En 1992, American Airlines intentó poner orden en uno de los mercados más obsesionados con las promociones: el transporte aéreo estadounidense. La compañía lanzó una nueva estructura de tarifas llamada Value Pricing, con la intención de simplificar precios y reducir la dependencia de descuentos constantes. La idea parecía razonable: menos tarifas, precios más comprensibles y menos necesidad de recurrir continuamente a promociones para llenar los aviones.
La respuesta de sus competidores fue una guerra de precios. Otras aerolíneas contestaron con descuentos y ofertas todavía más agresivas, obligando a American Airlines a reaccionar. El intento de estabilizar el mercado terminó demostrando algo incómodo: cuando el consumidor se acostumbra a buscar permanentemente una tarifa rebajada, el precio normal pierde parte de su capacidad para funcionar como referencia.
La paradoja es sencilla. Una empresa puede utilizar un descuento para llenar hoy un asiento que mañana no tendrá ningún valor. Pero si convierte esa herramienta en una práctica recurrente, puede terminar enseñando al cliente a no comprar mientras exista la posibilidad de que aparezca una oferta mejor.
El descuento resuelve entonces un problema inmediato, pero puede crear otro a largo plazo: conservar la venta sin conservar necesariamente el valor del precio.
Telefónica vuelve a apoyarse en descuentos agresivos y en el fútbol para captar y retener clientes de alto valor. La estrategia puede tener lógica comercial, pero también plantea una cuestión de fondo: hasta qué punto resulta sostenible pagar miles de millones por contenidos temporales y, al mismo tiempo, reducir de forma drástica el precio de los paquetes que deben rentabilizarlos. El debate no es si el fútbol atrae clientes, sino si el valor que genera compensa realmente el coste económico y estratégico de mantener este modelo.
Telefónica y la trampa de las ofertas de derribo: cuando conservar al cliente amenaza con destruir el valor del cliente
La última ofensiva comercial de Telefónica plantea una cuestión bastante más importante que determinar si una promoción concreta cuesta 53, 60 o 70 euros. Lo verdaderamente relevante es preguntarse hasta qué punto tiene sentido económico construir un negocio premium y, simultáneamente, necesitar descuentos extraordinarios para conseguir que determinados clientes lo contraten o para evitar que se marchen. La cuestión adquiere especial relevancia porque no estamos hablando de una operadora que atraviese un problema evidente de abandono de clientes. Según los resultados oficiales del primer semestre de 2026 publicados por Telefónica, Telefónica España cerró el segundo trimestre de 2026 con un churn del 0,7%, mínimo histórico, un ARPU convergente de 91,1 euros y crecimiento tanto de ingresos como de EBITDA ajustado. Es decir, la compañía está recurriendo a promociones comerciales muy agresivas precisamente cuando sus propios indicadores describen una base de clientes estable y de elevado valor económico.
Aquí aparece la primera contradicción. Diversos medios han publicado que Movistar está remitiendo ofertas personalizadas a determinados clientes con descuentos que pueden alcanzar el 55%. La información difundida describe una configuración valorada en 123,99 euros rebajada a 53 euros durante doce meses e integrada por fibra de 600 Mb, dos líneas móviles, televisión, Netflix y las principales competiciones de fútbol. Sin embargo, existe una contradicción pública relevante que obliga a ser prudentes antes de convertir esa descripción en un hecho indiscutible. En la propia Comunidad Movistar, ante una consulta realizada el 7 de septiembre de 2026, un moderador comercial señaló que los contenidos de Todo el Fútbol no estaban incluidos en el paquete de 53 euros y que debían contratarse como servicios adicionales. Por ello, no puede afirmarse sin reservas que exista una oferta general abierta a todos los clientes con todo el fútbol, fibra y dos móviles por ese precio. Lo que sí puede sostenerse es que Telefónica está utilizando descuentos extraordinariamente profundos y segmentados para intentar captar o retener clientes de elevado valor.
El primer problema de esta política es el deterioro del precio de referencia. Si un producto presentado comercialmente con un valor superior a cien euros puede ofrecerse a determinados clientes durante doce meses con descuentos próximos al 50%, el consumidor puede terminar cuestionándose cuál es su verdadero precio. El problema no reside en realizar promociones, una práctica habitual en telecomunicaciones, sino en mantener diferencias tan pronunciadas entre el precio de referencia y el importe necesario para convencer a determinados usuarios. Cuando esta práctica se convierte en una herramienta recurrente, el precio nominal corre el riesgo de dejar de funcionar como una expresión estable del valor del producto y convertirse en un punto de partida sobre el que esperar promociones, negociaciones o contraofertas.
Para una propuesta premium, esta cuestión resulta especialmente importante. Un producto de precio elevado necesita justificar su prima mediante calidad, servicio, exclusividad, tecnología, contenidos o experiencia de usuario. Cuando la herramienta utilizada para defender esa posición pasa a ser una rebaja extraordinaria, la compañía corre el riesgo de debilitar con el descuento el mismo valor premium que pretende defender con el producto. El fútbol puede justificar una diferenciación comercial, pero si esa diferenciación necesita descuentos muy profundos para resultar suficientemente atractiva a determinados clientes, aparece una pregunta inevitable sobre la capacidad real de trasladar al consumidor el coste y el valor de los contenidos adquiridos.
La segunda consecuencia afecta directamente al comportamiento del cliente. Si Telefónica ofrece grandes descuentos a usuarios seleccionados por su perfil comercial, por la posibilidad de ampliar servicios o por su valor para la compañía, mientras otros permanecen pagando precios considerablemente superiores, introduce un incentivo difícil de ignorar. El consumidor puede aprender que permanecer pasivamente en la tarifa contratada no siempre es la forma más ventajosa de relacionarse con su operador. En ese escenario, la fidelidad corre el riesgo de desplazarse desde la percepción de superioridad del producto hacia la expectativa de obtener periódicamente una mejor oferta.
Ahí existe una diferencia fundamental entre fidelización estructural y fidelización condicionada al descuento. Un cliente que permanece porque considera que la red, el servicio, los contenidos y la experiencia de Movistar justifican lo que paga constituye una relación comercial diferente de la de un cliente cuya permanencia depende de una bonificación temporal sobre su factura. El segundo puede ser perfectamente rentable y su retención puede estar económicamente justificada, pero cuando finaliza la promoción vuelve a aparecer la necesidad de demostrar que el precio ordinario continúa siendo competitivo. Si la respuesta vuelve a ser una nueva rebaja, la promoción deja progresivamente de ser una excepción y empieza a formar parte del mecanismo utilizado para conservar al cliente.
La propia naturaleza temporal de estas ofertas refuerza esa cuestión. La promoción descrita mantiene el precio rebajado durante doce meses y posteriormente lo somete a las condiciones aplicables a la tarifa contratada. Por tanto, el descuento representa un sacrificio de ingresos presentes que Telefónica espera compensar mediante una combinación de mayor permanencia, contratación de más servicios, mayor ARPU futuro o reducción de bajas. Para que la operación resulte económicamente racional, el valor de la relación conservada debe compensar el margen sacrificado durante el periodo promocional. El problema para un análisis externo es que Telefónica no publica el detalle suficiente para comprobar esa cuenta.
Y este punto resulta especialmente interesante cuando se observan los indicadores actuales de Telefónica España. La compañía ha mantenido un ARPU convergente de 91,1 euros y un churn del 0,7%, con ingresos semestrales de 6.513 millones de euros y un EBITDA ajustado de 2.301 millones. Todos esos datos pueden comprobarse en la información financiera oficial del segundo trimestre de 2026. Esos indicadores describen un negocio español con una elevada estabilidad comercial. No existe, por tanto, base documental para sostener que Telefónica España esté atravesando una crisis de abandono de clientes que explique por sí sola la necesidad de recurrir a descuentos extremos. Precisamente por eso resulta razonable preguntarse qué retorno incremental obtiene de cada euro sacrificado en esas promociones y cuánto valor adicional consigue preservar.
La respuesta no puede obtenerse de las cuentas públicas. Telefónica publica numerosos indicadores sobre ingresos, EBITDA, inversión, accesos y evolución comercial, pero no proporciona una cuenta independiente que permita conocer cuánto churn evita específicamente el fútbol, qué ARPU adicional generan los clientes atraídos por esos contenidos, cuánto margen incremental aporta o qué porcentaje abandonaría Movistar si la compañía dejase de ofrecer determinadas competiciones. Esa ausencia de información impide afirmar tanto que la estrategia sea ruinosa como demostrar públicamente que el fútbol sea rentable considerado de manera independiente. El coste de adquisición de los grandes derechos puede documentarse con bastante precisión; el beneficio incremental específicamente atribuible a ellos, no.
La paradoja de pagar caro para después vender con descuento
Aquí aparece probablemente la contradicción económica más interesante de la estrategia. Telefónica aplica descuentos extraordinarios sobre una propuesta cuyo elemento diferencial más visible tiene ya un coste extraordinariamente elevado. Los principales compromisos relacionados con LaLiga y las competiciones UEFA alcanzan una escala que se cuenta en cientos de millones de euros por competición y temporada. Para 2025/26 y 2026/27, las propias cuentas de Telefónica recogen 520 millones de euros por temporada por su paquete directo de LaLiga, mientras que el acuerdo con DAZN para distribuir el otro bloque de partidos asciende a 280 millones por temporada. Esos datos aparecen recogidos en las cuentas consolidadas de Telefónica correspondientes a 2025.
Es fundamental precisar qué significan esas cifras y, sobre todo, qué no significan. No constituyen automáticamente pérdidas para Telefónica. Los contenidos generan ingresos, forman parte de paquetes convergentes, contribuyen a la captación y pueden evitar bajas. Tampoco el coste de los derechos representa necesariamente la totalidad del coste de explotación, porque deben considerarse además otros gastos relacionados con producción, distribución y comercialización. Lo que estas cifras sí demuestran es la enorme dimensión económica de la apuesta y, en consecuencia, la necesidad de que el retorno incremental obtenido sea igualmente significativo.
La cuestión central no es cuánto factura en total un cliente convergente, sino cuánto dinero adicional genera específicamente porque Telefónica dispone del fútbol. Utilizar todo el ingreso del cliente para justificar económicamente los derechos sería metodológicamente incorrecto, porque una parte de esa facturación existiría aunque el usuario contratase fibra, móvil y otros servicios sin LaLiga o Champions. La variable verdaderamente relevante sería el ingreso incremental atribuible a esos contenidos, descontando posteriormente el coste de los derechos, la producción, la distribución, la comercialización y las promociones necesarias para venderlos.
Ese dato no es público. Y esa ausencia se vuelve todavía más relevante cuando una compañía paga cantidades tan elevadas para adquirir un elemento de diferenciación y después necesita recurrir a descuentos importantes para comercializar determinados paquetes. La secuencia económica merece atención: Telefónica paga una prima extraordinaria para disponer del fútbol, utiliza ese fútbol como argumento para construir una oferta premium y, al mismo tiempo, puede aplicar fuertes descuentos para conseguir que determinados clientes contraten o permanezcan. La cuestión no es negar que la estrategia pueda funcionar, sino determinar cuánto margen queda al final de esa cadena.
¿Crecimiento o defensa de la base existente?
Existe además una diferencia estratégica que conviene no perder de vista. El fútbol puede utilizarse para captar clientes de otros operadores, pero también para evitar que los propios clientes premium de Movistar se marchen. Las dos funciones pueden crear valor, pero económicamente no significan lo mismo. Cuando una compañía utiliza una inversión para conquistar nuevos clientes y ampliar su mercado está financiando crecimiento. Cuando utiliza recursos para impedir que una base existente abandone la empresa está financiando defensa y preservación de ingresos.
Retener clientes valiosos puede ser una magnífica decisión empresarial. En un negocio de ingresos recurrentes, evitar una baja tiene un valor económico perfectamente real. Pero una estrategia predominantemente defensiva presenta una limitación: puede mantener durante años excelentes cifras de ARPU y churn sin generar necesariamente nuevos mercados o nuevas capacidades industriales. Por eso sería importante conocer qué parte de la inversión en contenidos está asociada a captación, qué parte evita bajas y cuál es el valor económico de ambas. Sin esas variables resulta imposible determinar desde fuera cuánto del enorme desembolso futbolístico está financiando crecimiento y cuánto está protegiendo la posición existente.
Esta cuestión adquiere todavía mayor importancia cuando el churn convergente de Telefónica España se encuentra en el 0,7%, según los citados resultados oficiales. Con una tasa de abandono tan reducida, el valor marginal de cualquier esfuerzo adicional de retención debe analizarse frente al coste necesario para conseguirlo. No significa que una reducción adicional carezca de valor, sino que cuanto más estable es ya la base de clientes, mayor importancia adquiere conocer cuánto cuesta conseguir cada mejora adicional y qué margen preserva realmente.
El origen del modelo: la apuesta audiovisual de César Alierta
Para comprender cómo Telefónica ha llegado hasta esta posición es necesario regresar a la etapa de César Alierta. Bajo su presidencia, la compañía convirtió la televisión de pago y los contenidos premium en una pieza central de su estrategia convergente. El 2 de junio de 2014 Telefónica formalizó con PRISA la adquisición del 56% de DTS por 750 millones de euros, operación comunicada oficialmente al mercado y que puede consultarse en el histórico de comunicaciones de Telefónica a la CNMV correspondiente a 2014. Ese mismo año adquirió también a Mediaset su participación del 22%.
La operación necesitaba autorización de Competencia. El 22 de abril de 2015, la CNMC autorizó la concentración Telefónica/DTS en segunda fase y sometida a compromisos. Esos compromisos afectaban al mercado de televisión de pago, a la comercialización mayorista de contenidos y canales y al acceso a la red de Telefónica. La propia CNMC explicó entonces que las obligaciones incluían límites a determinadas prácticas de permanencia y retención y condiciones relacionadas con la disponibilidad mayorista de canales premium.
La operación se cerró una vez obtenidas las autorizaciones regulatorias. Telefónica comunicó el cierre el 30 de abril de 2015, como consta en sus comunicaciones oficiales a la CNMV de 2015. Fue el paso decisivo para integrar Canal+ dentro del ecosistema de televisión de Telefónica y consolidar una estrategia en la que contenidos, conectividad y servicios convergentes pasaban a reforzarse mutuamente.
La lógica consistía en utilizar la combinación de conectividad y contenidos premium para aumentar el valor de la relación con el cliente, diferenciar Movistar de sus competidores y elevar el coste comercial de abandonar el ecosistema de Telefónica. La apuesta tenía una lógica comprensible dentro del mercado de aquel momento. La convergencia entre fijo, móvil, banda ancha y televisión permitía agrupar servicios y aumentar el número de productos contratados por hogar. El fútbol proporcionaba además un contenido difícil de sustituir para una parte importante de los consumidores.
La crítica, por tanto, no consiste en afirmar retrospectivamente que la decisión de Alierta careciera de lógica. Consiste en preguntarse hasta qué punto una estrategia diseñada hace más de una década continúa siendo la forma adecuada de construir diferenciación para una Telefónica que ahora pretende definirse cada vez más como compañía tecnológica. El mercado audiovisual ha cambiado, la competencia en telecomunicaciones también y las prioridades tecnológicas de las operadoras son hoy considerablemente diferentes.
Álvarez-Pallete heredó el modelo, pero decidió conservarlo
José María Álvarez-Pallete heredó esta arquitectura cuando sucedió a Alierta en 2016. Sería incorrecto atribuirle la creación del modelo, porque su origen se encuentra claramente en la etapa anterior. Sin embargo, también sería incorrecto presentarlo como un mero administrador de una decisión ajena. Durante casi nueve años dispuso de tiempo suficiente para reducir la dependencia de Telefónica respecto de los contenidos premium y optó por mantener el fútbol y la televisión como elementos fundamentales de diferenciación de Movistar España.
Durante ese periodo, Telefónica atravesó además una profunda transformación corporativa, financiera y tecnológica. La compañía redujo su presencia en determinados mercados, reorganizó activos, avanzó en el despliegue de fibra y 5G, desarrolló nuevos negocios digitales y buscó reducir deuda y simplificar su estructura. A pesar de esos cambios, el modelo audiovisual español permaneció. El fútbol continuó formando parte de la arquitectura comercial utilizada para sostener la propuesta premium de Movistar.
Por tanto, la continuidad del modelo no puede explicarse exclusivamente por la decisión original de Alierta. Álvarez-Pallete heredó la estrategia, la evaluó durante años y decidió conservarla. Eso no demuestra que fuese equivocada, pero sí establece una responsabilidad estratégica clara: la televisión y el fútbol dejaron de ser únicamente una herencia para convertirse también en una elección continuada de la dirección posterior.
Murtra ya no puede hablar únicamente de una estrategia heredada
El 18 de enero de 2025 Telefónica puso fin a la etapa de Álvarez-Pallete. El propio comunicado de la compañía señala que el Consejo acordó la resolución de su contrato como presidente ejecutivo y solicitó su dimisión como consejero, nombrando a Marc Murtra nuevo presidente ejecutivo. Los términos exactos del relevo pueden consultarse en el comunicado oficial de Telefónica sobre el nombramiento de Marc Murtra. Por tanto, hablar de relevo o de resolución del contrato es más preciso documentalmente que convertir en terminología oficial expresiones políticas o periodísticas sobre su salida.
Murtra recibió la misma arquitectura audiovisual. Pero existe una diferencia fundamental entre recibir una estrategia y decidir mantenerla. Mantener una política también es una decisión. La prueba más significativa es la adjudicación de LaLiga para las temporadas comprendidas entre 2027/28 y 2031/32. Telefónica se ha adjudicado uno de los principales paquetes por 2.635,85 millones de euros, equivalentes aproximadamente a 527,17 millones por temporada. La cifra aparece tanto en las cuentas consolidadas de Telefónica como en el comunicado de Movistar Plus+ sobre la adjudicación de LaLiga hasta 2032.
La importancia de esta decisión va mucho más allá de una temporada concreta. Significa que el fútbol seguirá formando parte de la propuesta comercial de Movistar hasta bien entrada la próxima década. Murtra puede legítimamente señalar que recibió una estructura construida por Alierta y mantenida por Álvarez-Pallete, pero cada nueva adjudicación convierte esa herencia en una decisión del actual mandato. A partir del momento en que Telefónica vuelve a comprometer miles de millones para conservar los derechos, la responsabilidad estratégica deja de pertenecer únicamente al pasado.
Esto modifica la naturaleza del debate. Ya no estamos analizando simplemente si una decisión adoptada en 2014 continúa condicionando a Telefónica doce años después. Estamos ante una compañía que, después de esos años de experiencia, ha decidido prolongar el modelo hasta 2032. Murtra ha tenido la oportunidad de cuestionarlo y Telefónica ha decidido renovarlo. Por ello, los resultados futuros de esa política deberán evaluarse también como consecuencia de una elección de la dirección actual.
Una ventaja competitiva que Telefónica tiene que volver a comprar
Aquí aparece la característica industrial más importante del fútbol. Telefónica no compra LaLiga ni la Champions como activos permanentes. Compra durante un periodo determinado el derecho a explotar y distribuir audiovisualmente esas competiciones. La adjudicación anunciada por Movistar Plus+ para 2027-2032 ilustra perfectamente esta naturaleza temporal: el contrato comprende cinco temporadas concretas y tiene un importe medio determinado para cada una de ellas. Los derechos tienen duración limitada y la continuidad de esa ventaja exige disponer nuevamente de ellos cuando finaliza cada ciclo.
Esto diferencia los contenidos deportivos de muchas de las capacidades que una operadora necesita construir. Cuando Telefónica despliega fibra, conserva esa infraestructura. Cuando moderniza una red, mantiene una red más moderna. Cuando desarrolla software, automatiza procesos o construye capacidad de edge computing, puede conservar tecnología, conocimiento e infraestructura para utilizarlos en ejercicios posteriores y desarrollar nuevos servicios. Después de emitir una temporada de fútbol, Telefónica no posee por ello los derechos de la temporada siguiente.
La diferencia no significa que únicamente sean justificables las inversiones que generan activos permanentes. Todas las empresas soportan gastos recurrentes y existen innumerables actividades perfectamente rentables que no crean infraestructura ni propiedad intelectual. Sería incorrecto concluir que el fútbol es una mala inversión simplemente porque los derechos son temporales. Lo que sí puede afirmarse es que el fútbol proporciona a Telefónica una ventaja comercial no acumulativa: para conservar una posición equivalente debe seguir disponiendo periódicamente de los contratos correspondientes.
Esta característica sitúa además una parte de la diferenciación audiovisual de Movistar en manos de terceros. Telefónica posee su red, su relación con los clientes, sus sistemas, sus infraestructuras y las capacidades que desarrolla internamente. No posee LaLiga ni las competiciones UEFA. La ventaja competitiva derivada de esos contenidos depende de contratos temporales con quienes controlan los derechos. Cuando termina el ciclo, la compañía debe decidir de nuevo cuánto está dispuesta a pagar para conservarla.
Fidelización no es transformación
El fútbol tiene una virtud comercial evidente: puede contribuir a fidelizar clientes. Para determinados hogares, disponer de LaLiga y de las principales competiciones europeas dentro de Movistar constituye una razón importante para contratar o permanecer en la compañía. Negarlo sería ignorar precisamente el valor que explica el elevado precio de los derechos. Pero fidelizar clientes y transformar tecnológicamente una empresa son objetivos distintos, aunque ambos puedan formar parte simultáneamente de una estrategia corporativa.
Telefónica sostiene que su futuro pasa por ser una compañía más tecnológica, digitalizada, automatizada y eficiente, apoyada en mejores redes, software, inteligencia artificial, ciberseguridad, edge computing y servicios digitales para empresas. Son ámbitos en los que necesita desarrollar capacidades propias y competir durante la próxima década. Los derechos futbolísticos no generan directamente esas capacidades. Comprar LaLiga no mejora por sí mismo una red móvil; adquirir la Champions no desarrolla inteligencia artificial; renovar derechos audiovisuales no crea patentes, software, infraestructura o conocimiento tecnológico equivalente al desembolso realizado.
Eso no significa que el fútbol y la tecnología sean incompatibles ni que exista una transferencia automática entre ambos presupuestos. No puede afirmarse que cada euro que Telefónica deje de destinar al fútbol vaya a invertirse en inteligencia artificial, 5G, edge computing o ciberseguridad. Esa equivalencia sería simplista y no está respaldada por los datos. Pero tampoco puede sostenerse que comprometer miles de millones de euros de manera recurrente sea estratégicamente neutral para una empresa. El capital, la capacidad financiera, los recursos directivos y la tolerancia al riesgo son limitados, y cada gran decisión debe justificar el retorno que genera.
La cuestión es, por tanto, de prioridades y rentabilidad, no de sustitución automática. Telefónica puede invertir simultáneamente en tecnología y contenidos, como de hecho hace. Lo que debe poder demostrar es que la enorme cantidad de recursos comprometidos en una ventaja comercial temporal genera un retorno suficiente para justificar su continuidad frente al resto de necesidades de transformación de la compañía.
El coste futuro de mantener el modelo
Determinar el coste futuro de esta estrategia exige evitar precisamente las elucubraciones. No existe información pública suficiente para calcular cuántos millones perdería o ganaría Telefónica si mantuviera durante la próxima década una combinación de derechos deportivos y promociones agresivas. Para realizar ese cálculo sería necesario conocer el número de clientes beneficiarios de cada descuento, su margen, su permanencia posterior, el churn evitado, la venta cruzada obtenida y el ingreso incremental generado específicamente por los contenidos.
Sí existen, sin embargo, compromisos conocidos. Telefónica ha asumido 2.635,85 millones de euros por uno de los principales paquetes de LaLiga para las temporadas 2027/28 a 2031/32, una cifra que también figura expresamente en las cuentas anuales consolidadas de Telefónica de 2025. Esa cantidad es un compromiso por derechos, no una estimación de pérdidas. Confundir ambas magnitudes sería incorrecto.
También existe un coste comercial asociado a las promociones. Cada descuento reduce el ingreso que habría correspondido al precio de referencia durante el periodo bonificado. Eso tampoco puede identificarse automáticamente con una pérdida, porque el descuento puede evitar una baja que habría eliminado por completo los ingresos del cliente. El resultado económico depende de si el valor futuro de la relación conservada compensa el margen sacrificado para retenerla. Sin el número de beneficiarios, su comportamiento posterior y su rentabilidad, no puede calcularse seriamente el coste agregado.
Existe, además, un riesgo sobre el precio de referencia. Si las promociones muy profundas se convierten en una práctica habitual para determinados segmentos, algunos consumidores pueden desarrollar una mayor sensibilidad hacia el precio nominal y esperar descuentos antes de contratar o renovar servicios. No es posible cuantificar con los datos disponibles cuánto ocurrirá ni qué efecto tendrá, por lo que no debe presentarse como una pérdida futura cierta. Sí puede identificarse como un riesgo comercial inherente a cualquier estrategia que mantenga diferencias muy elevadas entre el precio de referencia y el precio promocional.
Y existe finalmente un coste de oportunidad estratégico que tampoco debe exagerarse. No significa que los miles de millones del fútbol pudieran trasladarse íntegramente a innovación. Significa que todo compromiso económico de gran magnitud forma parte de las prioridades de una compañía y debe competir por recursos, atención directiva y capacidad financiera. En una Telefónica sometida simultáneamente a exigencias de simplificación, eficiencia y transformación tecnológica, esa cuestión adquiere una importancia evidente.
El precedente de la televisión debería servir para formular la pregunta correcta
La experiencia audiovisual iniciada bajo César Alierta no demuestra que Movistar+ haya sido un fracaso económico. Los datos disponibles no permiten sostener esa conclusión. La televisión ayudó a construir una oferta convergente potente, permitió diferenciar Movistar y proporcionó una relación comercial con determinados clientes que iba más allá de la conectividad. La crítica documentable no consiste en negar esos efectos, sino en observar que una parte importante de la diferenciación terminó dependiendo de contenidos cuyo control último pertenece a terceros.
La compra de DTS y la integración de Canal+ fueron el punto culminante de esa estrategia. No fue una operación menor ni ajena a preocupaciones de competencia. La CNMC autorizó Telefónica/DTS con compromisos específicos y posteriormente prorrogó parte de ellos en 2020, precisamente porque la concentración afectaba al mercado de televisión de pago, a la comercialización mayorista de contenidos y al acceso a la red. Esa dimensión regulatoria muestra hasta qué punto la adquisición audiovisual modificó la posición competitiva de Telefónica en España.
Telefónica decidió que los contenidos podían convertirse en un elemento central para elevar el valor de sus paquetes convergentes. Más de una década después, el fútbol continúa desempeñando esa función. Lo que ha cambiado es el contexto: la presión competitiva en telecomunicaciones es enorme, el mercado audiovisual se ha fragmentado y Telefónica pretende avanzar hacia un modelo corporativo más tecnológico y eficiente.
Por eso la experiencia televisiva no debería utilizarse para afirmar que el modelo “fracasó”, porque esa conclusión necesitaría una demostración económica que no está disponible. Sí permite advertir de la persistencia de una estrategia que obliga a Telefónica a renovar periódicamente una parte de su diferenciación mediante contratos de contenidos y a compatibilizar ese esfuerzo con las nuevas prioridades tecnológicas de la compañía.
El fútbol no interesa a todos los clientes
Existe además una limitación comercial que diferencia el fútbol de la conectividad. La fibra y la telefonía móvil responden a necesidades prácticamente universales dentro del mercado al que se dirige Telefónica. El fútbol no. Para una parte de los consumidores, disponer de LaLiga o Champions puede ser decisivo. Para otra parte, esos contenidos tienen un valor reducido o inexistente. Telefónica debe, por tanto, monetizar suficientemente a los clientes interesados en el fútbol sin deteriorar la competitividad de su oferta para quienes no desean pagarlo.
La dificultad aumenta porque el mercado audiovisual ha cambiado radicalmente. Los consumidores pueden contratar y cancelar plataformas con facilidad, combinar distintos proveedores y distribuir su presupuesto de entretenimiento entre numerosos servicios. El fútbol mantiene una capacidad de atracción excepcional para determinados segmentos, pero compite por una parte del gasto familiar con muchas otras alternativas audiovisuales y digitales. Por ello, la capacidad de trasladar indefinidamente al precio final cualquier incremento del coste de los derechos encuentra límites comerciales.
Las promociones agresivas deben entenderse también dentro de esa realidad. Disponer del contenido premium no elimina la necesidad de competir en precio. Y esa es precisamente una de las paradojas que Telefónica debe resolver: cuánto puede pagar por la disponibilidad de contenidos y cuánto puede cobrar después al cliente sin perder competitividad frente a operadores que estructuran sus ofertas alrededor de precios mucho más bajos.
La gran cuenta que Telefónica no publica
Después de analizar las promociones, los derechos, la historia de la estrategia y la naturaleza de los activos adquiridos, el debate termina necesariamente en una cuestión económica. Para evaluar definitivamente la política futbolística de Telefónica sería necesario conocer cuántos clientes pagan realmente por esos contenidos, cuántos se marcharían si Movistar dejara de ofrecerlos, cuánto ARPU incremental generan, qué margen aportan, cuánto churn evitan, cuál es el coste completo de producción y distribución y qué retorno final producen los miles de millones comprometidos.
Esas son las cifras que permitirían separar el efecto del fútbol del resultado general del cliente convergente. Mientras no estén disponibles, el coste de los principales derechos puede documentarse con bastante precisión, pero su rentabilidad específica permanece integrada dentro del conjunto del negocio de Telefónica España. Esa asimetría es fundamental: conocemos cuánto se compromete para adquirir el producto, pero no cuánto beneficio incremental genera considerado aisladamente.
Por ello no es necesario recurrir a afirmaciones no demostrables para formular una crítica contundente. Telefónica compromete miles de millones en derechos de duración limitada; esos contenidos deben renovarse periódicamente; la ventaja comercial depende de contratos con terceros; los derechos no generan por sí mismos capacidades tecnológicas propias; la compañía necesita simultáneamente una profunda transformación tecnológica; y sus cuentas públicas no permiten comprobar de manera independiente la rentabilidad específica del fútbol.
Esos hechos son suficientes para plantear un interrogante estratégico sin necesidad de convertirlo en una acusación contable que los datos no permiten sostener.
El verdadero coste de las ofertas de derribo
La discusión tampoco debería reducirse a decidir si ofrecer un gran descuento a un cliente es bueno o malo. Una promoción puede ser perfectamente racional cuando el coste de perder al cliente es superior al margen sacrificado para conservarlo. La pregunta relevante es qué sucede cuando el descuento deja de ser una herramienta excepcional y se convierte en un mecanismo recurrente para defender una propuesta premium cuyo coste estructural ya es muy elevado.
Ahí aparece el verdadero riesgo de las ofertas de derribo. Telefónica puede conseguir preservar clientes durante doce meses, mantener un churn extraordinariamente bajo y sostener una base de usuarios de elevado valor. Pero para saber si esa política crea realmente valor hay que conocer qué sucede después: cuántos permanecen cuando desaparece la bonificación, cuánto pagan entonces, qué margen han dejado durante todo el ciclo y cuánto habría costado perderlos. Sin esos datos, cualquier cifra agregada sobre el supuesto coste futuro sería especulativa.
Lo que sí puede afirmarse es que una estrategia premium resulta más sólida cuanto mayor es la capacidad del producto para defender su precio por su propio valor y menos depende de descuentos extraordinarios para conservar al cliente. El fútbol puede aportar una diferenciación muy poderosa, pero si para monetizar esa diferenciación Telefónica necesita simultáneamente asumir derechos multimillonarios y realizar importantes promociones, la dirección debe demostrar que la ecuación completa genera suficiente valor.
De Alierta a Álvarez-Pallete y de Álvarez-Pallete a Murtra
La continuidad histórica ayuda a entender por qué esta cuestión trasciende una promoción comercial concreta. Alierta construyó el gran giro hacia la televisión de pago y adquirió Canal+. Álvarez-Pallete heredó esa arquitectura y decidió conservarla durante casi nueve años. Murtra recibió la misma estructura y ha ratificado mediante nuevas adjudicaciones que el fútbol continuará ocupando una posición relevante hasta la próxima década.
Cada presidente recibió una realidad diferente, por lo que tampoco sería riguroso atribuirles idéntica responsabilidad. Alierta diseñó la apuesta audiovisual; Álvarez-Pallete decidió mantenerla durante su mandato; y Murtra ha heredado tanto sus ventajas como sus obligaciones. Pero la renovación de LaLiga hasta 2032 establece un punto de inflexión: la estrategia ya no puede explicarse únicamente como una herencia del pasado, porque su continuidad futura ha sido decidida bajo la actual presidencia.
La condición de Murtra como presidente ejecutivo desde enero de 2025 y el relevo de Álvarez-Pallete constan en la propia información corporativa oficial de Telefónica. La adjudicación posterior de los derechos hasta 2032 hace que su continuidad ya no pueda atribuirse exclusivamente a decisiones adoptadas por sus antecesores.
Ésa es precisamente la responsabilidad que corresponde ahora a Murtra. No demostrar que Alierta estaba equivocado ni justificar retrospectivamente cada decisión de Álvarez-Pallete, sino acreditar que seguir destinando miles de millones a contenidos constituye una utilización adecuada de recursos para la Telefónica que pretende construir. La continuidad sólo se convierte en estrategia cuando puede justificarse por sus resultados presentes y futuros.
La diferencia entre conservar demanda y construir capacidades
La crítica final no necesita enfrentar artificialmente fútbol y tecnología. Telefónica puede necesitar contenidos para conservar clientes y tecnología para construir nuevos negocios. Ambas estrategias pueden convivir. La diferencia está en la naturaleza de lo que obtiene a cambio de cada desembolso.
Los derechos permiten a Telefónica acceder durante un periodo determinado a un producto que ya posee una demanda extraordinaria. Las capacidades tecnológicas propias permiten desarrollar herramientas, redes, sistemas, conocimiento o servicios que pueden utilizarse posteriormente en diferentes negocios. Una estrategia compra temporalmente acceso a una demanda existente; la otra intenta construir capacidades con las que generar valor futuro.
Comprar derechos permite comprar temporalmente demanda. Construir tecnología permite crear capacidades propias que pueden permanecer dentro de la empresa. Ninguna de las dos afirmaciones demuestra por sí sola cuál produce mayor rentabilidad. Para resolver esa cuestión hacen falta precisamente los datos económicos que Telefónica no desglosa públicamente.
Por eso sería excesivo afirmar que la estrategia futbolística es económicamente ruinosa. No existen datos públicos suficientes para demostrarlo. Pero tampoco existen datos públicos suficientes para demostrar que semejante volumen de recursos obtiene una rentabilidad adecuada considerado de manera independiente. Ésa es la asimetría que debería preocupar a accionistas, analistas y a la propia dirección: el compromiso económico es visible; el retorno incremental específico, no.
La pregunta que queda después de pagar
Después de más de una década, tres presidentes y miles de millones comprometidos, ya no basta con afirmar que el fútbol ayuda a fidelizar clientes. Es perfectamente posible que lo haga. La cuestión es cuánto cuesta conseguirlo y qué queda después de hacerlo. Hay que demostrar cuánto cuesta cada cliente que fideliza, cuánto margen deja, qué parte del ARPU depende realmente del contenido, cuántas bajas evita y cuánto valor permanece dentro de Telefónica después de haber pagado derechos, producción, distribución, comercialización y promociones.
Ahí reside la diferencia entre una formidable estrategia de retención y una costosa defensa de una posición comercial. Si el valor incremental obtenido supera suficientemente el coste total necesario para conseguirlo, la estrategia encontrará su justificación económica. Si no lo hace, el excelente churn o el elevado ARPU podrían estar ocultando una asignación de recursos menos eficiente de lo que aparentan. Con la información pública disponible no puede determinarse cuál de las dos situaciones se produce.
Lo que sí sabemos es que Telefónica ha decidido continuar. La adjudicación oficial de LaLiga hasta 2032 significa que el debate no pertenece al pasado y que la compañía seguirá teniendo que compatibilizar durante los próximos años sus necesidades de transformación con el mantenimiento de una de las apuestas audiovisuales más costosas de su mercado doméstico.
Telefónica posee la relación con sus clientes, posee redes, infraestructura, sistemas y conocimiento. Pero no posee LaLiga ni la Champions. La diferenciación que obtiene de esos contenidos dura lo que duran sus derechos y, cuando termina el ciclo, debe decidir nuevamente cuánto está dispuesta a pagar para conservarla.
Mientras tanto, la transformación del sector continúa avanzando hacia redes más automatizadas, inteligencia artificial, cloud, edge computing, ciberseguridad, software y nuevos servicios digitales. Ésa es la competición en la que Telefónica necesita construir capacidades propias y duraderas. El fútbol puede continuar proporcionando audiencia, clientes, ARPU y fidelización; nada de lo documentado permite negar esos efectos. Pero los buenos resultados generales de Telefónica España tampoco permiten conocer cuánto de ese éxito corresponde específicamente al fútbol ni cuánto cuesta obtener cada euro incremental generado gracias a él.
Ése es el dato decisivo.
Y no es público.
Por eso la crítica más sólida a la estrategia iniciada por Alierta, prolongada durante la presidencia de Álvarez-Pallete y ratificada ahora bajo Murtra no consiste en afirmar que Telefónica esté arrojando miles de millones por el desagüe. Eso exigiría demostrar que el retorno es inferior al coste, algo que no puede establecerse con la información pública disponible. La crítica documentable es más precisa: Telefónica lleva años comprometiendo cantidades extraordinarias en una ventaja comercial temporal y dependiente de terceros, mientras necesita simultáneamente construir capacidades tecnológicas propias para competir en el futuro.
Una apuesta de semejante magnitud debería poder demostrar cuánto valor crea.
Y mientras no exista un desglose económico que permita hacerlo, permanecerá la pregunta fundamental sobre la estrategia española de Telefónica: si la compañía pretende construir su futuro sobre tecnología, redes, software, inteligencia artificial, automatización y servicios digitales, ¿hasta qué punto resulta sostenible seguir comprometiendo miles de millones para renovar una ventaja comercial que debe volver a comprar cada vez que comienza un nuevo ciclo?
Para terminar el post quiero manifestar que en el año 1992, American Airlines intentó ordenar un mercado aéreo dominado por promociones y descuentos constantes mediante una estructura de precios más simple y estable. La iniciativa fracasó porque la competencia respondió con rebajas todavía más agresivas, y el episodio dejó una enseñanza que sigue siendo válida décadas después: cuando el consumidor se acostumbra a esperar siempre una oferta mejor, el precio ordinario pierde capacidad para funcionar como referencia real del valor del producto. No se trata de comparar una aerolínea con una operadora de telecomunicaciones como si fueran negocios equivalentes, sino de observar un mismo riesgo comercial. American Airlines intentaba llenar aviones sin destruir el precio; Telefónica intenta hoy retener clientes sin destruir el valor de su propuesta premium. En ambos casos, el descuento puede resolver un problema inmediato y crear otro más profundo si termina modificando el comportamiento del consumidor.
Ése es precisamente el peligro que plantean las ofertas de derribo de Movistar. Telefónica lleva años defendiendo una propuesta premium basada en la calidad de la red, la convergencia y unos contenidos audiovisuales extraordinariamente costosos, con el fútbol como principal elemento diferencial. Sin embargo, al mismo tiempo puede aplicar descuentos muy profundos para captar o evitar la salida de determinados usuarios. La contradicción resulta evidente: Telefónica paga cantidades extraordinarias para construir una diferenciación premium y después puede necesitar rebajar de forma igualmente extraordinaria el precio de esa diferenciación para conseguir que determinados clientes permanezcan dentro de ella. La operación puede ser económicamente racional si el margen sacrificado durante la promoción es inferior al valor que habría desaparecido con la baja del cliente, pero entonces la dirección debe demostrar cuánto valor conserva realmente después de incorporar el coste del descuento, la permanencia posterior, los servicios contratados y el margen final generado… Cuestión que en Telefónica no ocurre.
El problema se vuelve todavía más delicado cuando se observa desde la perspectiva del cliente fiel. Telefónica puede disponer de sofisticados sistemas para segmentar usuarios, calcular probabilidades de abandono y determinar cuánto descuento merece ofrecer a cada uno, pero el abonado que lleva años pagando el precio ordinario percibe una realidad mucho más sencilla: quien amenaza con marcharse puede conseguir condiciones considerablemente mejores que quien permanece sin protestar. Eso introduce un agravio comercial difícil de ignorar y, sobre todo, una pedagogía peligrosa. El cliente aprende que llamar puede tener premio, que iniciar una portabilidad puede activar una contraoferta y que esperar una promoción puede resultar más inteligente que aceptar el precio publicado. En ese momento, la fidelidad empieza a dejar de apoyarse exclusivamente en la calidad del producto y comienza a depender de la expectativa de conseguir periódicamente una tarifa mejor.
Aquí vuelve a aparecer la enseñanza de American Airlines. El problema del descuento recurrente no consiste únicamente en el ingreso que la compañía sacrifica hoy, sino en la referencia de precio que puede destruir para mañana. Si un paquete presentado comercialmente como premium puede ofrecerse a determinados usuarios con rebajas extraordinarias, una parte del mercado puede terminar preguntándose cuál es su verdadero precio. Y cuanto mayor sea esa distancia entre tarifa oficial y precio promocional, más difícil resultará defender posteriormente que el importe ordinario representa el valor real del servicio. Telefónica puede ganar una batalla de retención, mantener un churn muy bajo y conservar clientes de elevado valor, pero simultáneamente puede estar enseñando a esos mismos clientes que permanecer pasivamente pagando la tarifa establecida no siempre es la mejor decisión económica.
Sin embargo, incluso esta cuestión comercial resulta secundaria frente al problema de fondo: la asignación de capital. Telefónica compite en televisión dentro de un mercado en el que las grandes plataformas internacionales operan con una escala incomparablemente mayor. Netflix, Disney y otras OTT pueden distribuir tecnología, contenidos e inversiones sobre bases globales de usuarios, mientras que Movistar Plus+ responde fundamentalmente a la estrategia comercial de Telefónica en España. Eso no convierte automáticamente su modelo en peor, pero obliga a formular una pregunta mucho más exigente sobre la eficiencia de los recursos comprometidos. ¿Qué retorno obtiene Telefónica de dedicar cantidades extraordinarias a un negocio audiovisual cuya escala potencial es mucho menor y cuya principal función estratégica continúa siendo reforzar el negocio de telecomunicaciones?
La cuestión adquiere todavía mayor importancia por la propia naturaleza de los derechos. Telefónica posee sus redes, conserva la infraestructura que despliega, puede reutilizar el software que desarrolla y puede acumular conocimiento en inteligencia artificial, automatización, ciberseguridad, cloud o edge computing. Todo ello puede permanecer dentro de la compañía durante años y utilizarse posteriormente en distintos negocios. Los derechos audiovisuales, por el contrario, caducan. Telefónica no compra LaLiga o la Champions como activos permanentes; compra durante un periodo concreto el derecho a explotarlas y, cuando termina el contrato, debe volver a negociar y volver a pagar si quiere conservar esa diferenciación. Eso no demuestra que el fútbol sea una mala inversión, pero sí significa que se trata de una ventaja comercial temporal y no acumulativa, y precisamente por ello su retorno debería ser suficientemente elevado para justificar que una compañía con enormes necesidades de transformación siga comprometiendo recursos de semejante magnitud.
No se trata de afirmar que cada euro que Telefónica deje de pagar por contenidos vaya automáticamente a inteligencia artificial, redes o software. Esa equivalencia sería simplista. Pero el capital, la capacidad financiera, el talento y la atención de la dirección son limitados, y cada gran decisión compite inevitablemente con otras posibles utilizaciones de esos recursos. Telefónica necesita automatizar sus redes, desarrollar nuevas capacidades digitales, reforzar ciberseguridad, avanzar en inteligencia artificial y encontrar nuevos motores de crecimiento capaces de perdurar durante la próxima década. La pregunta, por tanto, no es si puede pagar simultáneamente fútbol y tecnología, sino si el capital destinado a los derechos produce un retorno suficientemente elevado para justificar su continuidad frente al resto de necesidades estratégicas de la compañía.
Y aquí aparece la responsabilidad de Javier de Paz. Como presidente de Movistar Plus+, debería explicar con claridad cuál es el retorno económico que producen los grandes derechos audiovisuales y, particularmente, el fútbol. No basta con afirmar que ayuda a fidelizar clientes, que mejora el ARPU o que reduce el churn. Todo ello puede ser cierto, pero no responde a la pregunta esencial. Lo relevante es saber cuántos clientes están realmente en Movistar porque dispone de esos contenidos, cuántos permanecerían igualmente contratando fibra y móvil aunque no existieran, qué ARPU incremental genera el fútbol, cuántas bajas evita, cuánto margen adicional aporta, cuánto cuesta producir y distribuir esos contenidos y cuánto sacrificio comercial suponen las promociones necesarias para captar o retener usuarios.
Porque existe un riesgo metodológico evidente: confundir la rentabilidad del cliente convergente con la rentabilidad del fútbol. Un hogar puede pagar una cantidad elevada porque contrata fibra, varias líneas móviles, televisión y otros servicios, pero una parte de esos ingresos existiría aunque Telefónica no dispusiera de determinados derechos deportivos. Por eso la variable importante no es cuánto factura en total ese cliente, sino cuánto dinero adicional genera específicamente gracias al contenido. Si los derechos son rentables por sí mismos o producen un retorno indirecto suficientemente elevado mediante mayor ARPU, menor abandono y mayor permanencia, Telefónica debería poder demostrarlo. Si necesitan apoyarse económicamente en los márgenes generados por la conectividad para justificar su existencia, también debería conocerse.
Con la información pública disponible no puede afirmarse seriamente que el fútbol sea deficitario, pero tampoco puede comprobarse desde fuera que semejante volumen de recursos produzca una rentabilidad adecuada considerado de forma independiente. El coste es visible; el retorno específico no. Y después de más de una década de experiencia audiovisual, Telefónica dispone internamente de información suficiente para conocer con enorme precisión cuánto pagan estos clientes, cuánto permanecen, cómo reaccionan a los cambios de precio, qué promociones necesitan y qué comportamiento presentan cuando finalizan. Por eso la explicación pendiente ya no debería ser únicamente sobre la importancia estratégica de los contenidos, sino sobre su verdadera rentabilidad económica.
Ahí vuelve a encajar American Airlines como advertencia final. La aerolínea podía tener razones perfectamente racionales para descontar asientos y evitar que volaran vacíos, igual que Telefónica puede tener razones perfectamente racionales para sacrificar margen y evitar una baja. El problema aparece cuando la herramienta utilizada para resolver el corto plazo termina condicionando la economía del largo plazo. Movistar puede pagar cada vez más para diferenciarse mediante contenidos y, al mismo tiempo, enseñar al mercado a exigir cada vez más descuento para contratar esa diferenciación. Ésa es una combinación que merece mucha más atención que el éxito puntual de una determinada campaña comercial.
Las ofertas de derribo condensan así toda la paradoja: Telefónica paga una cantidad extraordinaria por disponer de determinados contenidos, utiliza esos contenidos para construir una oferta premium, puede necesitar fuertes descuentos para conseguir que algunos clientes entren o permanezcan, mantiene al mismo tiempo a otros usuarios pagando precios considerablemente superiores y, cuando finaliza el ciclo de derechos, tiene que volver a comprar la ventaja que utiliza para diferenciarse. Pagar caro para diferenciarse, descontar para retener y volver a pagar para seguir diferenciándose. Puede ser rentable, pero después de tantos años ya no debería bastar con afirmarlo. Hay que demostrarlo.
Telefónica tiene derecho a seguir apostando por la televisión, a utilizar el fútbol como herramienta de fidelización y a segmentar comercialmente a sus clientes. Pero sus accionistas tienen derecho a conocer qué retorno produce esa apuesta, sus usuarios actuales pueden legítimamente preguntarse por qué la fidelidad puede recibir peores condiciones que la amenaza de abandono y su dirección tiene la responsabilidad de demostrar que defender el negocio de hoy no está reduciendo la capacidad de construir el negocio de mañana. Porque el fútbol volverá a ponerse a la venta, las promociones terminarán, los clientes volverán a negociar y la próxima generación tecnológica no esperará.
Si el fútbol genera el retorno suficiente, que se demuestre. Si las promociones crean valor, que se mida. Si la televisión fortalece económicamente la conectividad, que se explique cuánto. Después de miles de millones comprometidos, ya no basta con saber que el fútbol ayuda a fidelizar; hay que saber cuánto cuesta fidelizar mediante el fútbol y cuánto queda después.
Porque si Telefónica puede demostrar esa rentabilidad, la estrategia encontrará su justificación.
Pero si no puede demostrarla, entonces el problema dejará de ser cuánto cuesta el fútbol. El problema será cuánto futuro está dispuesta a comprometer para seguir comprando el pasado.
Ya lo dijo Warren Buffett: “A largo plazo, la dirección y la asignación de capital son dos caras de la misma moneda.”
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