"PERFORMANCE" O AUTOENGAÑO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Una vez la hija de un granjero llevaba muy contenta un cántaro lleno de leche recién ordeñada. Esta leche la vendería cuando llegase al pueblo, así que mientras caminaba comenzó a soñar despierta y en voz alta decía:

- Cuando venda esta leche tan cremosa y fresca a buen precio, me compraré una gallina ponedora. La llevaré al gallinero y luego de un tiempo tendré más de cien pollitos en mi corral.
La lechera seguía sacando cuentas y decía:

- Cuando los pollitos crezcan y estén listos los venderé a un alto precio, de modo que compraré un lindo cerdito al cual cuidaré y engordaré con bellotas del campo, para cuando esté grande y convertido en jamones y chorizos, venderlo a buen precio.  Luego con ese dinero me compraré una vaca que me dará leche sin cesar con un ternerito que los tendré jugando en el campo todos los días.

 
Era tanta la alegría que tenía la lechera con sus planes futuros que se tropezó con una piedra, rodando el cántaro de leche por el suelo y derramando la misma. De esta forma todos sus planes se acabaron al instante. La pobre lechera al ver lo sucedido entre lágrimas exclamó: 

Cómo antes estaba, ahora me quedo sin ternera, sin vaca, sin cerdito, sin pollitos, sin gallina, sin huevos y sin leche.

                                               Planes empresariales

El término “performance” es utilizado en la terminología económica para describir el análisis y la evaluación de los resultados de las actuaciones empresariales durante un período de tiempo determinado. En un contexto como el actual, cuando hablamos de evaluación de resultados no estamos únicamente poniendo de manifiesto unas cantidades o métricas empíricas, sino que dicho concepto incluye el análisis y medida de la eficiencia de la actuación objeto de evaluación. Esta evaluación estaría integrada dentro de lo que sería la RSC (Responsabilidad Social Corporativa), y con ella lo que el equipo directivo trataría es dar respuesta a unas necesidades de una parte de los stakeholders que componen la compañía. La volatilidad del entorno económico en el que se desenvuelve la actividad económica de las compañías en la actualidad, ha propiciado que los retos a los que se enfrentan las mismas sufran constantes cambios inducidos muchas veces por factores externos a las mismas. Esto ha propiciado que por ejemplo los activos intangibles (conocimiento, patentes, compromiso, pasión de sus trabajadores, iniciativa, etc.) hayan cobrado un protagonismo especial frente a esta dinámica cambiante. En los últimos 33 años se ha generado un debate en la sociedad sobre el papel y protagonismo que juega la empresa en la sociedad. 

Fue en 1984 cuando R. Edward Freeman con su teoría “Stakeholder Theory” lanzó el debate de los diferentes grupos de interés que componen una compañía (empleados, accionistas, directivos, proveedores, consumidores, etc.) y su papel a la hora de ser tenidos en cuenta por parte de los directivos que gestionan las mismas. De dicha teoría resurge un nuevo marco de relación entre los diferentes colectivos que componen el “universo” de una compañía. Si hasta la fecha el protagonismo estaba focalizado únicamente en los accionistas e inversores, a partir de dicha teoría surge un nuevo enfoque sobre los distintos grupos de interés que componen las compañías, lo cual entronca con un cambio de mentalidad con el que son contempladas las empresas. Las compañías tienen un ámbito de actuación multidisciplinar en la sociedad, su actividad económica no solo impacta en su área o círculo donde desarrolla su actividad, sino que en la mayoría de los casos traspasa con sus acciones su influencia a diferentes ámbitos de la sociedad. Freeman en su libro, “Strategic Management: A Stakeholder Approach” en 1984, estableció la idea de que si las empresas actúan cada vez más en ambientes complejos, han de abarcar objetivos que afectan a más grupos de interés o stakeholders. Por tanto, las relaciones sostenibles con la sociedad suponen cubrir las exigencias de “(...) cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por el logro de los objetivos empresariales”. Esta teoría considera que una compañía es responsable si cumple algunos parámetros que la acercan a un modelo de sociedad que está regida por normas justas, en libertad y en la que se respeten los derechos de las personas que la integran. Esta orientación tiene en cuenta, utilizando como argumento el “business case” (razón de ser empresarial) de la RSC, una concepción de la actividad empresarial mediante la cual, las empresas crean valor para el accionista a través del adecuado gobierno de las relaciones con el conjunto de stakeholders, lo cual no cuestiona la prioridad del capital como input fundamental de la empresa, pero resalta el carácter abierto a la sociedad de la institución empresarial. Esta forma de entender la empresa tiene su fundamento en la evidencia de que en el largo plazo los resultados empresariales mejoran, si se mantienen relaciones sanas con los diferentes stakeholders que confluyen en la actividad empresarial: empleados, clientes, proveedores y comunidades sociales donde opera dicha compañía.

Llegados a esta situación cabe preguntarse entonces, ¿Por qué se permite en algunas compañías el autoengaño, cuando se comprueba un deterioro en los indicadores de gestión que socava las expectativas e intereses de los diferentes stakeholders que componen las mismas?

Robert Trivers definió el autoengaño como el acto de mentirse a uno mismo. Para este profesor de antropología, el autoengaño se sostiene en una persona sobre la base de que la conciencia excluye de forma preferente la información verdadera. El autoengaño tiene dos vertientes, una hacia la persona que lo practica siendo el primer engañado, y otra hacia el resto de personas con las que se interactúa, ya que se trata de impedir que las mismas conozcan la verdad.  Es un mecanismo que ha sobrevivido a la evolución y desarrollo de las personas, con ello se trata de ser fiables, ya que como dice Trivers en muchos de sus libros: todo engaño se encuentra destinado a la autopromoción. Cuando la verdad queda relegada al inconsciente y la mentira a la consciencia, el coste cognitivo disminuye a grandes rasgos, ya que la mentira se convierte en creíble tanto para el protagonista como para el resto de los interlocutores.

El autoconocimiento sigue siendo uno de los temas pendientes en la mejora del  liderazgo directivo en muchas compañías. La frase, “conócete a ti mismo”, es quizás la que mejor resume el sentir del ser humano como sujeto curioso y sediento de conocimiento. Sin embargo, muchas veces la realidad nos revela la evidencia de una gran carencia de autoconocimiento personal, sobre todo cuando la persona se empecina en el error y la equivocación. Desde luego la frase mencionada anteriormente cuando la referenciamos a la gestión empresarial retrata con toda crudeza la vulnerabilidad que padece el individuo a la hora de orientar sus decisiones cuando persigue un objetivo empresarial. Los empleados que tienen que valorar la gestión de los directivos que administran la compañía en la que se encuentran, algunas veces se tropiezan con un muro en forma de “aura”, en el cual se relata la brillante gestión que se está efectuando. Sin embargo los indicadores de gestión que se generan dentro de la misma no corroboran dicha brillantez. Esto produce una imagen completamente distorsionada de la realidad que vive dicha compañía. Esta deformidad es problemática por varios motivos, el primero es que la persona al permanecer en la ignorancia de lo que sucede, limita su compromiso con la compañía al ignorar muchas veces la realidad en la que se desenvuelve. La segunda es que no se hace una gestión eficiente de los recursos que existen en la compañía, ya que si uno desconoce lo que sucede ¿Cómo se puede priorizar en el día a día? Y por último, la carencia de un buen juicio por parte de las personas que lideran las compañías va en detrimento del devenir de las mismas, ya que generalmente dichas personas no cultivan climas laborales donde florezca la confianza, comunicación o compromiso. Cuando existen estos intangibles, el contacto de los empleados con las realidades internas y externas a los que se enfrentan en las compañías son mucho mejor superados, cuando no existen se generan situaciones que alejan a la compañía de la prosperidad y beneficio colectivo de sus stakeholders.

Fue Daniel Goleman el que citó en su libro “La práctica de la Inteligencia Emocional” algunos de los “puntos ciegos” que existen cuando se carece de ese autoconocimiento según un estudio efectuado por Robert E. Kaplan. El estudio fue efectuado en directivos que habían alcanzado el éxito y luego fracasaron,  de él se desprenden los siguientes motivos que llevaron a dicho fracaso: 

• Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos.

• Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione

• Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout.

• Intromisión: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás.

• Sed de poder: No busca el poder para el colectivo, sino para sí mismo o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador

• Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.

• Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.

• Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.

Goleman afirma en su libro que trabajar con dichas personas es un calvario, ya que viven en una realidad inventada, que pone en peligro la viabilidad de las compañías que lo sufren. Nadie es perfecto, pero quienes administran y lideran las compañías han de ser conscientes de las realidades propias y ajenas, porque sus decisiones resultan trascendentes para el resto de personas que están dentro de la misma. Frente a los rasgos descritos anteriormente, existen otras acciones que mejoran sustancialmente la gestión dentro de las compañías, son las siguientes:

• Sentido de autocrítica
• Objetividad y prudencia en las decisiones que uno toma
• Ser proactivo frente al futuro
• Estar en constante aprendizaje
• Practicar feedback sobre todos los empleados
• Objetivos ambiciosos pero alcanzables
• Generar confianza y la empatía con las personas que uno lidera
• Buscar la mejora continua como una práctica de superación
• Hablar poco y escuchar mucho, no cejar de hacerlo ya que como dice el refrán “quien mucho habla mucho yerra”

Para terminar este post quiero recordar el comienzo del mismo con “El cuento de la lechera” de Samaniego. Las batallas y objetivos que se fijan en una compañía hay que ganarlas desde la realidad y el sacrificio, aquel que elude la realidad y utiliza la imaginación y los grandes planes basados en imaginaciones, terminara como la leche de dicho cuento… Por los suelos y sin futuro.  

 

Ya lo dijo Pitágoras: “Mide tus deseos, pesa tus opiniones y cuenta tus palabras”.