Una de las paradojas más llamativas de la transformación de las telecomunicaciones la protagoniza Starlink, la compañía de Elon Musk que aspira a competir con las operadoras móviles tradicionales utilizando satélites situados a cientos de kilómetros de la Tierra. Su ambición consiste en conectar directamente los teléfonos móviles con el espacio, reduciendo la dependencia de las redes convencionales. Sin embargo, durante un encuentro con inversores, Gwynne Shotwell, presidenta de SpaceX, reconoció que la compañía contemplaba desarrollar también infraestructura terrestre, incluidas antenas y conexiones, para respaldar sus objetivos comerciales. La explicación es sencilla: los satélites pueden ofrecer cobertura en lugares remotos, pero las paredes de los edificios, los túneles y los aparcamientos subterráneos siguen siendo obstáculos difíciles de superar. La anécdota encierra una lección para toda la industria: incluso una de las empresas tecnológicas más innovadoras del mundo descubre que, para competir plenamente en las telecomunicaciones, no basta con conquistar el espacio; también hay que resolver los problemas de conectividad que existen a ras de suelo.
El sector europeo de las telecomunicaciones afronta una transformación que pone a prueba su modelo de negocio, su capacidad de inversión y su competitividad. La irrupción de la inteligencia artificial, la expansión de Starlink y las reservas de BEREC ante una mayor consolidación empresarial configuran un escenario especialmente exigente para las grandes operadoras. En este contexto, Telefónica afronta bajo la presidencia de Marc Murtra el desafío de ejecutar su plan estratégico mientras intenta recuperar la confianza de los inversores, en un momento marcado por el deterioro reciente de su cotización y las dudas sobre su capacidad para generar valor. El análisis del post examina las consecuencias de estos cambios, las dificultades que plantea la regulación europea y el papel que debería desempeñar la SEPI para exigir resultados, responsabilidad y una gestión a la altura de los retos de la compañía.
BEREC frente a la inteligencia artificial y Starlink: el futuro de las telecomunicaciones europeas y el desafío de Telefónica bajo la presidencia de Murtra
La transformación tecnológica del sector, las restricciones regulatorias a la consolidación y el deterioro bursátil de Telefónica plantean una cuestión de fondo: si las grandes operadoras europeas disponen de la capacidad financiera, tecnológica y empresarial necesaria para competir en un mercado que está cambiando con rapidez.
Las telecomunicaciones europeas atraviesan una transformación que afecta simultáneamente a su modelo comercial, a sus infraestructuras y a las condiciones de competencia entre sus principales operadores. La expansión de la inteligencia artificial, especialmente mediante agentes capaces de actuar en representación de los consumidores, amenaza con modificar los mecanismos tradicionales de contratación y comparación de tarifas. Al mismo tiempo, Starlink avanza en el desarrollo de comunicaciones directas entre satélites y teléfonos móviles, ampliando las posibilidades de conectividad y planteando nuevos escenarios de cooperación y competencia con las redes terrestres. Estos cambios coinciden con un debate de especial trascendencia para el sector: la conveniencia de facilitar una mayor consolidación empresarial en Europa para mejorar la capacidad de inversión y la competitividad de sus operadoras. En este contexto, el informe publicado el 6 de octubre de 2026 por el Organismo de Reguladores Europeos de las Comunicaciones Electrónicas (BEREC), titulado Europe’s Telecom Reality Check: BEREC Fact-finding report on connectivity, competition and regulatory highlights in different jurisdictions, identificado como BoR (26) 137, cuestiona uno de los argumentos recurrentes de las grandes compañías: la concentración empresarial no constituye, por sí misma, una garantía de mayor inversión, innovación o eficiencia. La posición del regulador adquiere una importancia particular para Telefónica, cuya estrategia bajo la presidencia de Marc Murtra contempla la necesidad de ganar escala y mejorar su capacidad competitiva. El documento puede consultarse a través de la publicación oficial de BEREC.
El informe examina la evolución de la conectividad, los precios, la calidad de las redes, las inversiones y la situación económica de las operadoras en Europa y en otras grandes economías, entre ellas Estados Unidos, China, Japón y Corea del Sur. Sus conclusiones destacan que la competencia europea ha contribuido a ofrecer servicios de banda ancha fija y móvil a precios relativamente reducidos, al tiempo que se han producido avances importantes en cobertura de fibra óptica y redes móviles. BEREC tampoco encuentra elementos suficientes para sostener que las operadoras europeas, consideradas en conjunto, carezcan de capacidad financiera para continuar invirtiendo, aunque reconoce diferencias significativas entre países y compañías. La tesis del organismo es que competencia e inversión no son objetivos incompatibles y que cualquier operación de concentración debe justificar sus beneficios concretos, especialmente cuando pueda reducir la presión competitiva y afectar a los precios que pagan los consumidores. Esta posición, desarrollada también en el comunicado sobre las conclusiones del informe, no equivale a una prohibición general de las fusiones, sino a la exigencia de analizar sus efectos caso por caso.
La discrepancia entre BEREC y las grandes operadoras europeas se concentra en el significado económico de la escala empresarial. Telefónica, Orange, Vodafone y Deutsche Telekom desarrollan su actividad en un sector que exige inversiones continuadas en espectro radioeléctrico, fibra óptica, infraestructura móvil, sistemas informáticos y mantenimiento. Desde la perspectiva de estas compañías, una mayor dimensión puede facilitar el reparto de costes fijos, mejorar la capacidad de financiación y permitir una utilización más eficiente de determinadas infraestructuras. El regulador no niega que esas ventajas puedan existir, pero considera que las economías de escala deben demostrarse y no pueden utilizarse como justificación automática de una reducción del número de competidores. La cuestión decisiva no consiste, por tanto, en determinar si las operadoras necesitan invertir —una necesidad que nadie discute—, sino en establecer si la integración empresarial constituye el instrumento más adecuado para financiar esas inversiones y cuáles serían sus consecuencias para los consumidores.
Foto: cotización de hoy de Telefónica
Telefónica representa con especial claridad esta diferencia de planteamientos. En su estrategia Transform & Grow 2026-2030, la compañía sostiene que la fragmentación del mercado europeo dificulta alcanzar determinadas eficiencias y competir con grupos tecnológicos que operan a mayor escala. La operadora considera que una dimensión empresarial superior podría favorecer su capacidad inversora y el desarrollo de nuevos servicios, aunque sus objetivos financieros no se presentan como dependientes de adquisiciones específicas. Para Telefónica, la consolidación puede ser una herramienta de transformación industrial; para BEREC, sus ventajas deben acreditarse mediante resultados verificables. Ambas posiciones parten de la necesidad de mantener un sector viable y competitivo, pero difieren en los mecanismos que consideran adecuados para conseguirlo. Las prioridades de la compañía están recogidas en su documentación corporativa sobre el plan estratégico.
La inteligencia artificial modifica las reglas comerciales
La expansión de los agentes autónomos de inteligencia artificial introduce una nueva variable en este debate porque puede intensificar la competencia entre operadoras sin necesidad de modificar la estructura empresarial del mercado. A diferencia de las aplicaciones centradas en responder preguntas o generar contenidos, estos sistemas pueden analizar contratos, comparar ofertas y realizar determinadas gestiones en nombre de los usuarios. Su desarrollo abre la posibilidad de que los consumidores dispongan de herramientas capaces de identificar de forma más sistemática las tarifas que mejor se ajustan a sus necesidades, teniendo en cuenta el precio, las prestaciones y la calidad del servicio. Morgan Stanley ha advertido de que esta evolución podría afectar especialmente a las compañías cuya propuesta comercial no destaque claramente por una relación competitiva entre precio y calidad. Según el análisis recogido por El Confidencial sobre el impacto de los agentes de IA en las empresas europeas, Vodafone en Alemania y Reino Unido, Orange y Zegona en España figuran entre las operadoras con determinadas vulnerabilidades comerciales, mientras que Digi, Iliad y 1&1 podrían beneficiarse de una mayor facilidad para comparar ofertas. Se trata, en cualquier caso, de una evaluación de riesgos potenciales, no de una pérdida de clientes o ingresos que ya se haya producido.
El alcance de esta transformación debe interpretarse con cautela. Los agentes de inteligencia artificial pueden reducir los costes de búsqueda y contratación de los consumidores, pero no sustituyen las redes físicas necesarias para prestar los servicios. La fibra óptica, las antenas móviles, el espectro radioeléctrico y los sistemas de transmisión continuarán siendo indispensables. Lo que puede cambiar es la relación comercial entre las operadoras y sus clientes, así como la capacidad de las compañías para mantener diferencias de precio que no estén suficientemente respaldadas por prestaciones reconocibles. Una operadora que cobre más que sus competidores tendrá que justificar esa diferencia mediante cobertura, fiabilidad, velocidad, atención al cliente o servicios adicionales. Sin embargo, el propio análisis de Morgan Stanley recuerda que las tarifas europeas ya son relativamente reducidas en comparación con las de otros mercados, circunstancia que limita el recorrido potencial de nuevas rebajas. Tampoco está determinado el grado de adopción que alcanzarán los agentes autónomos, las capacidades efectivas que tendrán ni las condiciones regulatorias bajo las que podrán actuar en Europa. La inteligencia artificial representa una posible intensificación de la competencia comercial, no una demostración de que los precios vayan a caer necesariamente ni de que las operadoras tradicionales estén condenadas a perder clientes.
Esta distinción resulta importante para valorar las conclusiones de BEREC. El informe se apoya fundamentalmente en la evolución histórica de los mercados de conectividad, mientras que la utilización generalizada de agentes autónomos pertenece todavía a una etapa de desarrollo. Que las operadoras europeas hayan conseguido mantener redes extensas y una situación financiera generalmente viable no demuestra que sus modelos comerciales estén preparados para cualquier transformación futura. La rentabilidad obtenida durante un periodo determinado y la capacidad para adaptarse a tecnologías que pueden alterar la relación con los clientes son cuestiones relacionadas, pero diferentes. Para evaluar esta última resulta necesario examinar también la productividad, la capacidad de innovación, el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos y los recursos disponibles para modernizar las redes.
La inteligencia artificial, además, no debe analizarse exclusivamente como una amenaza. La automatización ofrece oportunidades para reducir costes operativos, mejorar la eficiencia de las infraestructuras y desarrollar servicios que amplíen las actividades tradicionales de las operadoras. La detección automática de incidencias, el mantenimiento predictivo, la optimización energética, la planificación de capacidad y la atención al cliente son ámbitos en los que estas tecnologías ya están encontrando aplicaciones. Su rentabilidad dependerá de los costes de implantación, de la integración con los sistemas existentes y de los ahorros o ingresos que finalmente generen. Esta evolución también introduce un matiz en el debate sobre la consolidación: determinadas mejoras de productividad pueden obtenerse mediante innovación interna o cooperación tecnológica, sin necesidad de integrar societariamente a varias empresas. Otras inversiones pueden beneficiarse de una mayor escala, pero ninguna de estas posibilidades demuestra por sí sola que las fusiones sean imprescindibles.
Las principales operadoras europeas ya han comenzado a incorporar estos planteamientos a sus estrategias. Telefónica desarrolla su programa Autonomous Network Journey, orientado a incrementar la autonomía operativa de sus redes mediante inteligencia artificial y análisis avanzado de datos. La compañía ha anunciado su objetivo de alcanzar un nivel medio de autonomía de 3,75 en 2028 y de 4 en 2030, con la finalidad de reducir intervenciones manuales, mejorar la respuesta ante incidencias y optimizar recursos. También ha impulsado acuerdos tecnológicos, como el anunciado con Mavenir para desarrollar aplicaciones de inteligencia artificial en el núcleo de las redes móviles. La respuesta de Telefónica a la transformación del sector no se limita, por tanto, a reclamar una mayor consolidación europea, sino que incluye iniciativas destinadas a modernizar sus infraestructuras y mejorar su eficiencia operativa. Estas actuaciones aparecen recogidas en la estrategia de redes autónomas de Telefónica y en el acuerdo de innovación con Mavenir.
Deutsche Telekom ha adoptado una estrategia que combina la automatización con el desarrollo de nuevas actividades empresariales relacionadas con la inteligencia artificial. En octubre de 2026, el grupo alemán presentó objetivos que incluyen aproximadamente 800 millones de euros de ingresos vinculados a la IA en su negocio empresarial fuera de Estados Unidos para 2030 y unos 2.500 millones de euros de ahorro en costes indirectos mediante inteligencia artificial y automatización, tomando 2023 como referencia. Estas cantidades son metas anunciadas por la compañía, no resultados ya obtenidos. Su importancia reside en que Deutsche Telekom pretende convertir la inteligencia artificial tanto en un instrumento de productividad como en una fuente adicional de ingresos, según su comunicación corporativa sobre esta estrategia. Orange sigue una orientación semejante mediante Trust the Future 2026-2030, que combina la modernización de las redes con actividades de ciberseguridad, nube, inteligencia artificial y servicios digitales para empresas. El objetivo común es aumentar la aportación económica de actividades distintas de la conectividad convencional, aunque los resultados deberán contrastarse con la evolución efectiva de los negocios. Las prioridades de Orange figuran en su estrategia corporativa.
Vodafone, por su parte, ha concentrado parte de sus esfuerzos en automatizar la atención al cliente y determinadas operaciones técnicas. En la documentación correspondiente a su ejercicio 2026, la compañía comunicó que su asistente SuperTOBi estaba disponible en sus mercados europeos y resolvía de principio a fin más del 70 % de las conversaciones comprendidas en su ámbito de actuación. También informó de avances en la automatización de procesos de red. Estas cifras muestran que algunas aplicaciones de inteligencia artificial ya forman parte del funcionamiento ordinario de las operadoras, aunque no permiten medir por sí solas su contribución global a la rentabilidad. Los indicadores deben interpretarse dentro de los procesos específicos a los que se refieren, como se desprende de la presentación de resultados de Vodafone de mayo de 2026.
La cooperación entre operadoras constituye otra respuesta relevante. En febrero de 2026, Deutsche Telekom, Orange, Telefónica, TIM y Vodafone presentaron avances en European Edge Continuum, una iniciativa destinada a coordinar recursos de computación situados en las redes de distintas compañías europeas. El proyecto busca facilitar aplicaciones que necesitan procesamiento próximo al usuario y funcionamiento entre diferentes infraestructuras. Las capacidades demostradas se encontraban entonces en entornos de laboratorio y preproducción, por lo que todavía no puede atribuirse a la iniciativa un impacto comercial generalizado. No obstante, la cooperación tecnológica permite explorar economías de escala y capacidades compartidas sin reducir necesariamente el número de competidores. El desarrollo de esta iniciativa está recogido en el anuncio de European Edge Continuum.
Starlink amplía la competencia, pero no sustituye las redes terrestres
Mientras la inteligencia artificial puede modificar la contratación de servicios, Starlink está ampliando las posibilidades de conectividad mediante una infraestructura tecnológica diferente. La empresa, integrada en SpaceX, dispone de una constelación de satélites de órbita baja y desarrolla sistemas que permiten establecer comunicaciones directas con teléfonos móviles compatibles. Su estrategia contempla el aumento de la capacidad de transmisión, la incorporación de nuevas generaciones de satélites y la obtención de espectro radioeléctrico. En octubre de 2026, SpaceX anunció un acuerdo para adquirir a Grain Management una cartera de licencias de banda baja en torno a los 800 MHz, operación que se suma a otros movimientos relacionados con frecuencias próximas a los 2 GHz. Las bandas bajas ofrecen ventajas de propagación y cobertura, mientras que las frecuencias superiores pueden aportar capacidad adicional de transmisión. Sin embargo, disponer de espectro no equivale a contar con una red móvil completa, y las operaciones anunciadas están sujetas a las autorizaciones regulatorias correspondientes. Estos movimientos fueron recogidos por Reuters en su información sobre la estrategia de espectro de SpaceX.
El desarrollo de Starlink depende igualmente de la capacidad de SpaceX para ampliar su infraestructura espacial. Los satélites de nueva generación están diseñados para incrementar la capacidad agregada de transmisión, mientras que Starship debe facilitar el despliegue de unidades de mayores prestaciones. Las cifras anunciadas sobre capacidad deben interpretarse correctamente: una mayor capacidad total de un satélite permite distribuir más tráfico entre múltiples conexiones, pero no significa que cada usuario pueda disponer individualmente de esas velocidades. A ello se añaden las dificultades técnicas de la conexión directa entre satélites y teléfonos móviles. Los edificios, los túneles, los aparcamientos subterráneos y otras estructuras pueden dificultar o impedir la recepción de la señal, especialmente en entornos urbanos donde se concentra una parte considerable del tráfico móvil. Las redes terrestres mantienen ventajas importantes de capacidad, continuidad y cobertura interior, por lo que los avances anunciados por Starlink no permiten concluir que las antenas convencionales vayan a dejar de ser necesarias.
La dimensión económica de esta estrategia tampoco debe confundirse con su disponibilidad comercial. El despliegue de constelaciones de satélites requiere inversiones elevadas, lanzamientos regulares y una utilización suficiente de la capacidad disponible. Los satélites atraviesan regiones con densidades de población y necesidades de conectividad muy diferentes, lo que condiciona el aprovechamiento comercial de sus recursos. Además, ofrecer servicios móviles comparables a los de las operadoras convencionales puede exigir infraestructura terrestre complementaria, acuerdos con compañías que ya disponen de redes o nuevas inversiones en instalaciones propias. Starlink puede ampliar la oferta de conectividad y competir en determinados segmentos, pero una sustitución generalizada de las redes móviles terrestres no está acreditada por los avances conocidos.
La relación entre Starlink y las operadoras tradicionales presenta, por ello, una característica especialmente relevante: la cooperación tecnológica puede coexistir con la competencia comercial. Las comunicaciones por satélite ofrecen aplicaciones útiles en zonas rurales, territorios aislados y situaciones de emergencia, especialmente cuando las infraestructuras terrestres sufren daños. Sin embargo, un proveedor que inicialmente complementa los servicios de las operadoras puede aspirar posteriormente a competir por parte de sus clientes. Esta situación introduce cuestiones relacionadas con las condiciones de acceso, la interoperabilidad, la seguridad, la dependencia tecnológica y la capacidad negociadora de las compañías que incorporan servicios satelitales a sus ofertas.
España ofrece ejemplos de esta complementariedad. Según la información recogida en el texto original, MasOrange firmó en febrero un acuerdo con Starlink para probar conexiones directas entre satélites y teléfonos móviles en Valladolid. La colaboración también permitió activar comunicaciones básicas en determinadas zonas afectadas por incendios forestales, después de obtener una autorización excepcional, y extender algunas prestaciones a clientes de Movistar. La utilidad de estas soluciones reside especialmente en proporcionar conectividad de respaldo cuando las redes habituales no están disponibles, aunque los servicios descritos —como mensajes SMS y un uso limitado de datos— no equivalen a todas las prestaciones de una red móvil convencional. La experiencia ilustra las posibilidades de cooperación entre ambas infraestructuras, sin demostrar que una pueda reemplazar de manera generalizada a la otra.
Las principales operadoras europeas están explorando esta tecnología mediante acuerdos con distintos proveedores. Orange ha anunciado colaboraciones con AST SpaceMobile y Satellite Connect Europe, mientras que Vodafone España ha presentado iniciativas con Satellite Connect Europe para ampliar cobertura y reforzar la resiliencia de sus comunicaciones. Telefónica Deutschland, por su parte, ha anunciado pruebas con OQ Technology para evaluar comunicaciones satelitales bidireccionales. Estas actuaciones muestran que las operadoras no están esperando a la aparición de un competidor satelital plenamente desarrollado, sino que buscan incorporar determinadas capacidades a sus propias redes y servicios. Los proyectos aparecen documentados en los anuncios de Orange y AST SpaceMobile, Vodafone España y Satellite Connect Europe y Telefónica Deutschland y OQ Technology.
Deutsche Telekom presenta un caso especialmente significativo por su presencia en Estados Unidos a través de T-Mobile US y por su colaboración con Starlink en Europa. En 2026, el grupo alemán anunció un acuerdo con SpaceX para introducir servicios de conexión directa por satélite en determinados mercados europeos, con un lanzamiento previsto para 2028. La iniciativa pretende ampliar la cobertura en zonas donde el despliegue terrestre presenta mayores dificultades. El mismo proveedor satelital que puede representar una presión competitiva para el mercado móvil estadounidense también puede actuar como socio tecnológico de una gran operadora europea. Esta dualidad impide describir la relación entre Starlink y las telecomunicaciones tradicionales únicamente como una confrontación. Los detalles figuran en el anuncio oficial de Deutsche Telekom y Starlink.
La expansión de los servicios satelitales presenta, además, diferencias regulatorias importantes entre Estados Unidos y Europa. Las licencias de espectro adquiridas por SpaceX en el mercado estadounidense no conceden automáticamente derechos equivalentes en territorio europeo. En mayo de 2026, la Comisión Europea presentó una propuesta para establecer un procedimiento coordinado de selección y autorización de sistemas de servicios móviles por satélite en la banda de 2 GHz, con el propósito de actualizar las condiciones de utilización de estas frecuencias y facilitar una mayor coherencia entre los Estados miembros. La iniciativa no constituye una autorización general para Starlink ni elimina la necesidad de cumplir los requisitos regulatorios aplicables en cada mercado. Su contenido se recoge en la propuesta de la Comisión Europea sobre servicios móviles por satélite.
Los mercados financieros han reaccionado con preocupación a algunos de los movimientos anunciados por SpaceX. Las operadoras estadounidenses registraron descensos bursátiles tras conocerse determinadas operaciones de espectro, y la reacción también alcanzó a compañías europeas. Sin embargo, una caída de las cotizaciones refleja cambios en las expectativas de los inversores y no constituye, por sí misma, una medición de ingresos o clientes efectivamente perdidos frente a Starlink. La valoración económica de estos acontecimientos debe tener en cuenta las capacidades tecnológicas disponibles, las autorizaciones pendientes y la evolución del modelo comercial. Estas reacciones fueron recogidas por Reuters en su información del 9 de octubre de 2026.
La regulación europea ante un nuevo escenario tecnológico
La transformación del sector coincide con la revisión del marco normativo europeo. En enero de 2026, la Comisión Europea presentó la propuesta de Digital Networks Act, destinada a modernizar y armonizar la regulación de las redes digitales, facilitar inversiones, reducir determinadas barreras administrativas y reforzar la resiliencia de las infraestructuras. La iniciativa también reconoce la importancia de la conectividad avanzada para el desarrollo de la inteligencia artificial, los servicios de computación y otras aplicaciones digitales. La reforma pretende mejorar las condiciones de funcionamiento del mercado, pero no equivale a una autorización general de fusiones ni elimina las exigencias del derecho europeo de competencia. Su contenido figura en la propuesta oficial de Digital Networks Act.
BEREC ha intervenido en este proceso mediante una evaluación preliminar en la que comparte los objetivos generales de modernización, pero advierte de la necesidad de evitar disposiciones que generen incertidumbre regulatoria o perjudiquen la competencia. La posición del organismo y la iniciativa de la Comisión Europea reflejan dos prioridades que deben conciliarse: preservar los beneficios obtenidos por los consumidores y facilitar las inversiones necesarias para modernizar las redes. El debate no puede resolverse suponiendo que una mayor concentración empresarial producirá automáticamente mejores resultados, pero tampoco ignorando las necesidades financieras y tecnológicas de una industria que debe renovar sus infraestructuras de forma continuada. La valoración del organismo puede consultarse en su comunicado sobre la Digital Networks Act.
La comparación con Estados Unidos añade otra dimensión. El mercado estadounidense reúne grandes operadoras, fabricantes de equipos, proveedores de infraestructura digital, empresas de inteligencia artificial y compañías espaciales con modelos de negocio y financiación diferentes. SpaceX constituye un ejemplo de inversión sostenida en tecnología de lanzamiento, satélites y comunicaciones, pero sus costes, ingresos y objetivos no son directamente comparables con los de una operadora móvil convencional. Europa también dispone de empresas tecnológicas, fabricantes, centros de investigación y programas de innovación, aunque su estructura empresarial y regulatoria es distinta. Una comparación rigurosa de la capacidad tecnológica de ambos mercados debe distinguir la inversión en redes de telecomunicaciones de la destinada a investigación y desarrollo por fabricantes, proveedores de nube y compañías espaciales. Para establecer una relación entre dimensión empresarial e innovación sería necesario examinar datos homogéneos de inversión en I+D, productividad, patentes, desarrollo de tecnología propia, comercialización de servicios y rentabilidad del capital invertido.
La consolidación puede facilitar determinadas economías de escala, pero no existe una relación automática demostrada entre concentración empresarial y mayor capacidad innovadora. Una operadora puede presentar resultados financieros positivos y necesitar inversiones adicionales para desarrollar las tecnologías que utilizará durante la próxima década. Del mismo modo, una empresa puede dedicar recursos importantes a innovación sin conseguir retornos comerciales suficientes. La rentabilidad actual y la capacidad tecnológica futura deben analizarse conjuntamente, pero no son indicadores equivalentes. Por ello, los datos de precios, cobertura, inversión y situación financiera utilizados por BEREC son necesarios para evaluar el funcionamiento del mercado, aunque no bastan por sí solos para determinar cómo competirá cada operadora en nuevos servicios de inteligencia artificial, computación o conectividad satelital.
Los calendarios anunciados por las compañías sitúan el periodo comprendido entre 2026 y 2030 como una etapa especialmente importante para comprobar la ejecución de sus estrategias. Telefónica ha fijado objetivos de autonomía de red para 2028 y 2030; Deutsche Telekom ha establecido metas económicas vinculadas a la inteligencia artificial; Orange pretende ampliar sus servicios digitales y Vodafone ya aplica automatización en determinados procesos. Paralelamente, los acuerdos de conectividad satelital contemplan desarrollos comerciales durante los próximos años y las instituciones europeas revisan el marco normativo. Este periodo debe interpretarse como una etapa de ejecución y evaluación, no como una cuenta atrás demostrada hacia la desaparición de las operadoras tradicionales. La viabilidad de cada compañía dependerá de su generación de caja, endeudamiento, productividad, capacidad de inversión, evolución de ingresos y posición competitiva.
Telefónica bajo la presidencia de Murtra: castigo bursátil, dudas sobre el plan estratégico y el papel de la SEPI
La transformación del sector adquiere una relevancia especial para Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra, cuya estrategia debe conciliar la necesidad de ganar escala, mejorar la rentabilidad y acelerar la modernización tecnológica. La posición de BEREC introduce una dificultad para las aspiraciones de consolidación europea de la compañía, porque exige demostrar que una mayor concentración empresarial produciría beneficios verificables en inversión, innovación y eficiencia. En consecuencia, Telefónica debe ser capaz de ejecutar su transformación incluso si las operaciones corporativas que pudiera considerar convenientes no llegan a materializarse. Esta exigencia coincide con una intensa competencia comercial en España, especialmente por parte de Digi y MasOrange, y con la posibilidad de que los agentes autónomos de inteligencia artificial faciliten la comparación de tarifas y aumenten la presión sobre los márgenes. Para Movistar, el desafío no consiste únicamente en defender su cuota de mercado, sino en justificar ante los consumidores el valor de sus servicios mediante cobertura, calidad, fiabilidad y prestaciones que permitan diferenciar su oferta frente a alternativas más económicas.
A esta presión se añade la necesidad de financiar la automatización de las redes, el desarrollo de nuevos servicios digitales y la incorporación de tecnologías satelitales sin comprometer la sostenibilidad financiera del grupo. Las decisiones sobre endeudamiento, generación de caja, inversiones, remuneración al accionista y posibles adquisiciones condicionan directamente los recursos disponibles para competir tecnológicamente. La expansión de Starlink plantea un dilema estratégico: las redes satelitales pueden complementar la infraestructura de Telefónica y reforzar la cobertura en zonas aisladas o situaciones de emergencia, pero también pueden aumentar la dependencia de proveedores externos que aspiran a participar en el mercado móvil. Algo semejante sucede con las grandes plataformas de inteligencia artificial, cuya capacidad para intermediar en la contratación de servicios podría reducir el control comercial de las operadoras sobre sus clientes. El principal reto de Murtra consiste en evitar que Telefónica quede limitada a proporcionar infraestructura mientras otras compañías concentran una parte creciente del valor económico de los nuevos servicios digitales.
La evolución bursátil de Telefónica introduce un elemento que obliga a examinar con mayor exigencia los resultados de esta estrategia. La llegada de Marc Murtra a la presidencia, el 18 de enero de 2025, constituye un punto de referencia para evaluar la gestión del actual equipo directivo, aunque cualquier comparación rigurosa de la rentabilidad de las acciones desde entonces debe tener en cuenta la cotización de partida, los dividendos distribuidos y la evolución del mercado. A esta perspectiva se añade el deterioro registrado desde mediados de septiembre de 2026. Según el gráfico de cotización del 12 de octubre, las acciones se situaban alrededor de 3,21 euros, frente a los aproximadamente 3,75 euros del 17 de septiembre, lo que representa una depreciación cercana al 14,4 % en menos de un mes. El mismo gráfico refleja una caída del 12,51 % en el último mes y sitúa el precio prácticamente en el mínimo de las últimas 52 semanas. Aunque estas variaciones pueden responder a múltiples factores, incluidos los movimientos generales del mercado y las expectativas sobre el sector, la magnitud del retroceso justifica examinar hasta qué punto los inversores consideran creíbles las perspectivas de crecimiento, rentabilidad y generación de caja presentadas por la compañía. No sería riguroso atribuir toda la caída a la gestión de Murtra ni afirmar, únicamente a partir de la cotización, que el plan estratégico ha fracasado.
Transcurridos cerca de veinte meses desde el relevo en la presidencia, resulta razonable exigir una evaluación de los avances conseguidos y de las dificultades que persisten. Telefónica arrastra problemas estructurales anteriores a la llegada de Murtra, por lo que no corresponde atribuirle automáticamente su origen. Sin embargo, la responsabilidad de un equipo directivo consiste precisamente en establecer una estrategia para afrontarlos y demostrar, mediante indicadores verificables, que las decisiones adoptadas mejoran la posición de la compañía. La consolidación europea, la inteligencia artificial y los nuevos servicios digitales pueden ofrecer oportunidades de crecimiento y eficiencia, pero sus beneficios no deben darse por obtenidos antes de que se reflejen en las cuentas y en la evolución del negocio. La cuestión ya no es únicamente qué resultados promete Telefónica para 2030, sino qué avances concretos puede acreditar su dirección desde enero de 2025 para justificar la confianza depositada en ella. La recuperación sostenible del valor para los accionistas dependerá de la capacidad para mejorar la rentabilidad, generar caja, mantener la competitividad y asignar eficazmente los recursos disponibles.
En este contexto, la presencia de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) en el accionariado de Telefónica adquiere una importancia particular. La participación pública responde a una dimensión estratégica que trasciende las fluctuaciones diarias de la cotización, dada la relevancia de las infraestructuras de telecomunicaciones para la economía, la seguridad y la autonomía tecnológica de España. Precisamente por ello, cabe plantear la conveniencia de que la SEPI, en el ejercicio de sus derechos como accionista y respetando las competencias de los órganos de gobierno de la compañía, exija una evaluación rigurosa de la ejecución del plan estratégico, de los objetivos alcanzados y del desempeño de sus responsables. La sustitución de directivos no constituye una solución automática a una caída bursátil, pero tampoco debería quedar excluida de una revisión de gobierno corporativo si los resultados y la ejecución de la estrategia justificaran reconsiderar la composición del equipo gestor. La estabilidad puede favorecer una transformación empresarial de largo alcance, aunque no debe confundirse con la ausencia de rendición de cuentas.
La actuación de la SEPI debe analizarse, además, desde una doble perspectiva. Como accionista, tiene interés en preservar el valor de su participación; como entidad pública, debe atender a la relevancia estratégica de una compañía que gestiona infraestructuras esenciales. Ambos objetivos pueden ser compatibles, pero requieren decisiones fundamentadas en información económica y empresarial, no exclusivamente en las oscilaciones de la bolsa. Una supervisión exigente debería centrarse en la evolución de la deuda, la generación de flujo de caja, el rendimiento de las inversiones, la posición competitiva en los principales mercados y el cumplimiento de los compromisos anunciados. Estos indicadores ofrecen una base más sólida para valorar la gestión que la cotización de unas semanas, aunque esta última constituye una señal que los órganos de gobierno no deberían ignorar.
La situación de Telefónica también pone de manifiesto las limitaciones de una estrategia que pudiera descansar excesivamente en cambios regulatorios todavía inciertos. La compañía puede defender legítimamente las ventajas potenciales de la consolidación europea, pero debe demostrar que dispone de capacidad para mejorar su productividad, preservar su posición comercial y desarrollar actividades rentables con independencia de que se autoricen futuras operaciones corporativas. La credibilidad del plan estratégico dependerá de la ejecución efectiva de sus objetivos y no de la expectativa de que una modificación del marco competitivo resuelva por sí sola las dificultades del negocio. Bajo la presidencia de Murtra, Telefónica afronta así una doble exigencia: adaptarse a una transformación tecnológica de alcance internacional y acreditar que las decisiones empresariales adoptadas están creando las condiciones para recuperar de manera sostenible la confianza de los inversores.
Conclusión: Telefónica necesita resultados, no solamente una estrategia
El informe de BEREC aporta evidencia relevante de que el modelo competitivo europeo ha permitido ofrecer conectividad asequible y desplegar infraestructuras sin que exista una relación automática entre consolidación e innovación. Sin embargo, la inteligencia artificial y Starlink introducen transformaciones cuyos efectos todavía no pueden evaluarse completamente mediante los resultados históricos del sector. La primera puede modificar la contratación de servicios, la relación con los clientes y la eficiencia operativa de las redes; la segunda amplía las posibilidades de conectividad satelital y altera determinadas relaciones entre proveedores de infraestructura y operadoras. Frente a estos cambios, las principales compañías europeas están desarrollando estrategias de automatización, diversificación tecnológica y cooperación industrial, mientras la Comisión Europea impulsa reformas destinadas a modernizar el marco regulatorio. El interrogante decisivo para Europa no es simplemente si debe permitir más fusiones o preservar el número actual de operadores, sino qué combinación de competencia, inversión, investigación, cooperación tecnológica y regulación permite mantener infraestructuras avanzadas y empresas capaces de innovar de manera sostenible.
Para Telefónica, esta reflexión tiene consecuencias inmediatas. Su futuro no puede depender exclusivamente de que Bruselas facilite la consolidación del sector, de que la inteligencia artificial permita reducir costes o de que las nuevas tecnologías generen oportunidades de negocio todavía pendientes de materializarse. Todas estas posibilidades forman parte de una transformación industrial necesaria, pero ninguna garantiza por sí misma una mejora de la rentabilidad ni una recuperación del valor para los accionistas. La evolución bursátil desde la llegada de Murtra a la presidencia debe analizarse con una perspectiva suficientemente amplia y teniendo en cuenta la rentabilidad total de la inversión. Al mismo tiempo, el acusado retroceso registrado desde mediados de septiembre de 2026 añade urgencia a la exigencia de resultados. Después de cerca de veinte meses de presidencia, la credibilidad de Murtra debe descansar cada vez menos en los anuncios estratégicos y cada vez más en los avances efectivamente acreditados por la compañía.
En este escenario, la SEPI, como accionista relevante, tiene motivos para exigir una evaluación rigurosa de la estrategia y de su ejecución, respetando las competencias del consejo de administración y los procedimientos de gobierno corporativo. Esa evaluación debe comprender las prioridades empresariales, la asignación de recursos, el cumplimiento de objetivos y el desempeño de los responsables de llevarlos a cabo. La continuidad de un equipo directivo puede contribuir a desarrollar una transformación de largo plazo, pero no debería convertirse en un argumento para evitar el examen de sus resultados. Del mismo modo, una caída bursátil, por significativa que sea, no basta por sí sola para justificar una sustitución de responsables sin analizar las causas del deterioro y las alternativas disponibles.
Europa debe decidir cómo adaptar sus reglas a una industria que está cambiando; Telefónica debe demostrar que sabe competir dentro de esas reglas. La consolidación puede facilitar determinadas eficiencias, pero no sustituye una gestión eficaz. La inteligencia artificial puede mejorar la productividad, pero no garantiza nuevos ingresos. Starlink puede convertirse en socio o competidor, pero no explica por sí solo las dificultades de las operadoras tradicionales. La responsabilidad de la dirección consiste en anticiparse a esos cambios, tomar decisiones y responder por sus resultados. Porque, en última instancia, la cuestión que afronta Telefónica no es únicamente qué modelo de telecomunicaciones prevalecerá en Europa durante la próxima década, sino si su actual estrategia será capaz de recuperar la confianza de los inversores y generar valor sostenible para sus accionistas. Esa es la respuesta que Marc Murtra y el consejo de administración deberán ofrecer mediante resultados verificables, no solamente mediante compromisos de futuro.
Epílogo: conquistar el espacio no basta, pero confiarse en la Tierra puede salir muy caro
La anécdota con la que comienza este post encierra una advertencia que las grandes operadoras europeas deberían tomarse muy en serio. Starlink aspira a competir en el mercado de las comunicaciones móviles desde el espacio, pero todavía necesita apoyarse en infraestructuras terrestres para ofrecer las prestaciones que hoy proporcionan las redes convencionales. Las paredes de los edificios, los túneles, los aparcamientos subterráneos y la enorme concentración de tráfico en las ciudades siguen siendo obstáculos que una constelación de satélites no ha conseguido resolver de forma equivalente a las redes móviles tradicionales. Las operadoras europeas conservan, por tanto, ventajas tecnológicas, operativas y comerciales importantes. Pero sería un error confundir esas ventajas actuales con una garantía de superioridad permanente. La historia de la tecnología está llena de empresas que confundieron el liderazgo del presente con el derecho a seguir liderando en el futuro.
SpaceX no dispone hoy de una solución que sustituya con carácter general las capacidades de las redes móviles terrestres, pero ha demostrado su disposición a invertir de forma sostenida en tecnologías de lanzamiento, satélites, capacidad de transmisión y nuevas aplicaciones comerciales. En 2025, SpaceX declaró una inversión en investigación y desarrollo (I+D) de 8.643 millones de dólares, de los cuales 575 millones correspondieron a su actividad de conectividad, principalmente Starlink. La magnitud de esta cifra adquiere especial relevancia al compararla con los 3.622 millones de euros de inversión en I+D de las grandes operadoras europeas recogidos en el EU Industrial R&D Investment Scoreboard, según el análisis publicado en «Del palletismo 1.0 al 2.0: Telefónica y el…». La comparación exige una cautela fundamental: los 8.643 millones corresponden al conjunto de actividades de SpaceX, incluidas las espaciales y otras áreas tecnológicas, mientras que los 3.622 millones se refieren a las operadoras europeas incluidas en el estudio; no son, por tanto, magnitudes estrictamente homogéneas ni permiten concluir que Starlink invierta más en I+D de telecomunicaciones que todas ellas juntas. Sin embargo, la diferencia de escala entre los importes citados ilustra la importancia de examinar los recursos que los nuevos competidores destinan al desarrollo tecnológico. SpaceX está invirtiendo para superar limitaciones que hoy favorecen a las operadoras tradicionales, mientras estas deben financiar sus redes, atender sus obligaciones comerciales y regulatorias y mejorar una rentabilidad sometida a presión. La ventaja tecnológica que hoy conservan las telecos europeas no constituye un patrimonio perpetuo: dependerá de su capacidad para invertir, innovar y transformar sus infraestructuras en servicios competitivos y rentables. Dormirse en los laureles porque Starlink todavía no puede ofrecer la misma cobertura interior, capacidad o continuidad de servicio sería una peligrosa muestra de complacencia empresarial.
El verdadero riesgo para las telecomunicaciones europeas no consiste en que Starlink pueda sustituir mañana todas sus antenas, sino en que las operadoras reaccionen demasiado tarde cuando las nuevas tecnologías comiencen a disputarles una parte significativa de sus ingresos y de su relación con los clientes. La inteligencia artificial puede facilitar la comparación de tarifas y debilitar las ventajas comerciales de quienes no consiguen diferenciar sus servicios. La conectividad satelital puede ampliar las alternativas disponibles y modificar la dependencia de determinadas infraestructuras. Ninguna de estas transformaciones justifica anunciar la desaparición de las redes terrestres, pero ambas obligan a abandonar la comodidad de un modelo de negocio basado fundamentalmente en comercializar conectividad. Las grandes telecos llevan años reclamando a Bruselas un marco que facilite su consolidación y mejore las condiciones de inversión. Es una reivindicación legítima que merece ser examinada, pero la regulación no puede convertirse en la explicación permanente de todas sus dificultades ni en la coartada para posponer decisiones empresariales. Si necesitan más escala, deben demostrar qué eficiencias produciría; si anuncian inversiones en inteligencia artificial, deben acreditar sus resultados; y si aspiran a competir en nuevos servicios digitales, deben probar que son capaces de generar ingresos y rentabilidad más allá de sus negocios tradicionales.
Para Telefónica, este desafío llega en un momento especialmente delicado. La compañía afronta la transformación tecnológica del sector mientras intenta convencer al mercado de la solidez de su estrategia Transform & Grow 2026-2030. La evolución de la cotización no permite afirmar que los inversores rechacen unánimemente el plan ni atribuir cada movimiento bursátil a la gestión de Marc Murtra, pero tampoco autoriza a ignorar una señal de preocupación tan relevante como la depreciación cercana al 14,4 % registrada entre el 17 de septiembre y el 12 de octubre de 2026, según las referencias de precios examinadas. La bolsa no constituye un tribunal infalible sobre la calidad de una estrategia, pero sí refleja expectativas que una compañía cotizada tiene la obligación de atender y explicar. Después de cerca de veinte meses bajo la presidencia de Murtra, Telefónica necesita ofrecer algo más que un diagnóstico de los problemas del sector y una relación de oportunidades futuras. Necesita demostrar qué ha mejorado, qué objetivos está cumpliendo, dónde está obteniendo retornos y cómo pretende recuperar de forma sostenible la confianza de sus accionistas.
La sensación de falta de rumbo que puede transmitir una compañía cuando sus anuncios estratégicos no consiguen disipar las dudas del mercado es especialmente perjudicial en una industria que exige decisiones de inversión a largo plazo. Telefónica no puede permitirse que su transformación se perciba como una sucesión de objetivos pendientes de materializarse, mientras la competencia presiona sus márgenes y las nuevas tecnologías alteran las reglas del negocio. Esa percepción no demuestra por sí misma que exista una deficiencia generalizada de gestión, pero obliga a la dirección a responder con hechos: disciplina financiera, prioridades claras, inversiones justificadas, resultados medibles y explicaciones convincentes sobre las desviaciones respecto de sus compromisos. El tiempo transcurrido desde el nombramiento de Murtra no basta para resolver todos los problemas heredados, pero sí permite exigir avances concretos y una rendición de cuentas proporcionada a la responsabilidad asumida. Un plan estratégico no adquiere credibilidad porque sus objetivos sean ambiciosos, sino porque la empresa demuestra que tiene capacidad para ejecutarlos.
En este contexto, la SEPI tampoco debería conformarse con contemplar la evolución de los acontecimientos. Su condición de accionista relevante de una empresa estratégica exige una actuación responsable, respetuosa con los órganos de gobierno y basada en criterios empresariales verificables. Defender el carácter estratégico de Telefónica no significa proteger a sus gestores de una evaluación exigente; significa precisamente reclamarles una gestión capaz de preservar la competitividad, la capacidad tecnológica y el valor de la compañía. La estabilidad directiva puede ser necesaria para ejecutar una transformación compleja, pero no constituye un fin en sí misma. Cuando los resultados no acompañan a las expectativas, corresponde examinar las causas, revisar las prioridades y exigir las correcciones que procedan, sin convertir una caída bursátil aislada en una sentencia ni utilizar los problemas heredados como explicación indefinida de las dificultades presentes.
Y así regresamos a la paradoja de Gwynne Shotwell con la que abríamos este artículo. SpaceX ha descubierto que para conquistar plenamente el mercado móvil no basta con dominar el espacio: también necesita resolver los problemas que las operadoras llevan décadas afrontando en la Tierra. Pero las telecos europeas deberían extraer la lección inversa: dominar hoy las redes terrestres no garantiza que mañana sigan controlando el negocio de las comunicaciones. Su experiencia, sus infraestructuras y sus clientes constituyen ventajas extraordinarias, siempre que sepan transformarlas en innovación, eficiencia y valor económico. Telefónica, en particular, no puede esperar a que Bruselas cambie las reglas, a que Starlink resuelva sus limitaciones o a que la inteligencia artificial empiece a alterar sus ingresos para demostrar que dispone de una estrategia eficaz. Porque el mayor peligro para una empresa que atraviesa dificultades no es que aparezca un competidor con una tecnología todavía imperfecta, sino que ese competidor avance mientras ella continúa sin convencer al mercado de que sabe adónde se dirige. Y, en el caso de Telefónica, esa confianza no se recuperará con promesas, sino con resultados.
Ya lo dijo Peter Drucker: «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia, sino actuar con la lógica de ayer».
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