tinyurl.com/ye24tb8x
• Además, en 2023 se decidió consolidar Telefónica I+D con Telefónica Digital en una sola filial, Telefónica Innovación Digital, como parte de una reestructuración para reducir costes y centralizar innovación, aunque esto puede interpretarse como reducción de recursos y enfoque disperso en innovación especializada https://tinyurl.com/9w8w8z7r

Los principales aspectos negativos que se cometieron en Telefónica frente a las acciones emprendidas por los OTT (Google, Facebook, Apple, Microsoft, etc.) en plena revolución tecnológica han sido las siguientes:

• Mantener I+D como actividad secundaria: en lugar de priorizar la innovación tecnológica disruptiva, la compañía ha centrado buena parte de su inversión en despliegue de redes y operaciones tradicionales, lo que resta capacidad de anticipación frente a operadores OTT.
• Crecimiento lento frente a digitalización externa: aunque se incrementaron presupuestos, el ritmo fue inferior a las necesidades impuestas por la competencia OTT y cambio de modelo de negocio.
• Recortes recientes en inversión: especialmente visible en 2022, reflejan despriorización de proyectos de investigación emergente en áreas como IA, edge computing o plataformas digitales propias.
• Centralización y posible pérdida de especialización: la integración de I+D con unidades digitales puede haber reducido la independencia y capacidad de innovación disruptiva propia.

Las principales dificultades que afronta Marc Murtra y su equipo directivo para impulsar un giro estratégico son los siguientes según la doctrina de Peter Drucker:

A. Paradigmas mal alineados: “Teoría del negocio” desactualizada

Según Drucker, cada organización opera bajo una “teoría del negocio” que incluye tres supuestos clave:
a) el ecosistema externo (mercado, clientes, tecnología),
b) la misión de la organización,
c) las competencias centrales.
Cuando estos supuestos no reflejan la realidad actual o no son coherentes entre sí, la estrategia ya no funciona. Esto es especialmente relevante en multinacionales donde el entorno global evoluciona rápido y muchas veces rompe la compatibilidad con la estrategia vigente https://tinyurl.com/mrmt8zuz

B. Inercia organizativa y resistencia al abandono ordenado

Drucker advierte que las empresas tienden a evitar desechar prácticas, negocios o tecnologías antiguos, incluso cuando ya son obsoletos. Este fenómeno se agrava en estructuras complejas y conservadoras como sucede en Telefónica, propias de grandes multinacionales, que dificultan “abandonar lo que ya no sirve” como parte planificada del cambio estratégico https://tinyurl.com/mryrnxep

C. Falta de visión periférica e incapacidad de anticipación

Los equipos directivos pueden estar atrapados en ciclos de planificación lentos, filtrado de información por niveles intermedios y sobrecarga informativa. Esto impide detectar señales débiles en mercados emergentes o cambios tecnológicos antes de que sea tarde https://tinyurl.com/frh5e29z

D. Liderazgo de cambio deficiente

Para Drucker, no basta gestionar el cambio: los directivos deben liderarlo como agentes activos, para lo cual tienen que conseguir que sus miembros de los equipos tengan un compromiso firme con la misión establecida. Eso exige:

• Cuestionar convenciones, buscar datos relevantes y comunicarlos.
• Centrarse en innovación y marketing, anticipándose a lo que los clientes realmente valoran.
• Asumir riesgos estratégicos bien calculados.
• Mantener un equilibrio entre continuidad y cambio, dedicando un 10‑20 % del esfuerzo a pensar en el futuro https://tinyurl.com/hh3vv8mp

E. Baja productividad de los “trabajadores del conocimiento”

Un giro estratégico efectivo requiere que los empleados de más alto nivel—conocimiento, innovación, toma de decisiones—sean realmente productivos. A juicio de Drucker, esto implica definir tareas claramente, responsabilizar a la gente por resultados, fomentar el aprendizaje continuo y tratar a esos trabajadores como activos estratégicos, no como costes https://tinyurl.com/3wp2csc2

Resumen de las principales dificultades:

Dificultad	Descripción
Teoría del negocio desalineada	Supuestos estratégicos caducos o incoherentes entre sí.
Inercia y resistencia interna	Dificultad para abandonar prácticas o líneas de negocio obsoletas.
Deficiencia en foresight corporativo	Lentitud, filtrado y falta de detección de cambios emergentes.
Liderazgo de cambio ineficaz	Falta de visión, valentía y enfoque proactivo para liderar la transformación.
Productividad del conocimiento subóptima	Falta de sistemas que impulsen la innovación y responsabilidad individual.

Según Peter Drucker, los verdaderos desafíos para encarar un giro estratégico no son la falta de datos o recursos, sino la voluntad de cuestionar supuestos, capacidad de abandonar lo que no sirve, y liderar el cambio con visión, innovación e integración del talento.

Telefónica es una compañía  centenaria, con rutinas directivas establecidas conservadoras y fuerte presencia en mercados tradicionales. El cambio estratégico que está en marcha por parte de Marc Murtra requiere romper con inercias de décadas y una alineación cultural obsoleta, lo cual puede encontrar una resistencia interna dentro de la propia estructura directiva. Además, el consejo ha sido  descrito históricamente como un organismo de gestión con enfoque burocrático, lo que puede suponer un problema que ralentice la agilidad necesaria para transformaciones rápidas como pretende Murtra https://tinyurl.com/mujjrvdk La estructura directiva y accionarial actual de Telefónica —con la SEPI, STC y CriteriaCaixa, ejerciendo peso decisorio, en un consejo reformado y un equipo directivo parcialmente renovado desde principios del año 2025— ofrece un entorno en el que los cambios estratégicos pueden desarrollarse con más lentitud, con menor autonomía corporativa y bajo presión por consensos políticos o inversores. El 4 de julio el presidente de Telefónica, Marc Murtra, compareció en la Fundación CEDE en un Desayuno de Trabajo cuyo título era “Tecnología y autonomía estratégica” https://tinyurl.com/3vucp2uf En el mismo se refirió a tener una plantilla comprometida con el objetivo que se fije y puso un símil, “lo importante cuando uno va a cazar es cuantos conejos caza y no cuantos tiros falla”. Pues bien, para tener “cazadores” dentro de una compañía como Telefónica es imprescindible que los mismos no tengan que vigilar su espalda por el fuego “amigo”, para lo cual hay que romper con viejas inercias de imposición de lo que se hace y falta de explicaciones que le permita al empleado entender y comprender como contribuye su esfuerzo en ese objetivo. El 19 de julio escribí un post en el blog que se titulaba, “TELEFÓNICA, EL ENORME COSTE QUE TIENE LA DESMOTIVACIÓN DE LA PLANTILLA ANTE EL LANZAMIENTO DE UN PLAN ESTRATÉGICO” https://tinyurl.com/4usb755s En el mismo cifraba en 540 millones de euros el coste que suponía para la división española, Telefónica de España, la falta de compromiso de su plantilla.

Marc Murtra proviene de un sector como es el armamentístico donde su principales fortalezas son:  

1. Alta competitividad en calidad, plazos y coste

Según Fredrik Gustafson (Saab), la industria española destaca por ofrecer productos que combinan calidad, tiempos de entrega ajustados y precios competitivos. Saab colabora con múltiples proveedores españoles para programas internacionales como el caza Gripen, lo que valida la excelencia operativa del sector https://tinyurl.com/murvmrrv

2. Fuerte presencia exportadora

España se posiciona como octavo o noveno mayor exportador mundial de armas, representando alrededor del 3‑4 % del mercado global, y con un fuerte impacto económico: más de 121.000 empleos generados y 3.720 millones € en exportaciones únicamente en 2022‑2023 https://tinyurl.com/2fdbxupt

3. Capacidad tecnológica avanzada y especialización

Las empresas españolas están bien posicionadas en sectores como mando y control (C2), construcción naval, defensa aérea y vigilancia espacial. España participa en programas europeos como PESCO, COPERNICUS, GALILEO y FCAS, consolidando su acceso a tecnologías duales de gran complejidad https://tinyurl.com/3svdk7zc

4. Ecosistema de innovación colaborativo

Empresas como Indra coordinan ecosistemas nacionales que integran más de 150 compañías, centros tecnológicos, pymes y universidades para responder rápidamente a planes industriales de defensa, fortaleciendo la innovación colaborativa https://tinyurl.com/c49hzt87

5. Consolidación industrial en auge

Indra busca posicionarse como el campeón nacional en defensa, a la altura de gigantes europeos como BAE, Thales o Leonardo. Su estrategia incluye adquisiciones clave (como Hispasat, Tess Defence) y liderazgo en proyectos espaciales y de defensa europeos https://tinyurl.com/yck5a3sc

6. Diversidad industrial y robustez del tejido productivo

Aunque liderado por grandes empresas, el sector está formado mayoritariamente por pymes innovadoras (83 %) que participan activamente en la cadena de valor. Esta estructura flexible permite adaptarse a retos internacionales con dinamismo https://tinyurl.com/2fdbxupt

Indra es un claro ejemplo de fortaleza nacional en la industria armamentística por las siguientes razones:

• Es una de las tres empresas españolas incluidas entre las 100 mayores del mundo en defensa y seguridad según SIPRI, con presencia en más de 150 países y más de 4.800 millones € de ingresos en 2024 https://tinyurl.com/27529h2c
• Lidera múltiples proyectos avanzados: sistemas radar (S3TSR), mando y control (Aldebaran), defensa espacial (programas FCAS, Hispasat), demostrando elevada capacidad tecnológica dual https://tinyurl.com/27529h2c
• Su crecimiento financiero es espectacular: beneficio neto en el primer semestre de 2025 aumentó un 87,7 %, impulsado por la integración de Tess Defence y mayor demanda en los sectores de defensa y tráfico aéreo https://tinyurl.com/3wetn5ub

La industria armamentística española se caracteriza por su capacidad tecnológica diferencial, su alta competitividad internacional, su equilibrada combinación entre innovación pública y privada, y una estructura industrial que integra la robustez de grandes empresas con la flexibilidad y dinamismo de muchas pymes. Indra ejemplifica perfectamente esos elementos, liderando estratégicamente la consolidación industrial y la proyección internacional del sector. Todo esto es lo que hoy le hace falta a Telefónica y que hoy Indra atesora como es: combinación equilibrada entre calidad técnica, agilidad operativa, y una clara orientación al talento y bienestar laboral. Telefónica enfrenta resistencias al cambio típicas de grandes corporaciones en proceso de transformación digital: culturales, tecnológicas, estructurales y emocionales. Estas se manifiestan tanto en actitudes pasivas como activas, y tienen raíces en el miedo, falta de confianza, hábitos arraigados o fatiga del cambio. Para gestionarlas eficazmente, es crucial una estrategia integral de comunicación, formación, participación y liderazgo.

Para terminar el post vuelvo al comienzo del mismo con la compañía IBM. A veces, para innovar, una multinacional necesita crear “islas de cambio” lejos de los centros de poder. En las compañías que van a sufrir un giro estratégico como Telefónica, tras largos años de costumbres hay ego organizacional dentro de la estructura, que antepone lo de uno frente al interés general. El miedo es la manifestación más clara ante ese cambio anunciado, por desconocido y por el grado de afectación que tendrá, haciendo que se levanten barreras (viejas inercias) para en lo posible no afecte a los intereses de uno. Murtra tendrá que seguir gestionando esa rotación de estructura que ha empezado y no ha terminado… El fin último tiene que ser, ganar compromiso para que la misión que acompañe el plan estratégico tenga los mejores “cazadores de conejos” posibles con el fin de alcanzarla.

Ya lo dijo Peter Drucker: “Las organizaciones tendrán éxito si se concentran en su misión”.