Un campesino
iba con frecuencia a la ciudad para llevar a un panadero la manteca necesaria
para la elaboración del pan, y por cada kilo de manteca recibía un kilo de pan.
Una vez, tuvo el panadero la curiosidad de comprobar cuánto pesaba la manteca
que le acababan de entregar, y descubrió que de la entrega última -cinco kilos-
faltaba medio-, así que pidió explicaciones. El campesino, que estaba
prevenido, contestó tan tranquilo:
-No sé qué decirle. Como en mi casa tengo balanzas, pero sin pesas, me arreglo siempre poniendo en un platillo de la balanza el pan que usted me da, y en el otro un peso igual de manteca.
Ni que decir tiene que el panadero quedó avergonzado.
Partiendo que cualquier dirección que rige los
destinos de una compañía tiene que tener focalizados sus esfuerzos en tener una
clara orientación en los resultados, no es menos cierto que para entornos tan
cambiantes como el actual, los valores como la reflexión, profesionalidad y rigor tienen que ser la guía de la
experiencia y evaluación directiva. Lo más difícil en la actualidad para los
directivos no es tanto el cambio de la metodología que se aplica en el
seguimiento y control de la compañía, como el cambiar la mentalidad y actitud frente a lo
que dicen dichos datos. Sí la mentalidad no cambia las técnicas serán
rechazadas o mal utilizadas. Es por todo esto que en la actualidad no se pueden
cambiar los procesos operativos y tecnológicos si contar con la colaboración de
aquellos que los tienen que llevar a efecto, o sea, las personas, las
cuales tienen que estar integradas y comprometidas con la realización del
proyecto. Fueron
personas como Joseph M. Juran con
la "Trilogía de la calidad" o William E. Deming con "Los
14 puntos Deming" los que emprendieron un camino sin retorno sobre la
base de la medición y la estadística aplicada a la gestión y el management en
calidad, con ello Japón alcanzó cotas de eficiencia y eficacia que fueron la
envidia del mundo.
Un
indicador es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un
proceso en una compañía, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia (generalmente anterior), puede estar señalando una desviación sobre
la cual se toman acciones correctivas o preventivas según proceda. El indicador proporciona información relevante
sobre aspectos críticos o claves de una compañía mediante la relación del mismo
con otros datos. Existe una máxima que
dice, “Lo que no se mide, no se puede mejorar”, esta frase, atribuida frecuentemente a Peter Drucker, pone de manifiesto la
importancia de la medición. En realidad la frase corresponde a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin),
físico y matemático británico. Todas las actividades que se pueden medir métricamente con el
objetivo de mejorar la toma de decisiones son señales que sirven para controlar
y para monitorear la gestión, así se
asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados
de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Para
la implantación de un modelo de indicadores en la gestión es fundamental
conocer los estados financieros de la compañía, ya que con la disponibilidad de
dichos recursos se podrá planificar y racionalizar los mismos según las
variables más importantes que se hayan detectado a la hora de conseguir las
metas fijadas.
No hay mecanismo más formidable
para un directivo que un indicador o KPI (Key Performance Indicator), son la base
management actual ya que indican si se va en la dirección
correcta en la ejecución de la estrategia de la compañía. Los KPI o
indicadores miden “inductores” del éxito, nunca “resultados”, y
es que las métricas asociadas al desempeño nos indican qué hacer, mientras las
de resultado nos dicen lo que hemos hecho (las primeras causan las segundas). Un
ejemplo, una cosa es el número de reuniones con nuevos clientes que haya tenido
esta semana nuestro departamento de ventas (inductor) y otra es el beneficio
neto obtenido con las ventas de determinado producto (resultado). Hay que tener
muy claro que no todas las métricas de desempeño tienen por qué ser KPI, ya que pueden ser útiles pero no
tienen por qué ser “clave” para el
éxito de la empresa. Se puede afirmar que los KPI están directamente relacionados con los denominados “Factores
Clave de Éxito”, que son aquellos que permiten avanzar y prosperar a la compañía
y que, por norma pueden ser diferenciadores de la competencia donde opera dicha
compañía, como por ejemplo; un KPI de
nuevos productos lanzados por una compañía. De igual forma no todas las
métricas de resultados serían clave para verificar dicho éxito, así que
podríamos hablar de KRI (Key Risk Indicator) o Indicadores Clave de Resultado,
que es lo que buena parte de la gente identifica erróneamente como KPI.
Las principales características que debe cumplir
cualquier KPI son las siguientes:
1.
Un KPI lo define el directivo
que va hacer uso de éste. El directivo es quién define la
estrategia de su empresa o departamento y, por tanto, quién debe definir cómo
medir los objetivos marcados.
2. Un indicador bien definido siempre
nos llevará a tomar una decisión. Es decir, el KPI siempre nos mostrará información
relevante para la toma de decisiones y la planificación estratégica presente y
futura. Por tanto, hay que rechazar aquellos indicadores que no nos aportan
nada y sólo generan ruido en nuestro cuadro de mando integral (Balance ScoreCard).
3.
Un buen indicador ofrece
datos sencillos. La complejidad de un KPI no contribuirá a la eficacia de éste, sino todo lo contrario. Los
datos que obtenemos deben ser accesibles y de fácil comprensión.
4.
Un buen KPI está basado
en datos válidos. Es decir, antes de definir el indicador,
debemos asegurarnos de que los datos que necesitamos existen y son exactos.
5.
Los KPI de diferentes
niveles están interconectados. Si, por ejemplo, cada
departamento de una empresa funciona con su conjunto de indicadores de manera
aislada, el resultado probablemente será horrible. Debe existir una coherencia
entre el conjunto global de métricas que utiliza la empresa, así como una
visión estratégica a nivel general.
Con
la llegada del big data se ha instalado una corriente en muchos
directivos cuya creencia o pensamiento es que la cantidad es mejor que la calidad, dicho de otra forma se ha
extendido la creencia de que dicha metodología va a ser la panacea en la
salvación de las empresas. Sin embargo ya hay voces de expertos que avisan de
que se adopte el tratamiento de datos masivos de forma prudente. Algunos de estos investigadores como Genevieve Bell, Kate Crawford y Danah Boyd han
escrito tesis sobre las limitaciones del tratamiento masivo de datos, y dicen
que cuando se hace de dichas muestras un dogma o “mantra” se termina convirtiendo
el mismo en una ilusión algorítmica o fundamentalismo de los datos. Frente al tratamiento
masivo de datos en muestras gigantes han surgido alternativas como el small data, el cual se ha tratado en este
blog en el siguiente enlace http://bit.ly/2bQd5fp
, también ha aparecido el long data
de Caribú
Honig, o expertos como Jenna Burrell la cual ha desarrollado una guía destinada a los etnógrafos, para
comprender mejor el big data. Para
todos estos expertos, las personas han quedado cerradas en el lado
cuantitativo de la ecuación más que en la calidad de dichos datos, sin embargo muestras
mayores no necesariamente producen más conocimiento de lo que sucede en una
compañía. El principal problema es que los datos masivos tienden a poner
un valor enorme en los resultados cuantitativos, mientras que se devalúa la
importancia de los resultados cualitativos. Esto conduce a la peligrosa idea de
que los datos estadísticamente normalizados y estandarizados son más útiles y
objetivos que los datos cualitativos, reforzando la noción de que los datos
cualitativos son datos pequeños.
Para terminar este post, quiero
manifestar que nunca más ahora en la actualidad se ha de ser riguroso con las métricas,
tanto en la obtención, análisis
y valoración de las mismas. Es muy común escuchar valoraciones a directivos donde
se extrae la parte bonita de dichas estadísticas obviando a veces datos
fundamentales con el fin de ganarse el beneplácito de inversores, empleados u
otros stakeholders de la compañía. En compañías con dificultades, las métricas lejos
de sacralizarlas como un “Santo Grial” o tergiversarlas en beneficio propio como hacen algunos
directivos que las comunican, tienen que servir para
evaluar con rigor la gestión de los objetivos que tienen fijados los directivos, asi como para
concienciar y comprometer a los diferentes actores que conforman la estructura
de la compañía por debajo de la dirección, como son sus empleados y mandos. Con
ello se estará prestando un gran servicio a la compañía, ya que cualquier empleado
allí donde este sabrá de primera mano los problemas y necesidades que tiene la misma. Con ello el empleado siempre podrá utilizar un criterio objetivo con
conocimiento de causa.
Ya lo dijo Mario Bunge: "La mayor parte de los hechos son inobservables, por lo cual hay que inventar indicadores".
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