Henry Ford
contrató a un experto en eficiencia para que echara un vistazo por la fábrica y
descubriera qué empleados no eran productivos. El experto hizo un recorrido y
finalmente regresó a la oficina de Henry Ford con su informe. "He encontrado
una persona improductiva. Cada vez que paso cerca de él, lo veo sentado sin
hacer nada. Creo que usted debería considerar deshacerse de él."
Cuando Henry
Ford oyó el nombre al que se refería el experto, negó con la cabeza y dijo:
"Imposible. A ese hombre le pago para pensar y eso es precisamente lo que está
haciendo".
En el mundo
empresarial en este momento el cambio es algo consustancial con la supervivencia
de las empresas, debido a una coyuntura donde se producen grandes
cambios en ciclos cortos de tiempo. Esto hace que muchas compañías se planteen
realizar los cambios de una forma dinámica, pero esto entraña un grave riesgo
si los cambios no son comprendidos y asumidos por las personas que tienen que
llevarlos a efecto.
Para empezar
diremos que cualquier cambio trae aparejado el salir de la zona de
confort por parte de quien lo va a llevar a efecto, por lo tanto el
mismo tiene que ser muy bien explicado y comunicado por las personas que lo han
planificado, llámense; directores, gerentes o jefes que son los que han
diseñado y planificado la puesta en marcha del mismo, ya que el rechazo esta siempre muy presente por parte de aquel que lo va a pasar "mal" para llevarlo a efecto.
Si bien la
retórica es una técnica que se atribuye a Cicerón, la misma no se ejerce para persuadir
solamente a una persona sino que se utiliza para un grupo, asamblea o
audiencia. Una persona que desarrolló la dialéctica de forma estructurada fue
Hegel, para él, la dialéctica constituye la naturaleza y estructura de lo
real, y por ello es por lo que constituye el modo de proceder del conocimiento.
Existen tres fases dentro de la dialéctica que todo orador debe conocer, son la:
tesis,
la antítesis y la síntesis.
- Lo que se ha llamado tesis (el
aspecto o momento abstracto o intelectual). Suele definirse la tesis como una
afirmación cualquiera, una realidad, un concepto. Pero esta afirmación lleva en
su entraña un contrario, ya que la realidad no es estática, sino dinámica. En
el fenómeno de cambio empresarial será el momento en el cual el director,
gerente o jefe propondrán el cambio o estadio a alcanzar a sus colaboradores. Ese
cambio vendrá refrendado por datos, métricas o hechos que fundamenten el motivo del
mismo, con ello se pretende tener argumentos sólidos que refrenden la necesidad
del mismo por parte de la organización.
-
Lo que se ha llamado antítesis (el aspecto o momento dialéctico o
negativo-racional). Suele interpretarse como la negación de la afirmación anterior,
ya que es esa contradicción el motor de la dialéctica. Este momento negativo es
lo que hace dinamizar la realidad. En el momento del cambio organizacional será
cuando el director, gerente o jefe argumentaran contra todos los
"peros" que puedan surgir por parte de las personas que
forman la organización, con ello se propone desmontar cualquier duda antes de
que surja.
-Lo
que se ha llamado síntesis (el aspecto o momento especulativo o positivo
racional). Suele interpretarse como la superación del conflicto, la negación de
la negación anterior. Los dos momentos anteriores son a la vez eliminados y
conservados, es decir, elevados a un plano superior. La síntesis conserva todo
lo positivo que había en los momentos anteriores. Por eso la síntesis es
enriquecimiento y perfección, es la seguridad de que la realidad está en
constante progreso. Estos tres momentos de la dialéctica hegeliana están
vertebrados y constituidos en una estructura que constituye toda la realidad.
En el cambio empresarial será la explicación final de dicha propuesta poniendo
en valor el beneficio que tendrán para todos los miembros de la organización si se
alcanza el mismo, es lo que podríamos concretar como “la propuesta en tú
beneficio”.
Motivar un cambio sin explicar dichos argumentos es
cuando menos motivo de escepticismo por parte de las personas que deben
llevarlo a cabo, ya que no disponen de datos que fundamenten dicha necesidad. Otro
grave error que suelen cometer los directivos o mandos es buscar el cambio
dentro de una compañía en base a opiniones y comentarios de los colaboradores.
Esta situación traslada una imagen de no conocer lo que está pasando dentro de la
compañía o que dicho cambio puede venir motivado por razones que no tienen que
ver con la propia necesidad del cambio. Las opiniones se deberán de tener en
cuenta cuando el mismo cambio ha sido explicado y preparado por los directivos
y en el transcurso de su aplicación se pueden descubrir eficiencias que no
estaban contempladas, nunca antes de explicar y motivar dicho cambio.
Estas opiniones el directivo
debe de buscarlas fuera de la estructura de mando, un director, gerente o jefe
que busque las opiniones de sus colaboradores debe de fomentar espacios de
dialogo donde sus colaboradores se sientan cómodos, para la cual se debe de
evitar la presencia de sus mandos directos, ya que no todo el mundo se atreve a
poner en cuestión aquellas cosas que ve como mejorables delante de los
responsables directos de las mismas, es
fomentar la horizontalidad de las organizaciones.
Es
frecuente que los diferentes departamentos de las empresas consuman bastantes
esfuerzos luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello
que les haga perder algo de poder dentro de la compañía. En esta situación la
duda o la ignorancia es síntoma de debilidad. La mayoría de las empresas
premian a las personas que saben defender sus puntos de vista con ahínco y
castigan a las que tienen dudas (mejor dicho, a los que manifiestan sus dudas).
La
consecuencia es lo que se denomina “incompetencia
calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para
cerrarse al aprendizaje. Si la empresa no genera un clima en el que se
fomente el aprendizaje y el trabajo en equipo, se estará creando un caldo de
cultivo de una empresa tóxica, en donde nadie pregunta ni escucha, en donde
todo el mundo lo sabe todo y en donde las personas no reman en la misma
dirección, y donde los cambios están abocados al fracaso.
La excusa es la distancia más corta entre la
responsabilidad y la irresponsabilidad. Las excusas son muy útiles: reducen
el trabajo y no cuestan nada. Las excusas tienen el costo escondido de
mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra dejadez y generando un clima
de desconfianza e hipocresía en la organización. Las empresas que penalizan
el error también penalizan el riesgo y fomentan las escusas. Un error es
sólo negativo cuando no se aprende de él. Si las empresas no arriesgan y
son creativas asumiendo algunos riesgos, serán automáticamente movidos por
nuevos competidores. Esto no es un riesgo, es un hecho que nos dicen
todos los expertos del cambio, llámense; Kenneth Blanchard, Peter Drucker, John
Kotter etc.
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