Giuseppe Tomasi di Lampedusa nació en Palermo en 1896. Pertenecía a una familia aristocrática y viajó extensamente por Europa. Era un lector apasionado de libros históricos y novelas extranjeras, decidió dedicarse a la literatura en los dos últimos años de su vida y escribió 'El Gatopardo', que generó enorme un revuelo y admiración. “El Gatopardo”, que se publicó en 1958 –tras la muerte de su autor–, y que Visconti llevó al cine en 1963 con gran éxito. “Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie”, le dice en la obra Tancredi a su tío Fabrizio. Esta es la síntesis de una paradoja, la idea profunda que persigue el mantenimiento de las estructuras del poder mediante aparentes cambios en la superficie. Lampedusa trató de conseguir que se publicara 'El Gatopardo'. Se había presentado a la editorial Mondadori, que la había rechazado, tras lo cual se la había propuesto a la editorial Einaudi y, pocos días antes de fallecer, el autor había recibido una nueva carta de rechazo. Lo que seguramente no sabía el escritor italiano es que su visión de la realidad sigue presente en la sociedad actual del siglo XXI en diferentes ámbitos como, la política, la economía, etc.
El 27 de abril la prensa española recogía de forma mayoritaria la última reestructuración efectuada en la división española https://bit.ly/3vrC52n La compañía se ha reestructurado en seis grandes áreas: B2B, B2C, Mayorista, Verticales, Audiovisual y ORTI (Operaciones, Red y TI) y una dirección transversal orientada hacia la mejora en el trato con el cliente, y que dará servicio a las otras seis áreas anteriores, bajo la denominación 'Experiencia cliente y calidad'. De igual modo, se crea una nueva división de fibra que englobará al modelo que sirva para monetizar (vender) este tipo de infraestructura a través de una nueva filial, que ya ha impulsado en otros mercados como Chile, Colombia, Alemania o Brasil. El presidente de la división española ha justificado este movimiento destacando que “esta nueva estructura está pensada para, entre otros aspectos, incrementar la agilidad, mejorar la eficiencia de las operaciones y centrarnos aún más en el cliente, tanto el residencial como el empresarial”. En este sentido el presidente ha defendido que “Telefónica España sitúa la gestión del cliente, tanto en el aspecto técnico como relacional, en el centro de todas nuestras operaciones y la establecemos como la palanca clave de diferenciación” y puesto en valor que, con la nueva estructura, se pone el foco “en la calidad, las políticas y los procesos para reforzar su confianza y satisfacción” https://bit.ly/3EYAuUR
Lo primero que hay que decir, es que esta reestructuración forma parte como las múltiples abordadas en años anteriores, de un proceso que busca salir de la congelación y retroceso que viene sufriendo la operadora en el mercado español como nos viene informando el regulador, la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC). Esta reforma al igual que las anteriores viene auspiciada desde la cocina de la operadora con el sello de “la firma”, McKinsey & Company, Inc. Sin embargo, si observamos diversas variables de la compañía y su impacto en el devenir de la misma, nos dará una idea y visión concreta del éxito que se han obtenido con las mismas. Lo primero que tenemos que observar es cuales han sido los ingresos de la compañía en los últimos años;
Fuente: Telefónica
La otra variable fundamental que permite entender lo
que ha sucedido en esta última década la encontramos en la evolución de accesos
de la compañía. Desde diciembre del año 2010 hasta diciembre del 2021 se perdieron
en la división española un total de 7.456.000 accesos (-15,66%).
Si a esta situación añadimos el hecho de que la pérdida de accesos ha ido acompañada de una reducción de plantilla importante, a 30 de septiembre del 2010 la división española tenía en plantilla 35.357 empleados https://bit.ly/3klmECG El 31 de diciembre del año 2021 la plantilla de dicha división española fue de 22.976 empleados (-35,01%) https://bit.ly/3LGrypC Si a lo relatado anteriormente, observamos que siempre son las mismas personas las que llevan a cabo la estrategia de la compañía y que durante años que se ha producido dicho retroceso no han dado la voz de alarma ni han cuestionado la misma, la foto no es nada esperanzadora.
Decía Peter Drucker que el entorno es ahora más hostil que nunca, pero que, en muchas veces hay un problema de mala gestión. El objetivo de toda compañía es la búsqueda incesante de la competitividad y para ello los directivos tienen la obligación de cuestionarlo todo, de aplicar su creatividad poniendo siempre su gestión en tela de juicio. Si a esto añadimos que el buen directivo, adapta constantemente su estrategia y su organización a unos mercados cada vez más cambiantes y dinámicos. Lo grave sucede cuando en una situación de estancamiento o retroceso de una compañía que dura años, se presentan resultados realzando los mismos pese a que lo que dicen las métricas desmienten estos como sucedió a Telefónica en el año 2021, donde el récord de beneficios vino de extraordinarios, no del crecimiento orgánico. El sector de las telecomunicaciones vive sacudido por un conjunto de problemas que se han cronificado en estos últimos años como han sido los siguientes; una competencia amplificada por multitud de operadoras en el mercado, una caída de ingresos al entrar nuevos oferentes en el mercado de la conectividad (OTTs), una deflación en los precios de los servicios que se lleva produciendo desde hace años, sube el IPC pero los servicios siguen en caída, una inversión en I+D pírrica a lo largo de estos años ha dado como resultado que los OTTs sean los principales actores en la digitalización y las operadoras convidados de piedra, esto ha hecho que la conectividad sufra caída de ingresos pero no existe ningún negocio que compense dicha situación. Si a todo ello añadimos que las reestructuraciones de plantilla llevadas a cabo en Telefónica han significado que tenga que pagar por dos la realización de tareas de operación, al tener que pagar al empleado que se ha ido más el externo que realiza las mismas, la situación no puede ser más compleja como nos informó el 21 de abril Credit Suisse en un diario nacional, donde nos informaba que Telefónica tendrá que volver a recortar el dividendo en 5 céntimos de euro, sería la tercera vez que se realiza desde que está el actual presidente. Cuando llegó el dividendo era de 0,75 euros, hoy el mismo está en 0,30 euros. https://bit.ly/37Dh4bR
Es difícil revertir una situación de caída y retroceso en una compañía, sin embargo, en los momentos de dificultad lo más importante no son los problemas, sino las oportunidades que surgen en el mercado. Es en ellas donde se debe poner foco, porque estas permiten que las organizaciones crezcan y se desarrollen. Solía decir Drucker que, “Donde hay una compañía de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Si a ese hecho unimos La frase “el cliente siempre tiene la razón”, dogma y ley del mercado, en algunas compañías sus directivos no acaban de entender que ellos no deciden, sino que son los clientes quien lo hacen. Un ejemplo de ello es la regla de Telefónica en el mercado español del “más por más” (más servicios no solicitados por el cliente por más precio), el resultado nos lo dice mensualmente la CNMC con los resultados de portabilidad. Si acaso, la labor de las compañías debe consistir en guiar y acompañar a los clientes, para que no encuentren ninguna dificultad a la hora de hacer lo que quieren hacer, presentando soluciones fiables y alineadas con ellos. Un buen ejemplo es la matriz Kano, la cual se basa en sorprender gratamente al cliente con la propuesta al problema que tiene.
Para terminar el post hay que decir que esta será o no una oportunidad perdida o productiva que el tiempo, variable cada vez más escaso, dirá si es buena o no en dar la vuelta a unos resultados que vienen siendo cuestionables. Sin embargo, el precedente de otras reestructuraciones efectuadas no augura que esta vaya a ser diferente como en la novela de "El Gatopardo"… Más si tenemos en cuenta que las personas que diseñan los cambios son siempre “cocineros” que permanecen en la sombra, sin asumir ninguna responsabilidad más allá de ser retribuidos generosamente por diseñar sobre el papel lo que la realidad se niega a aceptar.
Ya lo dijo Peter Drucker: "Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho".