TELEFÓNICA ANTE SU HORA DECISIVA: EUROPA SE CONSOLIDA Y LA SEPI NO PUEDE MIRAR PARA OTRO LADO

 

Una anécdota que encaja muy bien con el contenido de este post es la de la convención de directivos de Telefónica del 22 de abril de 2026. Mientras en Europa se sucedían movimientos de enorme calado —Poste Italiane lanzando una OPA sobre TIM, Orange, Bouygues e Iliad negociando la compra de SFR, Deutsche Telekom estudiando una integración total con T-Mobile US y los grandes operadores reforzando posiciones en fibra, 5G, IA y satélite—, en Madrid Telefónica reunía a unos 700 directivos para pasar de la estrategia a la ejecución. En ese contexto, según recogió la prensa, Marc Murtra trató de transmitir calma interna con una frase llamativa: “tranquilos todos, que yo ya he vivido en la deep shit”. La expresión no prueba por sí sola nada sobre el futuro de la compañía, pero sí funciona como imagen del momento que atraviesa Telefónica: una empresa que reconoce que está en una situación compleja, que intenta recomponer su rumbo desde dentro y que, al mismo tiempo, observa cómo el resto del sector europeo se mueve con operaciones de escala mientras ella todavía no ha presentado una jugada equivalente.

El sector europeo de las telecomunicaciones se encuentra en un momento de reordenación profunda. Las últimas noticias procedentes de Italia, Francia, Alemania, Reino Unido y España dibujan un escenario en el que los grandes operadores incumbentes buscan ganar tamaño, reforzar el control sobre infraestructuras críticas, reducir duplicidades de inversión y prepararse para una nueva etapa marcada por la fibra, el 5G standalone, la inteligencia artificial, los centros de datos, la nube y la conectividad satelital. La consolidación vuelve a ocupar el centro del debate europeo, no ya como una mera operación financiera, sino como una respuesta industrial a la fragmentación del mercado, a la presión inversora y a la necesidad de competir frente a Estados Unidos y China. En ese contexto, Telefónica aparece ante una encrucijada especialmente delicada: mientras sus competidores se posicionan con movimientos corporativos de gran calado, la operadora española intenta recuperar credibilidad tras la presentación de su plan estratégico, el recorte del dividendo, el ajuste laboral, las pérdidas contables de 2025 y una reorganización interna que todavía no ha producido una operación transformadora. El contraste entre la velocidad del tablero europeo y la situación de Telefónica obliga a preguntarse qué papel quiere jugar la compañía en la nueva arquitectura del sector y qué responsabilidad corresponde a su núcleo accionarial estable —SEPI, CriteriaCaixa y STC— en un momento en el que la pasividad puede tener un coste estratégico elevado. 

A fecha 28 de abril de 2026, las noticias más recientes del sector europeo de telecomunicaciones se concentran en tres frentes: consolidación empresarial, presión regulatoria e inversión en redes avanzadas, IA, fibra, 5G y satélite.

En Italia, el movimiento sobre TIM refuerza aún más la idea de que el sector europeo de telecomunicaciones está entrando en una fase de concentración y control estratégico nacional. A las conversaciones entre FiberCop y Open Fiber para coordinar el despliegue de banda ancha ultrarrápida y evitar duplicidades de inversión se suma la OPA lanzada por Poste Italiane sobre Telecom Italia, valorada en 10.800 millones de euros. La oferta combina efectivo y acciones, y busca adquirir el conjunto de TIM y sacarla de Bolsa, después de que Poste Italiane ya hubiera alcanzado una participación cercana al 27% en la operadora. Reuters ha señalado que el objetivo industrial declarado es crear un gran grupo italiano integrado con capacidades en telecomunicaciones fijas y móviles, nube, gestión segura de datos, pagos, logística y servicios digitales, con unos ingresos combinados próximos a 27.000 millones de euros y alrededor de 150.000 empleados https://bit.ly/4tHmqb4  

Esta operación tiene una lectura muy relevante para el tablero europeo: Italia no solo intenta ordenar el despliegue de fibra mediante una coordinación entre FiberCop, respaldada por KKR y el Estado italiano tras la compra de la red fija de TIM, y Open Fiber, controlada por CDP y Macquarie; también busca reforzar el control nacional sobre su antiguo monopolio de telecomunicaciones a través de una compañía con fuerte presencia pública. Reuters ha explicado que FiberCop y Open Fiber estudian un acuerdo comercial, no una fusión cerrada, para repartir esfuerzos en zonas con baja cobertura y acelerar el despliegue de banda ancha ultrarrápida. En paralelo, la OPA de Poste Italiane sobre TIM apunta a una concentración de carácter más político-industrial: preservar una infraestructura estratégica, estabilizar el grupo y construir un campeón nacional digital bajo influencia estatal https://bit.ly/4t65wBz

La importancia de esta noticia es que Italia combina dos líneas de actuación que en otros países aparecen separadas: por un lado, racionaliza las redes de fibra para evitar inversiones duplicadas; por otro, impulsa una operación corporativa que devolvería a TIM a una órbita de control público más clara. El movimiento encaja con la tendencia europea de considerar las telecomunicaciones, la nube, los datos y la conectividad como activos estratégicos, no solo como negocios privados sometidos a competencia nacional. 

En ese mismo tablero europeo destaca la consolidación del mercado francés, donde Bouygues Telecom, Iliad/Free y Orange han entrado en negociaciones exclusivas con Altice France para adquirir SFR por una valoración de empresa de 20.350 millones de euros https://bit.ly/4cTq3mU La operación, si culmina y obtiene las autorizaciones necesarias, supondría el paso de Francia de cuatro a tres grandes operadores móviles, con un reparto económico estimado del 42% para Bouygues, 31% para Iliad/Free y 27% para Orange. El perímetro previsto se centra en los activos metropolitanos de SFR y excluye determinados negocios como XP Fibre e Intelcia, mientras que los compradores repartirían entre ellos clientes, infraestructuras y segmentos de actividad. Orange ya ha iniciado contactos regulatorios previos, consciente de que una operación de esta naturaleza será examinada por las autoridades de competencia francesas y europeas. Esta posible compra de SFR tiene una importancia que va más allá de Francia, porque sería una prueba directa de hasta dónde está dispuesta la Unión Europea a permitir procesos de concentración nacional en telecomunicaciones para crear operadores con mayor escala, más capacidad inversora y estructuras menos fragmentadas.

También en Orange hay una lectura financiera importante. La compañía francesa elevó su previsión de EBITDAaL para el año 2026 tras un primer trimestre mejor de lo esperado: el EBITDAaL subió un 6,6% hasta 2.600 millones de euros y los ingresos crecieron un 3,5% hasta 10.100 millones de euros. El crecimiento vino especialmente de África y Oriente Medio, pero Francia también avanzó, con nuevos clientes de banda ancha fija y móvil. Orange confirmó además la retirada progresiva de redes antiguas, con apagado de 2G y aceleración del desmantelamiento del cobre https://bit.ly/4vVrXMF  

En España, Orange sigue reforzando su control sobre MasOrange. La Comisión Europea aprobó que Orange adquiera el 50% que aún no controlaba de MasOrange, al considerar que la operación no plantea problemas de competencia por su impacto limitado en la estructura del mercado. La operación está valorada en torno a 4.250 millones de euros y supone que Orange pase a controlar plenamente el operador nacido de la unión entre Orange España y MásMóvil. Esta noticia encaja con la misma tendencia de fondo: los grandes grupos buscan más escala en mercados europeos muy competitivos https://bit.ly/4vXKIyO  

En Alemania, la noticia más relevante afecta a Deutsche Telekom y su filial estadounidense T-Mobile US. La operación planteada entre Deutsche Telekom y T-Mobile US no debe entenderse como una compra ordinaria de una filial, porque Deutsche Telekom ya controla aproximadamente el 53% de T-Mobile US. Lo que se está estudiando, según Reuters, es una combinación completa que pondría a ambas compañías bajo una misma estructura corporativa, con una posible nueva sociedad holding que lanzaría una oferta íntegramente en acciones por los títulos de Deutsche Telekom y T-Mobile US, cotizando tanto en Estados Unidos como en Europa. La operación, todavía en fase inicial y sin comentarios oficiales de las empresas, podría crear un grupo de telecomunicaciones valorado cerca de 300.000 millones de dólares, con más de 200 millones de clientes móviles, y superaría en tamaño a la histórica fusión Vodafone-Mannesmann de 1999 la cual se valoro en 181.400 millones de euros (unos 203.000 millones de dólares de la época) https://bit.ly/49cNIxy

El interés estratégico de Deutsche Telekom está en simplificar una estructura que se ha vuelto cada vez más dependiente del negocio estadounidense. T-Mobile US se ha convertido en el principal motor de crecimiento del grupo alemán, en un mercado estadounidense con mejores múltiplos bursátiles que el europeo. Reuters recoge que T-Mobile US cotizaba a unas ocho veces EBITDA, frente a unas 4,4 veces EBITDA después de arrendamientos para Deutsche Telekom, lo que ayuda a explicar por qué una integración completa podría buscar una valoración más eficiente del conjunto. Aun así, los analistas citados por Reuters también advierten de que las sinergias operativas serían limitadas; el atractivo estaría más en la escala, el acceso a capital y la simplificación societaria que en ahorros industriales directos https://bit.ly/3QRPzSd

No es la primera vez que Deutsche Telekom intenta reforzar o recuperar el control sobre su negocio estadounidense. La relación empezó en el año 2000, cuando acordó comprar VoiceStream Wireless y Powertel por unos 50.700 millones de dólares; en 2001 completó esas adquisiciones y en 2002 VoiceStream empezó a operar bajo la marca T-Mobile USA. En 2011, Deutsche Telekom llegó a aceptar la venta de T-Mobile US a AT&T por 39.000 millones de dólares, pero esa operación fracasó por la intervención de los reguladores antimonopolio estadounidenses. Después, T-Mobile USA se fusionó con MetroPCS en el año 2013 y pasó a cotizar como T-Mobile US. En el año 2020, la fusión con Sprint diluyó la participación de Deutsche Telekom hasta el 43%, mientras SoftBank tomó una posición relevante; desde entonces, Deutsche Telekom fue aumentando de nuevo su participación hasta superar el 50% en el año 2023. Reuters señala que el propio consejero delegado, Tim Hoettges, dijo que el grupo perseguía una participación mayoritaria desde el año 2021 https://bit.ly/4cOCFf8  

El precedente de la fusión con Sprint también muestra que Deutsche Telekom ya había diseñado mecanismos para conservar influencia sobre T-Mobile US aun cuando su porcentaje directo se redujera. En la información oficial publicada en el año 2018 sobre la operación T-Mobile/Sprint, Deutsche Telekom explicó que, tras el cierre, tendría alrededor del 42% de las acciones de T-Mobile US, pero también un acuerdo de derechos de voto con SoftBank que le daba acceso directo e indirecto a derechos de voto equivalentes al 69% de las acciones. Esa estructura le permitía nombrar a la mayoría del consejo y seguir consolidando T-Mobile US en sus cuentas https://bit.ly/4mTejp4

El principal obstáculo de la nueva operación no es solo financiero, sino político y regulatorio. En Alemania, el Estado conserva una posición relevante en Deutsche Telekom a través del Ministerio de Finanzas y del banco público KfW, con una participación conjunta del 28,3%, por lo que cualquier movimiento de capital importante necesitaría respaldo político en Berlín. En Estados Unidos, Reuters señala que la operación activaría revisiones por parte del Departamento de Justicia, la FCC y, posiblemente, el Committee on Foreign Investment in the United States —CFIUS— por cuestiones de propiedad extranjera, competencia y seguridad nacional https://bit.ly/4uf6lJh

Ahí entra el precedente de Broadcom y Qualcomm. En marzo de 2018, durante la Administración Trump, la Casa Blanca prohibió la toma de control de Qualcomm por Broadcom. La orden presidencial indicó que Broadcom Limited era una sociedad organizada bajo las leyes de Singapur y que existía “evidencia creíble” para creer que, al ejercer control sobre Qualcomm, podría tomar medidas que amenazaran con perjudicar la seguridad nacional de Estados Unidos. La orden prohibió la adquisición y cualquier operación sustancialmente equivalente, directa o indirecta https://bit.ly/42yp4DR

Ese precedente permite afirmar, sin especular, que una operación extranjera sobre una empresa estadounidense considerada estratégica puede ser bloqueada por motivos de seguridad nacional si CFIUS y el presidente consideran que existe riesgo suficiente. El Departamento del Tesoro explicó entonces que el presidente puede suspender o prohibir ciertas adquisiciones de empresas estadounidenses por personas extranjeras cuando haya evidencia creíble de que el control extranjero pueda amenazar la seguridad nacional. Si al componente puramente regulatorio y de seguridad nacional se añade el contexto político actual, con unas relaciones entre Estados Unidos y Alemania descritas por Reuters como tensas por aranceles y por la guerra en Irán, el escenario para que Deutsche Telekom avance hacia una integración plena de T-Mobile US se vuelve más difícil. La operación ya parte de una sensibilidad elevada porque afectaría a una infraestructura crítica estadounidense, exigiría revisión de las autoridades de competencia y seguridad, y convertiría a un grupo con participación estatal alemana en pieza todavía más central del mercado móvil de Estados Unidos. En ese marco, la crisis del Golfo Pérsico y el deterioro diplomático no permiten afirmar por sí solos que Washington vaya a bloquear la operación, pero sí refuerzan un entorno político poco favorable para aprobar sin obstáculos una adquisición de este tamaño y naturaleza estratégica https://bit.ly/4cNkG8L

Lo que no puede afirmarse como hecho, con la información disponible, es que la Administración Trump vaya a rechazar esta operación concreta. Sí puede decirse que tendría una revisión intensa en Estados Unidos y que el precedente Qualcomm/Broadcom hace especialmente sensible cualquier operación que afecte a infraestructuras estratégicas, tecnología o telecomunicaciones. También hay una diferencia relevante: Deutsche Telekom ya es accionista mayoritario de T-Mobile US, mientras que Broadcom pretendía tomar el control de Qualcomm desde fuera. Por tanto, el riesgo político y de seguridad nacional existe y está documentado como posible vía de revisión, pero no hay una decisión pública ni una posición oficial estadounidense que anticipe un veto en este caso. Reuters, de hecho, recoge opiniones de analistas que esperan investigaciones antimonopolio, regulatorias y de seguridad nacional, pero no una conclusión oficial de bloqueo https://bit.ly/4cQfKjr

En resumen, la noticia marca un nuevo intento de Deutsche Telekom de reforzar definitivamente el control sobre su activo más valioso: T-Mobile US. La empresa alemana ya controló plenamente el negocio estadounidense en sus orígenes, perdió peso relativo tras operaciones corporativas como MetroPCS y Sprint, y desde el año 2021 ha trabajado para recuperar mayoría accionarial. La posible fusión completa sería el paso más ambicioso de esa trayectoria. Sin embargo, por su tamaño, por la presencia del Estado alemán en Deutsche Telekom y por el carácter estratégico de las telecomunicaciones en Estados Unidos, la operación quedaría sometida a una revisión política y regulatoria de alto nivel, con el precedente Qualcomm/Broadcom como referencia clara de que Washington puede bloquear operaciones extranjeras cuando aprecia riesgos de seguridad nacional.

En los países nórdicos, las noticias son mixtas. Telenor recortó sus objetivos para el año 2026 tras un primer trimestre por debajo de lo esperado, afectado por la presión competitiva en Finlandia, a través de DNA, y por la debilidad macroeconómica y energética en Bangladesh. Sus acciones cayeron un 7% el 28 de abril. En cambio, Telia publicó resultados mejores de lo esperado en beneficio operativo, apoyada por el crecimiento de ingresos por servicios en la mayoría de mercados y menores gastos operativos https://bit.ly/4mVZPok

En el Reino Unido, BT y su marca EE siguen acelerando la modernización de redes. EE anunció el 28 de abril que su conectividad 5G+ / 5G standalone ya cubre a más de 50 millones de personas en Reino Unido, con mejoras de rendimiento y fiabilidad en Londres y otras grandes ciudades. Además, BT se ha aliado con Nscale para construir hasta 14 MW de capacidad de centros de datos de IA en tres emplazamientos usando infraestructura de Nvidia, con el objetivo de ampliar servicios soberanos de datos para clientes públicos y empresariales https://bit.ly/3P91PgC

   Foto: Teresa Ribera, Comisaria de Competencia de la Comisión Europea

Vodafone está moviéndose en servicios empresariales, IA y conectividad satelital. En abril anunció que ofrecerá a pymes capacidades avanzadas de ciberseguridad e IA agéntica mediante su acuerdo estratégico de 1.000 millones de dólares con Google Cloud. En paralelo, en marzo comunicó que usará satélites de Amazon Leo para conectar estaciones base móviles en Alemania y otros países europeos, antes de extender progresivamente el modelo a África mediante Vodacom https://bit.ly/48rvqsa

En conectividad satelital directa al móvil también se están moviendo Telefónica, Orange y Deutsche Telekom. Telefónica y Orange trabajan con Satellite Connect Europe, la empresa vinculada a Vodafone y AST SpaceMobile, para explorar servicios direct-to-device en varios mercados europeos. Deutsche Telekom, por su parte, firmó un acuerdo con Starlink para lanzar servicios direct-to-device en diez mercados europeos en el año 2028. En ambos casos, el objetivo declarado es complementar las redes móviles terrestres en zonas difíciles de cubrir https://bit.ly/4eO9USm

En el plano regulatorio, la Comisión Europea mantiene encima de la mesa el Digital Networks Act (DNA), propuesto el 21 de enero de 2026 para modernizar, simplificar y armonizar las reglas de conectividad en la UE. El texto introduce licencias de espectro más largas y renovables por defecto, con el objetivo de dar más previsibilidad a los operadores, pero no impone una tasa obligatoria a las grandes tecnológicas por el uso intensivo de las redes; en su lugar plantea cooperación voluntaria entre telecos y plataformas como Google, Netflix o Meta https://bit.ly/4ey3PcT  

En conjunto, las noticias muestran un sector europeo que intenta ganar tamaño, reducir duplicidades de red y monetizar nuevas capas tecnológicas reposicionándose en el tablero europeo que se está configurando. La consolidación aparece en Francia, España, Reino Unido e Italia; la inversión se concentra en fibra, 5G standalone, centros de datos de IA, edge computing y satélite; y la regulación europea sigue siendo el punto crítico que condiciona qué operaciones pueden cerrarse y bajo qué condiciones. No hay base para afirmar que todas estas operaciones vayan a aprobarse: las que están en conversaciones o pendientes de regulador siguen exactamente en ese estado.

Desde la presentación del plan estratégico, Transform & Grow, el 4 de noviembre del año 2025, Telefónica atraviesa una situación delicada porque el plan estratégico nació con un problema de credibilidad ante el mercado. La compañía planteó crecimiento moderado de ingresos y EBITDA, ahorro de costes, disciplina financiera, reducción de deuda y una nueva política de dividendo ligada al flujo de caja, pero el mensaje que recibió la Bolsa fue principalmente el recorte de la remuneración al accionista y la ausencia de una operación corporativa concreta. Reuters recogió que el mercado borró unos 3.000 millones de euros de valor bursátil en una sola sesión y que la acción cayó alrededor del 13%, su mayor descenso diario en cinco años, después de que la compañía anunciara que el dividendo de 2026 bajaría a 0,15 euros por acción https://bit.ly/3QwXgxb  

El contraste con el resto del sector europeo es evidente. Mientras la Comisión Europea reconoce que las telecomunicaciones siguen fragmentadas en 27 mercados nacionales y que esa fragmentación limita la escala, la inversión y la capacidad de competir frente a Estados Unidos y China, varios operadores se están moviendo en esa dirección: Deutsche Telekom estudia una integración plena con T-Mobile US, Orange ha reforzado su posición en España con MasOrange, en Italia se exploran fórmulas entre FiberCop y Open Fiber para racionalizar despliegues, y en Reino Unido Telefónica sí ha participado en una operación con una pequeña participación en Netomnia, aunque a través de Virgin Media O2, Liberty Global e InfraVia, no como una gran jugada transformadora propia del grupo en Europa continental https://bit.ly/4ucx3lT

Por eso, decir que Telefónica está absolutamente inmóvil no sería preciso: ha vendido activos en Hispanoamérica, ha cerrado o encarrilado salidas en Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile, ha participado en la operación británica de Netomnia y ha activado un ERE en España. Pero esas decisiones tienen un carácter más defensivo que expansivo: reducen perímetro y costes, buscan caja y preparan balance. No equivalen, por ahora, a una operación de liderazgo europeo comparable a las que se están debatiendo en otros mercados. De hecho, la propia Telefónica indicó en su plan que no incluía oportunidades de consolidación, aunque afirmaba estar preparada para aprovecharlas si surgían https://bit.ly/4cSe8Wz  

La herencia inmediata del plan ha sido una compañía obligada a demostrar ejecución antes que discurso. Telefónica comunicó en febrero de 2026 unas pérdidas netas de 4.318 millones de euros en el año 2025, explicadas por factores no recurrentes: costes de reestructuración, deterioros de activos y pérdidas asociadas a desinversiones en Hispanoamérica. Al mismo tiempo, defendió que había cumplido los objetivos operativos de 2025, con crecimiento de ingresos del 1,5%, EBITDA ajustado del 2%, OpCFaL ajustado del 5,9% y flujo de caja libre de operaciones continuadas de 2.069 millones. Es decir, la compañía separa el deterioro contable extraordinario de la evolución operativa recurrente, pero para el mercado la imagen agregada sigue siendo la de un grupo que reduce dividendo, ajusta plantilla, vende activos y necesita probar que su nueva etapa genera crecimiento real https://bit.ly/4cCxArx  

La junta de accionistas del 26 de marzo de 2026 sirvió para elevar la ambición del relato corporativo. Murtra defendió que Telefónica quiere ser una de las mejores telecos de Europa en el año 2030 y una de las mejores del mundo en el año 2035, vinculando ese objetivo a la simplificación, la disciplina financiera, la consolidación europea, la innovación y la autonomía tecnológica. En el mismo discurso reconoció problemas internos que debía corregir: complejidad organizativa, lentitud de ejecución, flexibilidad financiera limitada, presión estructural de costes y aversión a decisiones difíciles. Ese reconocimiento es importante porque sitúa el diagnóstico dentro de la propia compañía: el reto no es solo regulatorio o de mercado, sino también de ejecución interna https://bit.ly/48wILQ6

El problema es que esa promesa de largo plazo convive con señales de tensión a corto plazo. El ERE pactado afectó a 4.525 trabajadores en siete filiales, con adhesión voluntaria en la mayoría de filiales y 23 despidos forzosos en la filial Telefónica Innovación Digital https://bit.ly/3OsGmiE, esto representa la salida de aproximadamente uno de cada cuatro empleados en el perímetro afectado. A la vez, la reducción del dividendo golpea a accionistas relevantes y a minoritarios acostumbrados a una remuneración más alta, mientras la subida de tarifas y los ajustes de costes colocan a la empresa en una posición incómoda: necesita mejorar márgenes, pero no puede deteriorar la percepción comercial ni perder calidad de servicio en un mercado español muy competitivo https://bit.ly/3R69rkA   

La tensión en la cúpula refuerza esa sensación de transición inacabada. Reuters ya recogió en marzo de 2025 que, tras la llegada de Murtra el 18 de enero del año 2025, nombró a Emilio Gayo como nuevo responsable operativo (CEO), dentro de una reorganización que también colocó a directivos procedentes de Indra en áreas clave. Más recientemente, varios medios han publicado cambios y posibles movimientos en la alta dirección, incluida la hipótesis de Christian Gebara, responsable de la división de Brasil, como figura con peso para una eventual reorganización del mando ejecutivo sustituyendo a Emilio Gayo. En este punto conviene separar lo confirmado de lo publicado: está confirmado el nombramiento de Gayo y la reorganización inicial; lo relativo a Gebara como eventual CEO del grupo procede de informaciones periodísticas, no de una comunicación oficial de Telefónica https://bit.ly/3R7LVUg

El caso de Movistar Plus+ es significativo porque muestra una apuesta estratégica que tiene sentido comercial dentro de España, pero que no resuelve por sí sola el problema estructural europeo. Los diarios Xataka Móvil y El País han informado del relevo de Daniel Domenjó por Alfonso Gómez Palacio, hasta ahora responsable de Hispanoamérica, y han situado Movistar Plus+ como una pieza importante del plan de Telefónica. La plataforma aportó crecimiento neto de clientes en el año 2025 y refuerza la convergencia comercial de Movistar en España, pero su lógica es principalmente de fidelización, contenidos, empaquetamiento y control de churn. Eso no contradice necesariamente las líneas europeas sobre escala, redes e infraestructura digital, pero tampoco responde al núcleo del diagnóstico de Draghi, Letta y la Comisión Europea: la fragmentación del mercado europeo, la falta de escala transfronteriza y la necesidad de inversión en infraestructuras críticas avanzadas https://bit.ly/3R7MOfy  

La convención de directivos del 22 de abril de 2026 encaja en este contexto. El diario, Cinco Días, la describió como el arranque operativo de la ejecución del plan, con unos 700 directivos reunidos en Madrid y un mensaje claro de Murtra: pasar de la planificación a resultados tangibles, ganar rapidez, asumir riesgos controlados y convertir la cultura corporativa en una herramienta de ejecución. Hispanidad, con un tono mucho más crítico, atribuyó a Murtra la frase de que ya había vivido en la “deep shit” (mierda profunda) https://bit.ly/4wf15HN, presentándola como síntoma de un ambiente interno difícil. El hecho contrastable es que Telefónica ha pasado de la fase de diagnóstico y presentación del plan a una fase en la que Murtra exige ejecución; la valoración sobre el clima interno depende de fuentes periodísticas con enfoques distintos, lo que parece claro y evidente es que el tiempo se acaba para aquellos que están esperando resultados https://bit.ly/3QO9XDK

 

El resultado es una Telefónica situada entre dos presiones. Por un lado, Europa parece abrir una etapa más favorable a la consolidación, a la escala y a la simplificación regulatoria, y los competidores se están posicionando. Por otro lado, Telefónica llega a esa etapa con una capitalización muy inferior a la de Deutsche Telekom, con una deuda todavía relevante, con el dividendo rebajado, con un ajuste laboral en marcha, con ventas de activos que reducen perímetro y con una estrategia que todavía debe demostrar que puede generar crecimiento más allá del ahorro de costes. La compañía tiene activos importantes —España, Brasil, Reino Unido, Alemania, fibra, 5G, ciberseguridad, datos y una marca fuerte—, pero la cuestión abierta desde el 4 de noviembre no es si el diagnóstico estratégico es correcto, sino si Telefónica puede ejecutar con suficiente velocidad y escala para no quedar como actor secundario en la nueva configuración europea del sector https://bit.ly/4tDrc9k   

En síntesis, la etapa Murtra ha pasado de la expectativa inicial a una fase donde el tiempo se le acaba mientras en el horizonte no se otea nada como está sucediendo en los diferentes operadores europeos que están posicionándose ante el nuevo escenario europeo con acciones que refuerzan su posición. El plan estratégico corrigió prioridades financieras y reconoció debilidades internas; la Bolsa respondió negativamente por el recorte del dividendo, las previsiones y la falta de una operación transformadora; los resultados de 2025 añadieron el impacto de pérdidas extraordinarias; y los movimientos posteriores muestran una compañía que ajusta, simplifica y reorganiza, pero que todavía no ha presentado una respuesta corporativa de escala comparable a las grandes maniobras que se observan en el tablero europeo y trasatlántico. Esa es la contradicción central: Telefónica habla de liderazgo europeo y mundial a 2030 y 2035, mientras el mercado bursátil le exige señales verificables de ejecución, crecimiento de ingresos y capacidad de participar con fuerza en la consolidación que ya se está produciendo alrededor… Cuestión que no llega.

La presencia de SEPI, CriteriaCaixa y STC en Telefónica no puede leerse como una simple posición financiera. Entre los tres concentran alrededor del 30% del capital —SEPI en torno al 10%, Criteria cerca del 9,99% y STC cerca del 9,97%— y, además, son los tres accionistas que cuentan con representación dominical en el consejo tras la salida de BBVA de esa categoría. Telefónica identifica oficialmente como consejeros dominicales a Isidro Fainé por Criteria, Carlos Ocaña por SEPI y Olayan M. Alwetaid por STC, dentro de un consejo de quince miembros. Eso no les da por sí solo el control operativo de la compañía, pero sí los convierte en el núcleo estable con mayor capacidad de influencia estratégica sobre el rumbo de Telefónica https://bit.ly/4tDQHav  

El papel de la SEPI es especialmente relevante porque su entrada no se justificó como una inversión ordinaria de cartera. La propia sociedad estatal explicó que Telefónica es clave para la economía, el tejido productivo, la seguridad y la defensa, y que su participación aportaba estabilidad accionarial y protección de capacidades estratégicas. Por tanto, si el Estado entra con vocación de permanencia para salvaguardar un activo estratégico, su función no puede limitarse a acompañar la cotización o cobrar dividendos: debe exigir una estrategia industrial clara, verificable y compatible con el nuevo entorno europeo de consolidación, inversión en redes, autonomía tecnológica y seguridad digital https://bit.ly/4efW62N  

La situación actual de Telefónica muestra una tensión evidente entre poder accionarial y falta de resultados visibles. Desde la presentación del plan Transform & Grow, el mercado castigó la acción por el recorte del dividendo, la menor generación de caja esperada y la ausencia de una operación transformadora inmediata. Cinco Días recogió que la acción cayó un 13,12% tras el plan y que la inversión de SEPI entró en pérdidas latentes al quedar la cotización por debajo del precio medio de compra de 4,0295 euros por acción. Esa reacción bursátil no prueba por sí sola que el plan sea incorrecto, pero sí demuestra que el mercado no concedió confianza inicial suficiente a la hoja de ruta presentada https://bit.ly/3QFoC48  

El problema de fondo es que Telefónica reconoce el diagnóstico europeo, pero aún no ha traducido ese diagnóstico en una operación de escala comparable a la de otros incumbentes. En su propio plan, la compañía admite que la inversión en telecomunicaciones en Europa ha sido ineficiente por falta de escala frente a Estados Unidos y China, y afirma estar preparada para aprovechar oportunidades de consolidación si surgen, aunque el plan no las incluye de forma concreta. Esa formulación deja a Telefónica en una posición intermedia: reconoce que el tamaño importa, reconoce que la consolidación puede crear valor y calcula posibles sinergias en sus mercados principales, pero no presenta todavía una transacción que cambie su posición relativa en Europa https://bit.ly/4tyrPRy  

La consecuencia directa para Telefónica es una pérdida de iniciativa estratégica. Mientras en Francia Bouygues, Iliad/Free y Orange han elevado su oferta por SFR a 20.350 millones de euros, con una operación que reduciría el mercado móvil francés de cuatro a tres operadores, y mientras en Italia Poste Italiane ha lanzado una oferta de 10.800 millones de euros para devolver TIM a una órbita de control estatal, Telefónica aparece más centrada en ajustes internos, ventas de activos, reducción de deuda y reorganización corporativa. Esas medidas son necesarias para ordenar el balance, pero no equivalen todavía a liderar la consolidación europea https://bit.ly/4vVWJVH

En paralelo, Deutsche Telekom estudia una combinación con T-Mobile US que podría crear un grupo de telecomunicaciones de casi 300.000 millones de dólares y más de 200 millones de clientes móviles, aunque esté en fase preliminar y sometida a revisión política y regulatoria. Esa comparación no implica que Telefónica deba copiar el movimiento alemán, porque sus activos, balance y mercado son distintos, pero sí muestra que los grandes incumbentes europeos están intentando resolver su problema de escala con movimientos corporativos de gran alcance. En ese contexto, una Telefónica que no define una jugada industrial propia corre el riesgo de quedar como actor defensivo en un momento en el que otros grupos intentan aumentar tamaño, control de infraestructuras y capacidad financiera https://bit.ly/4cQFQTr

La Comisión Europea, además, ha dado un marco político a esa discusión. El Digital Networks Act (DNA) parte de que el sector europeo sigue fragmentado en 27 mercados nacionales, con barreras para operar transfronterizamente y ganar escala, lo que limita la inversión, la innovación y la competencia frente a operadores globales. El informe Draghi va en la misma dirección al plantear que facilitar la consolidación en telecomunicaciones es necesario para elevar la inversión en conectividad, redefinir mercados a escala europea y dar más peso a los compromisos de inversión e innovación en el análisis de fusiones https://bit.ly/49ecI7A

Ahí es donde el papel de SEPI y los demás dominicales se vuelve crítico. Su 30% aproximado no debe confundirse con una autorización para intervenir políticamente en la gestión diaria, pero sí con una responsabilidad reforzada para exigir coherencia entre discurso y ejecución. Si Telefónica promete ser una de las mejores telecos de Europa en 2030 y del mundo en 2035, el núcleo estable debe pedir hitos verificables: qué activos son estratégicos, qué mercados son prioritarios, qué operaciones son posibles, qué nivel de deuda es aceptable, qué papel tendrá Telefónica Tech, qué se hará con Reino Unido y Alemania, cómo se monetizará la fibra, y cómo se financiará cualquier movimiento sin destruir más valor para el accionista

La situación financiera condiciona esa capacidad de actuación. Telefónica cerró 2025 con pérdidas netas de 4.318 millones de euros, derivadas de factores no recurrentes como costes de reestructuración, deterioros de activos y el impacto de las desinversiones en Hispanoamérica. Al mismo tiempo, la compañía defendió que cumplió sus objetivos operativos, con crecimiento de ingresos, EBITDA ajustado y flujo de caja libre de operaciones continuadas, y situó la deuda financiera neta en 26.824 millones de euros. Esto deja una lectura doble: operativamente hay negocios que funcionan, especialmente España y Brasil, pero contablemente y estratégicamente la empresa sigue pagando el coste de una reconfiguración profunda https://bit.ly/4uAgalB  

Para los dominicales, esta realidad impone una obligación de disciplina. No basta con respaldar al presidente o aprobar el plan; deben asegurarse de que el ajuste no se convierta en una estrategia en sí misma. El ERE, la reducción del dividendo, las ventas en Hispanoamérica y la simplificación del perímetro pueden mejorar la caja y reducir riesgos, pero si no se acompañan de una tesis industrial de crecimiento, Telefónica puede terminar siendo una compañía más pequeña, más ordenada, pero no necesariamente más fuerte. Esa es una de las consecuencias más importantes de la situación actual: el mercado puede aceptar sacrificios de dividendo y empleo si percibe que financian una transformación creíble; lo castiga cuando interpreta que solo compran tiempo.

También existe una consecuencia de gobierno corporativo. El hecho de que SEPI, Criteria y STC sumen cerca del 30% exige máxima transparencia, porque la legislación española de OPAs considera que existe participación de control cuando se alcanza directa o indirectamente el 30% de los derechos de voto, individualmente o junto con quienes actúen concertadamente; también contempla el control por designación de más de la mitad del consejo tras adquirir una participación inferior. El Instituto de Consejeros-Administradores pidió a la CNMV que analizara si las actuaciones de SEPI, Criteria y STC en torno al relevo de Álvarez-Pallete y el nombramiento de Murtra podían constituir acción concertada, aunque esa petición no equivale por sí misma a una conclusión del supervisor https://bit.ly/4wfcYxp

 

Esto introduce una restricción importante: los dominicales deben ser activos, pero no opacos. Pueden y deben exigir estrategia, capital allocation, ejecución y rendición de cuentas, pero cualquier coordinación que pueda interpretarse como control conjunto debe manejarse con cuidado jurídico y transparencia ante el mercado. Una actuación demasiado pasiva debilita a Telefónica; una actuación concertada no declarada dañaría la confianza del mercado y abriría un frente regulatorio. Por eso el equilibrio correcto no es la inacción, sino una gobernanza profesional, explícita y orientada a valor industrial.

La consecuencia más grave de la pasividad sería que Telefónica quedara atrapada entre dos mundos: demasiado estratégica para ser gestionada como una simple utility de dividendos, pero demasiado lenta para actuar como una plataforma europea de crecimiento. La SEPI entró para aportar estabilidad y proteger capacidades críticas; Criteria representa capital español de largo plazo; STC aporta una dimensión internacional y sectorial. Ese núcleo, bien utilizado, puede dar a Telefónica una base accionarial capaz de sostener decisiones difíciles. Mal utilizado, puede transmitir al mercado la imagen de una compañía bloqueada por equilibrios internos, más preocupada por ordenar poder que por ganar escala.

En síntesis, la situación actual tiene para Telefónica tres consecuencias centrales. La primera es de credibilidad: después del castigo bursátil al plan, la compañía necesita hechos, no promesas. La segunda es de posición competitiva: el tablero europeo se mueve hacia operaciones de escala, y Telefónica todavía no ha presentado una respuesta equivalente. La tercera es de responsabilidad accionarial: SEPI, Criteria y STC no pueden limitarse a ser espectadores porque su peso conjunto condiciona la gobernanza de la empresa; pero su intervención debe ser transparente, profesional y jurídicamente ordenada. En este momento, el riesgo para Telefónica no es solo vender activos o recortar dividendo, sino que el ajuste se perciba como sustituto de una estrategia industrial. Ese es el punto que el núcleo estable debe corregir si quiere que la promesa de liderazgo europeo en 2030 deje de ser un lema y se convierta en una hoja de ruta creíble.

Para terminar el post quiero manifestar que el tiempo se acaba para Telefónica. No porque la compañía carezca de activos, de marca, de presencia internacional o de capacidades tecnológicas, sino porque el sector europeo de las telecomunicaciones ha entrado en una fase en la que la velocidad estratégica empieza a ser tan importante como el tamaño. Italia se mueve para reforzar el control nacional sobre TIM y ordenar el despliegue de fibra; Francia avanza hacia una posible consolidación de SFR entre sus competidores; Orange refuerza su posición en España con MasOrange; Deutsche Telekom explora una operación de dimensión transatlántica con T-Mobile US; BT, Vodafone, Orange y otros operadores aceleran en 5G standalone, IA, centros de datos, nube, satélite y servicios empresariales. Mientras tanto, Telefónica sigue obligada a demostrar que su plan estratégico no es solo un ejercicio de ajuste, sino una verdadera hoja de ruta industrial.

La cuestión central ya no es si Telefónica ha diagnosticado bien sus problemas. La propia compañía ha reconocido la necesidad de simplificar, ganar escala, mejorar la ejecución, reforzar la disciplina financiera y adaptarse a una Europa que reclama operadores más fuertes. El problema es que el diagnóstico, por correcto que sea, no sustituye a la acción. El mercado castigó el plan Transform & Grow porque vio recorte de dividendo, reducción de expectativas y ausencia de una operación transformadora. Después llegaron las pérdidas contables, el ERE, las ventas de activos, los cambios internos y una convención de directivos en la que se pidió pasar de la estrategia a los resultados. Todo ello configura una compañía en transición, pero todavía no una compañía que lidere el nuevo ciclo europeo.

Ese es el riesgo: que Telefónica confunda ordenar la casa con volver a competir por el liderazgo. Reducir costes, vender activos no estratégicos y ajustar plantilla puede ser necesario, pero no basta para reposicionar a la empresa en un continente donde los incumbentes están intentando ganar escala, reforzar infraestructuras críticas y blindar capacidades estratégicas. Europa se mueve hacia un nuevo mapa telco y Telefónica no puede limitarse a esperar a que el entorno regulatorio sea más favorable. Si la consolidación llega, quien no haya preparado su posición puede terminar participando desde la debilidad, no desde la iniciativa.

En este punto, el papel de los accionistas dominicales resulta decisivo. La SEPI, CriteriaCaixa y STC concentran una participación suficiente como para influir en el rumbo estratégico de Telefónica, aunque no deban confundirse con gestores ordinarios de la compañía. Su responsabilidad no consiste en interferir en el día a día, pero tampoco en permanecer inmóviles. Especialmente en el caso de la SEPI, cuya entrada se justificó por el carácter estratégico de Telefónica para la economía, la seguridad, la defensa y la autonomía tecnológica de España, la pasividad no es una opción coherente. Si el Estado decidió estar en Telefónica para proteger un activo crítico, debe exigir una estrategia industrial clara, verificable y orientada a reforzar su posición en Europa.

La SEPI no puede ni debe estar quieta ante una Telefónica que atraviesa una pérdida de iniciativa estratégica mientras sus competidores se reposicionan. Debe actuar dentro de los cauces de la buena gobernanza, con transparencia y respeto al mercado, pero también con exigencia. Debe pedir resultados medibles, decisiones de capital claras, prioridades industriales definidas y una explicación concreta de cómo la compañía piensa pasar de la promesa de ser una de las mejores telecos europeas en 2030 a una realidad reconocible por inversores, empleados, clientes y reguladores. La estabilidad accionarial solo tiene sentido si sirve para sostener decisiones difíciles, no para prolongar la espera.

El verdadero peligro para Telefónica no es únicamente la caída bursátil, la reducción del dividendo o el coste reputacional de los ajustes. El peligro mayor es llegar tarde. Llegar tarde a la consolidación europea, llegar tarde a la redefinición de las infraestructuras digitales, llegar tarde a la monetización de la fibra, el 5G, la nube, la ciberseguridad y los datos, y llegar tarde a un momento en el que las telecomunicaciones vuelven a ser consideradas un sector estratégico por los Estados y por la Unión Europea. En esa carrera, el inmovilismo se paga caro.

Por eso, el cierre de esta etapa no puede ser otro plan, otra promesa o una nueva formulación de objetivos a largo plazo. Telefónica necesita hechos. Necesita demostrar qué quiere ser, en qué mercados quiere jugar, con qué activos quiere competir y qué papel aspira a ocupar en la nueva arquitectura europea de las telecomunicaciones. Y sus accionistas de referencia, empezando por la SEPI, tienen la obligación de empujar para que esa respuesta llegue antes de que el tablero europeo quede configurado sin Telefónica en una posición de liderazgo. Porque el tiempo no se ha detenido: Europa ya se está moviendo.

Ya lo dijo Séneca: “No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.”