LIDERAZGO MEDIOCRE, ANOREXIA LABORAL

(Extracto de díario Cinco Días, 1 de Marzo del año 2002

Para mejorar la rentabilidad o bien dar la apariencia de que se iba a mejorar, muchos ejecutivos se apuntaron, en la última década, a un camino fácil y rápido: despedir empleados cuando la economía entraba en ciclos depresivos y volver a contratar cuando la economía mejoraba. Después de años de estudios, la mayoría de investigadores han concluido que la filosofía del "downsizing" o "rightsizing" es una solución a corto plazo, con consecuencias negativas posteriores sobre la imagen, el valor económico de la empresa y el comportamiento de los empleados; entonces la epidemia de la "anorexia corporativa" no es la respuesta sostenible a la pregunta de cómo ser competitivos y potenciar la rentabilidad empresarial. La función de Recursos Humanos tiene un papel clave en la creación de valor para la empresa, ayudando a los ejecutivos a aprender y actualizar su capacidad de motivar y satisfacer las necesidades profesionales de sus colaboradores.

FUENTE: «Retos de la gestión: la anorexia corporativa» 

El downsizing surge en la década de 1980 en una empresa de los Estados Unidos con una necesidad de recortar personal para evitar la desaparecer y posteriormente revisar sus objetivos para poder competir  y sobrevivir en el mercado donde competía. De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo. La reducción de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los cuales hacen mención Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos. Despidos reactivos son aquellos que se realizan de forma defensiva ante contingencias del mercado, los daños que ocasiona son costosos y tiene un impacto muy negativo en la eficiencia de la empresa. El downsizing proactivo es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos estudios que además sostienen que el este tipo de downsizing es percibido por las empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor de inseguridad en su trabajo. En resumen se podría decir que el downsizing es una estrategia para mejorar en la competencia y también es una alternativa de solución de los problemas que aquejen en cierto momento a las empresas. Un factor a tener en cuenta cuando se aplican este tipo de ajustes es ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.  El downsizing a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial"

El rightsizing es un enfoque que privilegia la estrategia, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, servicios y nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente (sorprendiéndolos y generando en ellos nuevas necesidades). Para lo cual el proceso de comunicación desde la compañía hacia el cliente es fundamental. Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra en alusión a un moderado y controlado downsizing, o sea, una disminución de la empresa con reducción de personal. Con el rightsizing se pueden conseguir algunas ventajas competitivas como: atender nuevas realidades competitivas o de mercado, se pueden diversificar los recursos humanos sin costos adicionales para la organización y permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto interno, como de mercado exterior. Las desventajas del rightsizing serían:

• Se altera la estabilidad de la empresa.
• Se pueden efectuar despidos y luego necesitar la incorporación de nuevo personal desperdiciando la experiencia y confianza del antiguo trabajador
• Puede haber una fuerte resistencia por parte de los trabajadores de la compañía a dichos recortes.

Imaginar que el recorte de plantilla en una compañía mejora siempre los resultados financieros y la productividad por empleado, o que carece de efectos adversos en los "sobrevivientes" y no influye en la calidad de los productos y servicios, es tan irreal como creer que los puestos de trabajo son seguros en las empresas con beneficios, o que una ola de despidos no se vuelve a repetir. También es un error pensar que el costo total de una reducción de personal es sólo el asociado a las indemnizaciones y no a otra serie de intangibles. En las empresas basadas en el conocimiento o en las relaciones, el costo más importante es la pérdida de contactos, de ciertos negocios y de capacidad para innovar. En su libro "Responsible Restructuring, Creative and Profitable Alternatives to Layoffs (Berrett-Koehler Publishers 2002), Wayne Cascio, profesor de management en la Escuela de Negocios de la Universidad de Colorado, en Denver, y especialista en gestión de Recursos Humanos, explora varios mitos sobre los supuestos beneficios de los recortes de personal. Algunos de esos mitos son los siguientes:

• Mito: hoy en día, los recortes de puestos de trabajo no sólo son comunes en grandes compañías inmersas en problemas, como ocurría a principios de 1990 en compañías como  IBM o Sears. Realidad: también se ven en compañías saludables, que procuran bajar costos y aumentar las ganancias mediante la reducción de su nómina de personal  como Goldman Sachs y AOL. La realidad es que los despidos preventivos son frecuentes, sobre todo en las grandes empresas, las pequeñas compañías son más reacias a despedir ya que tratan de salvaguardar las inversiones que hicieron para encontrarlos y capacitarlos.

• Mito: las compañías que despiden a trabajadores no vuelven a contratar a otros. Realidad: lo cierto es que vuelven a contratar a nuevos trabajadores, sobre todo a aquellos que se adaptan a sus nuevas necesidades, en muchos casos a un coste menor. Esta flexibilidad las compañías la consiguen muchas veces con contrataciones temporales, haciendo de los gastos fijos de capital humano se vuelvan variables en función de sus necesidades.
• Mito: reducir el personal hace aumentar las ganancias. Realidad: la verdad es que las compañías despiden a unos trabajadores para posteriormente contratar a otros, que se adecuen a sus nuevas estrategias. Un estudio 2001 sobre Despidos y Seguridad Laboral, realizado por la Society for Human Resources Management, en Estados Unidos demostró que sólo el 32 por ciento de los encuestados dijo que los despidos mejoraron las ganancias.
• Mito: despedir empleados impulsa la productividad. Realidad: después de una ola de despidos el impacto en el índice de productividad no es uniforme. La American Management Association investigó en Estados Unidos lo ocurrido en 700 compañías que habían reducido personal en la década de 1990. La productividad aumentó en el 34% de los casos, pero disminuyó en otro 30%.

• Mito: Recortar puestos de trabajo no influye en la calidad de los productos y servicios que presta la compañía. Realidad: para un alto porcentaje de compañías trabajar con menos empleados no genera mejoras a largo plazo en la calidad de los productos o servicios. De acuerdo con un estudio reciente de la American Management Association, sólo el 35% de las compañías encuestadas experimentó un aumento de la calidad de sus productos y servicios después de despedir empleados.

• Mito: los despidos de empleados no producen efectos secundarios sobre los que se quedan en la compañía. Realidad: en la mayoría de las empresas, la reducción de personal tiene efectos negativos en el ánimo, la carga de trabajo y el compromiso de los “sobrevivientes”. Cuando se produce una ola de despidos los trabajadores que quedan en la compañía tienen las siguientes consecuencias: aumenta la carga de trabajo y responsabilidad, hay una variedad más amplia de tareas a realizar, se trabajan más horas y por último aumenta el nivel de estrés dentro de la plantilla.
• Mito: el costo de una reducción de personal se asocia solo a los efectos que producen el pago de las indemnizaciones. Realidad: los principales activos de una compañía son las personas que trabajan en ella. Y las personas no son intercambiables: tienen distintas aptitudes y aportan valor de diferentes maneras. De ahí que la reducción de personal pueda tener un efecto devastador sobre la innovación, y que las habilidades y los contactos desarrollados a lo largo de años se destruyan de un plumazo.

• Mito: Después de una reducción de personal no es necesario capacitar a los “sobrevivientes”. Realidad: la capacitación de los trabajadores que quedan después de dichos despidos es crítico para aumentar la productividad y el aumento de beneficios. El estudio de la American Management Association sobre reducción de personal en las empresas avala esta conclusión. En las firmas cuyos presupuestos para capacitación aumentaron tras los despidos, la productividad mejoró en el 63% de los casos, y en el 69% se incrementaron las ganancias. En cambio, sólo el 34% de las empresas que redujeron esos presupuestos experimentó un aumento de la productividad, y menos del 40% tuvo una tendencia positiva en las ganancias.

Así pues los directivos que vuelcan sus esfuerzos en los ajustes de plantilla para garantizar la rentabilidad de las compañías en el corto plazo, corren el grave riesgo de tener unas consecuencias a largo plazo funestas para la misma. El futuro de cualquier compañía pasa por explotar y potenciar dentro de la misma los intangibles que atesora su capital humano como: la innovación, el compromiso, la iniciativa, etc., en busca de nuevos productos y servicios que garanticen el futuro de la misma.   

Ya lo dijo Peter Drucker: “Si confías demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarquía, pero sin embargo si confías demasiado en el comando del control sacrificas la creatividad. El truco para los directivos es determinar metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados que trabajen formas para la obtención de esas metas”.