“Ulises y sus compañeros, en su larga travesía por el Mediterráneo de regreso a la isla de Ítaca, tras pasar el mar de las sirenas, llegaron al estrecho de Mesina, donde dos monstruos marinos dificultaban el paso.
A un lado se escondía Escila, monstruo de torso de mujer y cola de pez. De su cintura salía el medio cuerpo de seis perros.
Al otro lado, Caribdis, un gran monstruo marino, que tragaba agua tres veces al día, y la expulsaba otras tantas, formando un enorme remolino.
Circe le había aconsejado acercarse más a Escila. Perdería seis de sus hombres, pero si se arrimaba a Caribdis perdería todo el barco, pues era imposible enfrentarse al remolino.
Así lo hicieron. Se acercaron más a la cueva de Escila, que no se veía por ninguna parte. Aunque Circe le había advertido que toda defensa era inútil, le había aconsejado que pasase muy rápido y ligero y le había dicho que lo único que podía hacer era invocar el amparo de Creteis, madre de Escila. Ulises se puso su refulgente armadura y cogió dos lanzas, presto al combate, y olvidó invocar a Creteis. Escila seguía sin aparecer. Pero, de pronto, mientras observaban el estruendo y la espuma formada por el remolino de Caribdis, espantados, Escila le arrebató seis de sus hombres.
No pudo hacer nada, salvo ver cómo Escila devoraba a sus compañeros al pie de su gruta. Ese fue el espectáculo más triste y horrendo que vieron sus ojos en su viaje. Con los corazones compungidos, siguieron el viaje”.
Homero, La Odisea (texto adaptado)
Se acabó el año 2024 y con él las celebraciones del centenario de Telefónica. Toca volver a la realidad, una realidad que está a la espera de que los nuevos accionistas dominicales de Telefónica, Saudí Telecom Company (STC), tomen asiento en el consejo de administración de Telefónica. Una vez que esto suceda en los próximos días, tocará a los accionistas dominicales, Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), Criteria Caixa y STC, marcar una estrategia industrial, esperemos que diametralmente opuesta a la que él actual equipo directivo ha aprobado en su plan estratégico. La misma está centrada exclusivamente en el pago del dividendo. Hay que recordar que el pago del dividendo que está haciendo actualmente Telefónica, con una rentabilidad de algo más del 7%, es una acción que hoy no se puede permitir la operadora con la deuda que tiene y la necesidad de una mayor inversión en I+D como nos ha mostrado hace escasos días la Comisión Europea con el ranking que ha publicado del año 2024. En el mismo observamos que Telefónica ocupa el puesto 276 de las 2000 mayores compañías que más invierten en el mundo en I+D. Un ejemplo de dicha pobre inversión lo vemos si hacemos comparación de los 785 millones que invirtió Telefónica en comparación que con la compañía que encabeza dicho ranking, Alphabet (Google), un competidor directo de Telefónica que invirtió 50 veces más que la operadora con 39.804 millones de euros https://tinyurl.com/nhbktece
Dos son las compañías que hoy son un buen espejo en el que mirarse Telefónica, Indra en nuestro país y Airbus a nivel europeo. El 27 de mayo del año 2021 fue nombrado Marc Murtra presidente no ejecutivo de Indra. Tras la salida de Fernando Abril-Martorell, su llegada a Indra se produjo después de la marcha de varios consejeros y del presidente de la compañía. La SEPI es el principal accionista con casi el 28% del capital social de la misma. Ese día el precio de la acción de Indra cerró en el mercado a 7,145 €. El relevo en la presidencia de Indra ha sido impulsado por la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), principal accionista de la compañía con un 18,7%, que justificó la decisión ante su intención de abrir una nueva etapa en el grupo tecnológico. Abril Martorell había llegado a Indra el 29 de enero del año 2015, ese día el precio de la acción cerró en el mercado bursátil 9,101 €, tras seis años de gestión como presidente las acciones de Indra se revalorizaron un (-21,49%). Abril Martorell recibió una indemnización por sus servicios prestados de 6,1 millones de euros tras su salida, pero los accionistas con su gestión financiera (ajustar gastos a ingresos sin buscar en la innovación la palanca que permitiese salir del círculo perverso que traía la compañía del anterior presidente, Javier Monzón, con la misma política), tuvieron una pérdida más que considerable bajo su presidencia en sus acciones https://tinyurl.com/mr3f7yuv
En junio del año 2022 el gobierno español aumento su participación en Indra hasta un 28%. Posteriormente la compañía SAPA se hizo con un 5% de Indra, que le ha comprado a Corporación Financiera Alba, holding de la familia March. Joseph Oughourlian, presidente de Prisa, utiliza su fondo de inversión Amber Capital para comprar un 4,1% de Indra. En la junta de accionistas de la compañía de defensa, la SEPI, SAPA y Amber Capital unieron sus votos para destituir a cinco consejeros díscolos con el objetivo de conseguir “estabilidad y cohesión” en el consejo. La llegada a la presidencia ejecutiva de Mutra significó un cambio en el modelo estratégico de gestión que se llevaba hasta entonces, los ERE reiterados servían para ajustar la plantilla a los ingresos de la compañía. El desembarco de Mutra en Indra se realizó con una visión diferente, centrar sus esfuerzos en jugar un papel significativo en los grandes programas europeos de recuperación tras el Covid-19, apoyados en una mayor inversión en I+D con el fin de abrir nuevos nichos de mercado en sociedad con nuevos socios como por ejemplo en Qatar https://tinyurl.com/mrxevfxp
"Si lo hacemos, podemos generar un importante retorno de carácter industrial, con potencial exportador y tecnologías de carácter dual (aplicables a los ámbitos de defensa y civiles). Y este éxito industrial puede ser una de las fuentes de crecimiento de nuestra economía sobre bases de mayor valor añadido y empleo de mayor calidad", dijo Murtra durante su intervención en el IV Congreso de Industria Conectada 4.0. El presidente de Indra abogó por la colaboración entre los Estados miembros de la UE para ganar autonomía estratégica de la Unión. Murtra destacó la puesta en marcha del Fondo Europeo de Defensa, que, a su juicio, aporta estabilidad en las inversiones, factor necesario para dicho sector, y la apuesta europea por una mayor convergencia entre países, permitirá competir en las mejores condiciones a nivel global y favorecerá la interoperabilidad de los sistemas en la región. Como ejemplo de este tipo de iniciativas de colaboración en tecnología y digitalización, el presidente de Indra puso el NGWS/FCAS, el proyecto industrial europeo más relevante en el sector de Defensa, que tiene una elevada inversión prevista en I+D hasta 2030, del que Indra es coordinador industrial español. Este programa constituye la mejor oportunidad de transformación para la industria nacional y europea de Defensa en las próximas décadas y una punta de lanza para la digitalización de todo el sector. Y, además, elevará el nivel tecnológico de todo el sector industrial español, ya que muchas de las tecnologías que va a desarrollar tienen una extrapolación directa a otras industrias civiles por su carácter dual https://tinyurl.com/4t9xfy65 Esta nueva visión estratégica de Indra, sirvió para presentar su nuevo plan estratégico, denominado Leading the future, en el que prevé una facturación de 6.000 millones de euros en 2026 y alcanzar un volumen de negocio de 10.000 millones de euros en 2030, una cifra que supone más de doble que los 4.343 millones de euros que ingresó el pasado ejercicio. El nuevo plan estratégico de la compañía incluye también inversiones en investigación y desarrollo (I+D) de 3.000 millones de euros, financiados en parte con la venta de activos, según explicó el consejero delegado, José Vicente de los Mozos como el presidente Marc Murtra, durante la presentación de la nueva hoja de ruta de la empresa https://tinyurl.com/ycyr9s6m
Esta nueva visión estratégica viene amparada por el aumento del gasto en defensa en Europa, principalmente en alta tecnología, impulse sus ingresos y su rentabilidad en los próximos seis años. Un buen ejemplo de dicha estrategia la vemos en la siguiente noticia, “La Armada integrará un novedoso radar en banda S de Indra en sus futuros buques de combate” https://tinyurl.com/nhhwssye La Comisión Europea desveló planes para impulsar la industria armamentística europea, con una inversión de 1.500 millones de euros. Indra afirma que el aumento del gasto de los países europeos en la modernización de los sistemas de defensa a raíz de los nuevos conflictos militares, así como la nueva ola de digitalización liderada por la inteligencia artificial, la computación en la nube y la ciberseguridad, ofrecerán oportunidades de crecimiento. Indra también ha desplegado con su estrategia una política de fusiones y adquisiciones (M&A), la compañía tecnológica y de defensa prevé destinar un 75% del presupuesto para este tipo de operaciones a transacciones ligadas a los sectores de defensa y aeroespacial. Asimismo, sus operaciones se centrarán en España, Europa occidental y Norteamérica y todas estarán alineadas con la nueva estrategia del grupo y su ambición de convertirse en el 'campeón nacional' de la defensa y la tecnología https://tinyurl.com/ycyr9s6m Un dato que nos revela que la estrategia adoptada en Indra ha sido la correcta lo vemos en la cotización bursátil, desde que Mutra asumió la presidencia la acción de la compañía se ha revalorizado un 59,44%.
Una compañía fuera de nuestras fronteras que goza también de un éxito arrollador, en la misma participa nuestro país como accionista, es la compañía Airbus. En julio de 1967 los gobiernos francés, alemán y británico firmaron un acuerdo para fortalecer su cooperación en el campo de la tecnología de la aviación. Dando lugar a una compañía que conocemos hoy como Airbus. Esta compañía empezó como un consorcio de fabricantes de aeronaves llamado Airbus Industrie GIE, como una colaboración entre las empresas Aérospatiale de Francia, Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) de Alemania y British Aircraft Corporation (BAC) de Reino Unido, a la que posteriormente se unió Construcciones Aeronáuticas (CASA) de España. Tras 52 años ,en el año 2019, la dirección de Airbus podía exhibir con cierta satisfacción la consecución de un hito histórico. Por primera vez, el fabricante europeo de aviones había alcanzado, el ejercicio anterior, las 800 entregas en un año, unas cifras que le permitían prácticamente cerrar la brecha con su gran rival, Boeing, después un lustro claramente a la zaga. Con sede en Blagnac, un barrio de Toulouse (Francia) donde se ubica el aeropuerto de la Capital de Occitania, Airbus es el principal fabricante de aeronaves del mundo. Su producción y manufacturas se encuentran en países como: Francia, Alemania, España, China, Reino Unido, e incluso Estados Unidos, donde reina el otro coloso de la manufactura aeronáutica y su competidor directo, Boeing.
Desde su constitución como consorcio, la innovación en Airbus ha sido un factor clave en el éxito. Desde el avión A300 hasta el A350 XWB, Airbus ha emprendido una carrera imparable hacia la innovación. Desde la impresión 3D hasta el UAV (avión no tripulado) o la realidad virtual, Airbus trabaja con entidades gubernamentales, instituciones de investigación y universidades de todo el mundo en la búsqueda de soluciones para los retos más importantes de la aviación.
Los mayores márgenes de Boeing o la superioridad de sus flujos de caja hacían las delicias del mercado, lo que se traducía en un rendimiento bursátil inalcanzable para Airbus. Si desde el año 2019 las acciones del fabricante europeo habían ofrecido un retorno total (incluida la reinversión de dividendos) superior al 134%, el de Boeing (medido también en euros) prácticamente lo triplicaba. De este modo, a inicios de marzo de 2019, el gigante estadounidense lucía una capitalización que rondaba los 220.000 millones de euros, prácticamente 2,5 veces los 85.000 millones en que se valoraba Airbus.
El "sorpasso" bursátil de Airbus a Boeing no es más que el reflejo del adelantamiento que el grupo europeo ha protagonizado frente a su rival también en términos de negocio, dando la vuelta a una carrera en la que por mucho tiempo pareció tener las de perder en esta partida por dominar la construcción de aviones para el transportes de pasajeros. Diversos accidentes aéreos de diferentes modelos de aviones de Boeing le hicieron entrar en barrena bursátil. El accidente que sufrió 5 de enero del año 2019 un Boeing 737 MAX 9 operado por Alaska Air, y al que han sucedido otra serie de fallos en distintos aviones de la compañía, ha vuelto a poner a la compañía a los pies de los caballos ante los fantasmas que ya le golpearon precisamente en 2019, cuando una serie de accidentes catastróficos (primero, en Indonesia, y más tarde, en Etiopía) generaron una sombra de desconfianza hacia el producto estrella de Boeing, el 737 MAX, de la que no ha logrado sobreponerse. Los problemas de Boeing supusieron solo un empujón adicional para que Airbus protagonizara una historia de crecimiento acelerado —a pesar de las distorsiones creadas por la crisis del coronavirus y la inflación— que cada vez más firmas apuestan a que se prolongará durante años. Hoy Airbus presenta una capitalización bursátil de 125.640 millones de euros, por el contrario, Boeing tiene una capitalización de 123.120 millones de euros. Pero, ¿Cuál han sido los problemas de Boeing que han entronizado a Airbus en el liderazgo mundial de la aviación comercial? El principal problema de Boeing se ha centrado en una cultura que pone a los costos como máxima prioridad en la fabricación de sus aviones. Según Chuck Agne, director de proveedores de la división de sistemas de defensa integrados (IDS), entre el 65 y el 70% del contenido de un avión de Boeing se externaliza a otros proveedores, perdiendo el control y la trazabilidad del proceso productivo https://tinyurl.com/t7hbjtya Si a este hecho añadimos, que Boeing tiene más de 11.000 proveedores el problema se magnifica a la hora de realizar la integración de sus aviones https://tinyurl.com/5n93yahs Esta situación es totalmente opuesta a lo que sucede con Airbus, donde la política industrial del fabricante europeo se centra en tener el control directo sobre sobre todo el proceso productivo en distintos países donde opera. Por todo ello el margen bruto de Boeing se sitúo en el año 2023 en el 10,46%, un valor que, aunque positivo, es inferior al promedio de la industria (Reuters, 2024). El margen operativo es aún más preocupante, con un -0.69%, lo que refleja ineficiencias en la gestión de costos y una capacidad limitada para generar utilidades operativas. Además, la deuda total de la empresa supera en 322% sus fondos propios, indicando un apalancamiento excesivo que podría ser insostenible a largo plazo (Bloomberg, 2024).
La I+D ha sido la otra palanca, además de la del control directo del proceso productivo, sobre la que se ha asentado el éxito del gigante europeo. En el primer semestre del año 2024 la inversión en I+D ha sido de 1.593 millones de euros (1Semestre del año 2023: 1.431 millones de euros). En el año completo del 2023 la inversión en I+D alcanzó los 3.257 millones de euros. Muy superior a la de Boeing, que tanto para la rama civil como la militar su inversión es de unos 3.000 millones de euros aproximadamente. https://tinyurl.com/2s37djn5 En plena cuarta revolución industrial (digitalización) el gigante europeo ha centrado sus esfuerzos en: el diseño, la calidad, el rendimiento, la seguridad y la comodidad que definen los estándares del sector de la aviación. Con alrededor de 25.000 vuelos al día, cada 1,4 segundos despega o aterriza un avión de Airbus en el mundo. Para cubrir las necesidades del creciente sector de la aviación, en el que se espera que se dupliquen los clientes en los próximos 15 años, Airbus necesitaba acelerar significativamente la producción, reducir los costes y mejorar la eficiencia de manera sostenible. Los sistemas heredados de la empresa no podían dar soporte a este enorme crecimiento. Por eso, Airbus tuvo que revolucionar su enfoque de TI y transformar esta empresa de fabricación en una empresa tecnológica. Esta reforma incluía los siguientes puntos:
- Implementar una plataforma de APIs de nivel empresarial para permitir la transformación digital a gran escala.
- Crear una biblioteca de APIs reutilizables para acelerar el tiempo de desarrollo.
- Aprovechar las API para desbloquear datos en sistemas de back–end y ponerlos a disposición de proveedores, empleados y socios comerciales internos y externos.
- Optimizar la cadena de suministro para hacer frente a la presión de producción, cada vez mayor.
- Suministrar aplicaciones móviles de autoservicio para mejorar la eficiencia del equipo de fabricación.
Airbus necesitaba adoptar nuevas tecnologías que le proporcionasen seguridad y agilidad y le permitiesen comercializar las nuevas soluciones más rápido. Para lograr este objetivo, Airbus formó un equipo dentro del departamento de TI llamado "Digital Accelerator". Su misión era aplicar tecnologías digitales para transformar el proceso de fabricación de aviones de Airbus. Una de las primeras decisiones que tomó este equipo fue implementar Anypoint Platform para impulsar la transformación digital y habilitar una estrategia que priorizase las API (las API se utilizan para integrar nuevas aplicaciones con los sistemas de software existentes) en toda la organización. Para ello el equipo encargado está creando una biblioteca de APIs reutilizables que pueden añadir datos de múltiples sistemas de back‑end y permitir el acceso a ellos y su consumo para ofrecer un valor empresarial real a muchos socios comerciales. Su plataforma Anypoint Platform les permite liberar rápidamente los datos de sus plataformas heredadas, pueden usar los datos para optimizar sus procesos de fabricación y de la cadena de suministro y, en última instancia, optimizar sus aviones. Gracias a esta digitalización, Airbus diseñó una aplicación a la que pueden acceder los operadores del taller desde sus teléfonos móviles para obtener una visibilidad en tiempo real de las piezas y los proyectos. A través de las API, Airbus desbloqueó datos de sistemas en la nube y locales (incluidos varios sistemas SAP, como SAP S/4 HANA y Skywise, una plataforma de Big Data para clientes), lo que permitió reunir estos valiosos datos para reducir el tiempo de comercialización de los aviones nuevos. Con este nuevo enfoque para crear una empresa componible, el equipo de TI deja de estar en la trastienda para liderar un cambio crítico que afectará a toda la empresa y que, en última instancia, permitirá aumentar el valor. La plataforma Anypoint Platform jugará un papel esencial a la hora de permitir a los desarrolladores acceder rápidamente, descubrir y reutilizar activos para acelerar la entrega de proyectos. Airbus sienta las bases para el futuro de la aviación. Esto significa que el proceso de fabricación de aviones y la manera en la que nuestros clientes los utilizan. El equipo Digital Accelerator de Airbus, las API y MuleSoft son el núcleo de dicha transformación https://tinyurl.com/zynvj5km
Los 56 años de historia de Airbus consolida una aventura industrial europea que superó las rivalidades originales entre franceses y alemanes y que a pesar de varios tropiezos se convirtió en un ejemplo en el que los europeos buscan aplicar en otros sectores como pueden ser las compañías de telecomunicaciones. Estas compañías como Telefónica, en los últimos 25 años han perdido el tren de la digitalización al hurtar la necesaria inversión en I+D en un sector donde la innovación es clave para no perder el tren de la revolución en la que estamos inmersos. La gestión centrada en el pago de un dividendo con unos ingresos que vienen principalmente de la conectividad, que tienen una fuerte presión competitiva producida por los OTTs por medio de sus aplicaciones de conectividad y un cambio de costumbres de los ciudadanos que han encontrado en aplicaciones de mensajería como, WhatsApp, Telegram, Viper, Line, etc., otra forma de comunicarse y relacionarse, han sumido a las operadoras en un círculo perverso de caída de ingresos al no tener nichos de negocio nuevos que suplan la perdida de ingresos que vienen sufriendo desde hace demasiados años por la caída de precios en la conectividad. Esta situación adquiere tintes dramáticos cuando además dicho pago del dividendo se realiza, no con beneficios que se obtienen de la actividad operativa, sino que dicho pago se realiza con la venta de activos reduciendo el perímetro de la compañía y por ende los ingresos. Un ejemplo, el 8 de abril del 2016 llegó a la presidencia de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, ese año los ingresos de Telefónica por sus operaciones fueron de 52.036 millones de euros. Los últimos resultados de un año completo fueron los presentados en el año 2023, entonces los ingresos por operaciones fueron de 46.813 millones de euros. La pérdida de ingresos desde la llegada del presidente actual y tras múltiples operaciones de venta de activos fue de 5.223 millones de euros (-10%). Esta pérdida de ingresos en la operadora se ha producido por medio de dos vías: la primera por la enajenación de activos como fue por ejemplo la venta de las divisiones de Centroamérica. La segunda pérdida sé produjo por medio de las ventas parciales de activos “core”, un buen ejemplo de esto último fueron los porcentajes que se vendieron de activos de las divisiones de fibra en países como por ejemplo: España, Brasil, Chile o Colombia https://tinyurl.com/2xcxbdrt Al perder la totalidad de dicha propiedad y tener que retribuir a los nuevos accionistas (propietarios) de dichas compañías se pierde una parte importante de dicha rentabilidad https://tinyurl.com/w3enkjfz
No hay secretos ni atajos en el escenario actual de la digitalización en el que se mueven las compañías de telecomunicaciones con los gigantes de Internet. Las variables importantes como son: el crecimiento, la productividad, ingresos, desarrollo y progreso de la sociedad solo viene de la I+D. Las compañías de telecomunicaciones al tener una transversalidad por su actividad a todos los sectores de nuestra economía, no pueden centrar su atención e interés exclusivamente en el ámbito financiero como viene siendo habitual en Telefónica desde el 6 de junio del año 1996 con la llegada a la presidencia de Juan Villalonga y su consultora de cabecera McKinsey. El futuro de Telefónica pasa inexorablemente por una mayor inversión en I+D que permita reducir el actual gap que existe con los gigantes de Internet. Año tras año vemos que dicha diferencia se mantiene o aumenta, la tasa de inversión en I+D sobre ventas es clarificador. Los OTTs son compañías con un porcentaje de inversión en I+D sobre ventas medio es del 7,66%. Si miramos la intensidad sobre ventas individualmente de los cuatro gigantes de Internet que parecen en dicho ranking de la Comisión Europea vemos casos muy ilustrativos, por ejemplo: Meta (Facebook) invirtió un 27% sobre ventas en I+D, o Alphabet (Google) un 14,2%, en menor medida está Microsoft con un 12% y Apple con un 7,8%. Las grandes operadoras lo hicieron en la siguiente proporción: Telefónica (1,9%), Deutsche Telekom (0,7%), AT&T (1,4%), Orange (1,5%) y Telia (1,2%). Destacan para bien de los grandes operadores de telecomunicaciones, Telecom Italia y la japonesa NTT con un 6,5% sobre ventas en la inversión de I+D.
El futuro de las telecomunicaciones seguirá evolucionando en los próximos años con importantes crecimientos en servicios adyacentes a la red, como las APIs, los servicios de privacidad y la seguridad, que traerán crecimiento en los próximos cinco años. Las estrategias defensivas basadas en la calidad de la red y la optimización de costes no serán suficientes para sobrevivir, se necesita una transformación radical del modelo de negocio que pasa inexorablemente por la inversión en I+D. Otro fenómeno que ha venido para quedarse es la Inteligencia Artificial (IA) generativa. La IA transformará el sector de las telecomunicaciones, los análisis basados en IA lograran predecir las necesidades de los clientes, optimizar las operaciones de red, automatizar la atención al cliente y analizar las tendencias de la tasa de abandono para mejorar proactivamente la retención del cliente. Las decisiones basadas en IA se podrán tomar en tiempo real, habilitando la fijación dinámica de precios para nuevos servicios digitales, también el Network Slicing (rebanada o corte de red) será clave para flexibilizar las redes 5G y brindar capacidades específicas a diferentes servicios y clientes, los recursos de computación de borde (se refiere al procesamiento, análisis y almacenamiento de datos más cerca de dónde se generan a fin de permitir el análisis y la respuesta rápidos y casi en tiempo real). Aparecerán los Chatbots para servicios al cliente, proporcionando atención al cliente 24/7, mejorando las experiencias de los usuarios y resolviendo los problemas rápidamente a través de interfaces conversacionales impulsadas por IA, como quejas de facturación o disputas sobre cargos o notificaciones faltantes. Los Content Security Policy (CSP) que inviertan en IA obtendrán una ventaja estratégica, ofreciendo servicios innovadores como precios dinámicos para los 5G slicing, recursos de edge computing, etc.
Para terminar el post, quiero volver al principio del mismo con la obra de Homero, arranca este año 2025 y el equipo directivo al frente de la nave Telefónica tiene que cruzar el estrecho de Mesina, donde se encuentran esperando los dominicales, principalmente la SEPI, esperemos que para evaluar y diseñar una nueva estrategia como realizó en Indra donde le dio un giro de 180º. En la nave Telefónica al contrario de lo sucedido en la obra de Homero, no pueden escapar ni huir del remolino que se avecina… Lo único que les queda ante la tormenta que se levantará es esperar y ver cuantas personas se lleva Escila con el remolino que se desate.
Ya lo dijo Haruki Murakami: “Cuando salgas de esa tormenta, no serás la misma persona que entró en ella. De eso se trata la tormenta”.
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