EXPECTATIVAS Y DECISIONES EMPRESARIALES..."EFECTO PIGMALION"

En 1971, un hombre de aspecto ordinario llamado   fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, vieja compañía papelera cuyas acciones habían caído 36% por debajo del mercado general en los 20 años anteriores. Smith, que era entonces el abogado de la empresa, no estaba seguro de que la junta directiva hubiera escogido bien y sus dudas crecieron cuando uno de los miembros de la junta lo llamó aparte y le recordó que le hacían falta algunas de las cualidades para esa posición. Pero ya estaba nombrado y siguió siendo director ejecutivo... durante 20 años. Fue un período de gestión extraordinario. Smith realizó una transformación increíble que convirtió a Kimberly-Clark en la más importante productora de artículos de consumo hechos de papel en el mundo. Bajo su liderazgo, Kimberly-Clark generó rendimientos acumulados sobre las acciones de 4,1 veces el mercado general, sobrepasando fácilmente a sus directas rivales, Scott Paper y Procter & Gamble, y superando compañías tan veneradas como Coca-Cola, Hewlett Packard, 3M y General Electric.

“El negocio no tiene que ver con el beneficio, sino con la grandeza personal y organizativa”

Fue un ejemplo de ejecutivo brillante en el siglo XX, coger una compañía en apuros y convertirla en grande no es una tarea fácil. Sin embargo, muchos estudiantes de administración y gestión de empresas no saben quién fue Darwin Smith. Smith llevo esa misma voluntad férrea que poseía a la reconstrucción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más dramática de la historia de la compañía, que fue vender los molinos de papel. Poco después de haberse encargado como director ejecutivo, él y su equipo llegaron al convencimiento de que el negocio tradicional de la compañía, papel satinado, estaba condenado a la mediocridad. Su economía andaba mal y la competencia era débil, pero razonaron que si Kimberly-Clark se lanzaba al torbellino de la industria de productos de consumo, de papel, una competencia de primera como la de Procter & Gamble la obligaría a alcanzar la grandeza o a perecer. Así pues, como el general que quemó las naves al desembarcar dejando sólo una alternativa, triunfar o morir, Smith anunció la decisión de vender los molinos, en lo que uno de los miembros de la junta llamó la medida más audaz que él hubiera visto tomar jamás a un director ejecutivo: vender hasta el molino de  Kimberly, Wisconsin, y dedicar el producto total al negocio de bienes de consumo, invirtiendo en marcas como Huggies y Kleenex. La prensa dedicada a reseñar los negocios dijo que la medida era disparatada y los analistas de Wall Street subestimaron el valor de sus acciones. Smith nunca echó pie atrás. Veinticinco años después, Kimberly- Clark era dueña de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en 6 de 8 categorías de productos. Probablemente eso es lo que él habría querido, era un persona que carecía de cualquier tipo de vanidad, encontraba compañeros entre los plomeros o electricistas y pasaba las vacaciones en su finca de Wisconsin, en la cabina de una excavadora, abriendo huecos y moviendo piedras. Nunca cultivó la imagen de héroe ni de celebridad ejecutiva. Una vez un periodista le pidió que describiera su estilo de gestión. Él se quedó mirándolo un buen rato a través de unos anteojos de anticuada montura y con un estilo descuidado que lo hacía parecer un campesino que por primera vez se hubiera comprado un traje barato, después de un largo silencio dijo sencillamente: “Excéntrico”. El Wall Street Journal no escribió ningún artículo sensacional sobre Darwin Smith. Pero quien crea que Smith era un hombre flojo o blando comete un gravísimo error. A su humildad externa y falta de pretensiones se unía una fiera y casi estoica resolución frente a la vida. Se había criado como un pobre muchacho en una granja de Indiana y logró educarse trabajando en el turno diurno en la International Harvester y asistiendo por las noches a la Universidad de Indiana. Un día perdió un dedo en el trabajo, se cuenta que ese mismo día asistió a sus clases y al día siguiente volvió al trabajo. No dejó que la pérdida de un dedo retrasara su progreso hacia la graduación. Siguió trabajando a tiempo completo y asistiendo a las clases nocturnas y fue admitido a la Facultad de Derecho de Harvard. Posteriormente, dos meses después de su nombramiento como director ejecutivo, le diagnosticaron un cáncer de nariz y garganta y los médicos pronosticaron que le queda menos de un año de vida. Él informó a la junta directiva y les dejó muy claro que no tenía ninguna intención de morirse pronto. Siguió con su exigente programa de trabajo, viajaba semanalmente de Wisconsin a Houston para someterse a radioterapia y vivió 20 años más… la mayoría de ellos como director ejecutivo. En su jubilación, Smith reflexionaba en su extraordinaria realización, diciendo sencillamente: “Nunca dejé de esforzarme para llegar a tener las cualidades para el puesto”.

En 1964 fue el profesor de la Universidad de Yale Victor Vroom quien definió la motivación como un proceso controlado por el individuo que administra sus elecciones dependiendo el resultado que desee obtener. En la actualidad su teoría sobre la motivación, Teoría de la Expectativa, es de las más aceptadas. Aunque tiene sus críti­cas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría. Lo importante de la Teoría de la Expectativa es el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. El proceso se realiza antes de que el individuo haga la elección final. El resultado esperado tampoco es el único factor determinante en la decisión de cómo comportarse porque la persona debe predecir si se cumplirá o no la expectativa. Esta teoría afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se­guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in­dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em­pleado o directivo se motiva para ejercer un elevado esfuerzo cuando cree que el mismo le llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas saciarán las metas personales del empleado o directivo. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1.   Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2.   Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que su desempeño le llevará al logro de un resulta­do deseado.

3.   Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un indi­viduo y lo atractivas que son esas posibles.

En la teoría de Vroom dentro del comportamiento organizacional, lo básico de la motivación se compone de tres dimensiones:

• La expectativa del individuo de que el esfuerzo conducirá al rendimiento previsto.
• La instrumentalización de este rendimiento se basa en el logro de un resultado determinado.
• La conveniencia del resultado (conocido como valencia) para el individuo.

Vroom introduce tres variables dentro de la teoría de la expectativa: Valencia (V) Expectativa (E) e Instrumentalidad (I).

Valencia: Mide el valor que una persona le da a determinada recompensa

Expectativa: Mide la confianza de la persona en ser capaz de obtener los resultados esperados. Es una medida puramente subjetiva de lo que cree el individuo en sí mismo.

Instrumentalización: Mide la extensión por la cual un individuo cree que su jefe, líder u organización repartirá las recompensas que fueron prometidas.

El resumen de dicha teoría podría ser que:

• Existe correlación positiva entre esfuerzo y desempeño.
• Un superior desempeño generará una recompensa deseada.
• La recompensa llenará una necesidad importante
• El deseo de satisfacer la necesidad debe ser lo suficientemente fuerte para realiza un esfuerzo que valga la pena.

Uno de los grandes retos de las empresas es mantener sus empleados motivados. Algunas compañías entienden que si ven el dinero como único factor de motivación están condenadas al fracaso. La motivación representa un contrato moral entre líder o mando y su subordinado donde el subordinado se compromete con sus labores para el crecimiento de la empresa y líder se compromete con el desarrollo profesional de la persona a su cargo, siendo transparente, honesto, comunicativo y sirviendo a su equipo.

El empleado en una compañía está sometido a una gran cantidad de opiniones, expectativas y creencias provenientes tanto de las personas que le rodean como de uno mismo. Sus expectativas son un importante motor de su comportamiento y, como tal, marcan la dirección y los caminos que sigue en el ámbito empresarial. La forma de ser, pensar y actuar de cada persona le lleva a generar expectativas sobre todo lo que hace. Como norma general, el ser humano tiende a asociar el comportamiento e ideas que posee para juzgar a una persona que a veces ni siquiera conoce, con ello pretende justificar sus propias ideas y negar la de terceros. En ocasiones las personas juzgan de forma poco consciente al que ejerce un papel superior al suyo, relacionando a dicha persona con capacidades superiores. Esto sucede porque se suele sobrevalorar las capacidades de un tercero en base al rol que ostenta en la compañía o en otros ámbitos donde se encuentra el individuo. Desgraciadamente este comportamiento a veces en las compañías suele tener unas consecuencias funestas, ya que lo que dice una persona de rango superior no se suele cuestionar por otra de rango inferior, incluso cuando la creencia y razón del subordinado está bien documentada y formada sobre lo que percibe y ve, y no concuerda para nada con la de su superior. Fue el profesor Robert K. Merton en 1948 el que elaboró el concepto de profecía autocumplida (PA) (self-fulfilling prophecy) basándose en lo que él bautizó como el Teorema de Thomas, la (PA) constituye el proceso por el cual la expectativa de que un evento o suceso ocurrirá aumenta las posibilidades de que efectivamente ocurra. Hay que resaltar que para que el individuo vea cumplida la (PA), tiene que tener relación el sujeto con la expectativa. Esto se conoce también como “Efecto Pigmalion”. Este efecto Pigmalion en una compañía es el fenómeno según el cual una persona puede influir sobre otra y directamente sobre su rendimiento. El efecto Pigmalion requiere de tres aspectos o condiciones:

• Creer firmemente en un hecho
• Tener la expectativa de que se va a cumplir
• Acompañar con mensajes que animen su consecución.

Este fenómeno se da cuando hay relaciones de dependencia entre las personas: padres e hijos, profesores y alumnos, empleados y líderes o mandos... El principal motivo para que esto suceda es que existe una fuerza sutil que las personas son capaces de captar en sus relaciones.  Fue el sociólogo William Isaac Thomas el que formuló este efecto en 1923 de la siguiente forma: “Si una situación es definida como real, esa situación tiene efectos reales” (If men define situations as real, they are real in their consequences).

Ocasionalmente los mandos tratan a sus subordinados de una forma que les induce a actuar por debajo de su capacidad de logro, y a la inversa, según lo que se espera de ellos, así son tratados. Esta situación puede ser un arma de doble filo, porque si las expectativas son altas es posible que suceda lo mismo con los resultados, pero si no es así la influencia será negativa y los resultados mediocres. Es como si existirá una relación directa entre la causa y su efecto. Por esta razón, variables como el Clima Laboral son tan importante, las relaciones sanas que proporciona son una palanca que sirve para aumentar las expectativas y por ende la consecución de las metas que se fijen, basada precisamente en esta teoría de Thomas. Lo que el empleado piense que va a pasar, inconscientemente movilizará su sentido para hacer lo posible para amoldar la realidad a esa idea, esto es un hecho que se puede aplicar tanto para lo bueno como para lo malo. Es su actitud la que determina cómo van a ir las cosas. 

En la actualidad herramientas como el Big Data sirven para el análisis y procesamiento de información a la hora de tomar decisiones, sin embargo las máquinas poco pueden hacer en esta Teoría de las Expectativas o de Thomas. En el proceso de toma de decisiones, siempre habrá un espacio inherente y propio del ser humano que nunca una máquina podrá ocupar, por más que se perfeccionen los ordenadores, éstos nunca podrán adquirir una capacidad tan humana como es la de experiencia en base a una espectativa. Pablo Picasso decía, “los ordenadores son inútiles, solo pueden darte respuestas”, en la actualidad tenemos respuestas casi para todo, sin embargo la cuestión que nos tiene que retrotraer y hacernos reflexionar es si nos estamos interpelando sobre las cuestiones importantes dentro de las compañías, ya que si no es así, las conclusiones a donde lleguemos serán erróneas. Esta es quizás la principal diferencia que existe entre el hombre y la máquina a la hora de abordar una situación difícil como puede ser eso… Una expectativa o el efecto Pigmalion.  Darwin E. Smith fue una persona humilde que tomó las decisiones acertadas en Kimberly Clark sobre la base de unas expectativas en las que él creía, sus 20 años dejaron una secuela empresarial difícil de olvidar, todo lo contrario de lo que a veces se observa en otras compañías, donde se vende más humo que acierto… Será que Pigmalion no llegó a las mismas.  

Ya lo dijo Johann Wolfgang von Goethe: “Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser.”