FUSIÓN TELEFÓNICA+VODAFONE GROUP, LA GÉNESIS DE UN ACTOR QUE SE ALINEARÍA CON EL INFORME DRAGHI

 

La creación de Airbus Industrie en el año 1970 marcó un hito en la historia industrial europea. Ante el dominio absoluto de las empresas estadounidenses Boeing y McDonnell Douglas, Francia, Alemania, España y el Reino Unido decidieron unir sus capacidades tecnológicas y financieras para construir un competidor capaz de devolver a Europa su protagonismo en el cielo. Esta fusión —entre Aérospatiale, DASA, CASA y British Aerospace— fue mucho más que un proyecto económico: simbolizó la voluntad política de crear autonomía tecnológica y soberanía industrial europea. En apenas tres décadas, Airbus pasó de ser un consorcio incierto a convertirse en el líder mundial en fabricación de aviones comerciales, demostrando que la cooperación continental podía vencer la fragmentación y posicionar a Europa a la altura de las superpotencias industriales.

        Foto: Airbus 350-1000, la joya de la corona de la compañía europea

Europa se encuentra en un momento decisivo para redefinir su modelo industrial y tecnológico. Los Informes Draghi y Letta, presentados en 2024, coincidieron en un diagnóstico claro: el continente necesita consolidar sus sectores estratégicos y crear campeones europeos capaces de competir a escala global, especialmente frente al dominio estadounidense y asiático. En este nuevo marco, el sector de las telecomunicaciones emerge como pieza central de la soberanía digital y la competitividad continental. Bajo esta premisa, el plan estratégico que presentará Telefónica el próximo 4 de noviembre, liderado por Marc Murtra, podría marcar un antes y un después, al buscar posicionar a la compañía en el corazón del proceso de convergencia industrial europea, impulsando alianzas o fusiones que materialicen en los hechos la visión de integración que Draghi y Letta han planteado en sus informes. 

Ayer se publicaba en la prensa económica una hipótesis probable como es la acción de consolidación europea en la que se vería Telefónica si realizase una operación de fusión o compra del gigante europeo Vodafone Group. El 4 de noviembre, Telefónica presentará su nuevo plan estratégico, con el que pretende recaudar hasta 14.000 millones de euros para financiar una nueva etapa de expansión en Europa, sin deteriorar su estabilidad financiera.
El gran objetivo del grupo, presidido por Murtra, es convertirse en el principal operador europeo, lo que implicaría una fusión con una gran teleco continental. Para ello Telefónica planea según el diario conseguir unos 14.000 millones de euros, lo cual haría de la siguiente forma:

1. Ventas en Hispanoamérica (3.700 millones €)
• Ya se han cerrado operaciones en Argentina (1.200 M€), Perú, Uruguay y se prevé la salida de Ecuador, Colombia y Chile antes de fin de año.
• México y Venezuela podrían seguir, aunque con retornos económicos mínimos.
2. Ampliación de capital (4.000 millones €)
• Una posible ampliación contaría con el apoyo de los principales accionistas: Sepi, Criteria Caixa y Saudi Telecom (STC).
• Aumentaría la liquidez del grupo, aunque podría diluir el valor de las acciones.
3. Reducción o suspensión del dividendo (1.700 millones €)
• Telefónica podría “desacralizar” el dividendo semestral para ahorrar recursos, o volver al dividendo flexible (scrip dividend).
4. Venta parcial de Telefónica Brasil (3.300 millones €)
• Vender hasta un 20% de su filial brasileña —manteniendo el control con el 51%— para atraer nuevos socios y liberar capital.
5. Venta de inmuebles (1.300 millones €)
• Incluye la posible venta del histórico edificio de Gran Vía 28 (≈300 M€) y del complejo Distrito C de Las Tablas (≈900 M€) mediante una operación de sale & leaseback (venta con alquiler a largo plazo).
• También liquidará pequeñas centrales de cobre en desuso.
6. Creación de nuevas “fibercos” y alianzas
• Telefónica replicará el modelo de sociedades mixtas de fibra óptica para captar inversores y compartir infraestructuras.
• En el Reino Unido, la alianza con Virgin Media (VMO2) sigue limitada hasta 2026 por su elevada deuda (21.000 M€).
7. Posible ajuste de plantilla (ERE)
• La empresa contempla un recorte voluntario de personal, con el fin de reducir costes estructurales a medio plazo.
8. Revisión de negocios clave: Movistar TV, Telefónica Tech e Infra
• Se estudiará incorporar nuevos socios o redefinir el papel de estas filiales para mejorar rentabilidad.

Objetivo financiero principal: recuperar el grado de inversión

Telefónica quiere reducir su deuda y mejorar su calificación crediticia:

• Actualmente, su ratio deuda/EBITDA es de 2,78 veces, superior a la media europea (2,42).
• El objetivo es igualarla en 2026, alcanzando el grado de inversión y reforzando la confianza del mercado.

En síntesis

Telefónica afronta un proceso de transformación estratégica profunda, buscando relevancia en Europa y mayor eficiencia financiera.Para ello combinará ventas de activos, ampliaciones de capital, reducción de dividendos y posibles alianzas o fusiones. Su ambición última: liderar la consolidación del sector europeo de las telecomunicaciones, con Vodafone como pieza clave del tablero.

                             Fuente: El Economista

Si hiciésemos un estudio completo y crítico de cómo sería una fusión Telefónica + Vodafone Group donde se contemplase las siguientes variables con datos y hechos públicos más recientes como: huella geográfica, abonados, ingresos combinados y DAFO, plantillas, etc., tendríamos la siguiente foto:

1) ¿Qué huella tendría el “nuevo gigante”?

Europa (núcleos principales)

• España: Telefónica (Movistar/O2). Vodafone España ya no pertenece al Grupo Vodafone (vendida a Zegona en 2024), pero es pieza potencial en el tablero español para Telefónica según prensa reciente.
• Alemania: doble solape entre Telefónica Deutschland (O2 DE) y Vodafone Alemania (el mayor mercado de VOD por ingresos). Altísimo riesgo antimonopolio.
• Reino Unido: Telefónica está vía VMO2 (50%); Vodafone UK se fusionó con Three en 2025 (CMA aprobó con compromisos y la operación se completó en junio de 2025). Cualquier fusión Telefónica–Vodafone obligaría a encajar VMO2 con VodafoneThree: casi seguro habría desinversiones/remedios.
• Países Bajos: VodafoneZiggo (50%) seguiría como JV.
• Portugal, Irlanda, Rumanía, Grecia, Chequia, Albania, Turquía: operadoras propias de Vodafone (“Other Europe”).

América

• Brasil (Vivo): gran pilar de Telefónica.
• Hispam: Telefónica acelera repliegue/ventas en varios países (Argentina y Perú ya vendidos; Ecuador, Colombia y Chile en el plan 2025 según informaciones de M&A). La huella final en Hispam sería más reducida al reducirse única y exclusivamente a Brasil.

África

• Vodacom / África: gran base de clientes móvil y fintech (M-Pesa) en 8+ países (Sudáfrica, Egipto, Tanzania, Kenia –vía Safaricom–, Lesoto, Mozambique, R.D. Congo, etc.). Activo diferencial que aportaría Vodafone.

Italia

• Fuera del perímetro Vodafone: vendida a Swisscom (Fastweb) por 8.000 millones de €; cerrada en el año 2025.

2) Tamaño comercial (aprox.)

• Vodafone Group (FY25):
  ~310 M clientes móviles; 22 M banda ancha; 15 M TV; ingresos 37.400 millones de € .
• Telefónica (2024):
  ~388 M “accesos” (todas las conexiones: móvil, fijo, TV, IoT) a cierre 2023; ingresos 2024 41.300 millones de € (Nota: accesos ≠ clientes únicos).

Combinado “a grandes rasgos” (sin consolidaciones ni JV/ventas recientes):

• Ingresos base: ~€78.700 millones de € (41,3 + 37,4). Esto es orientativo: habría que ajustar por JVs (VMO2, VodafoneZiggo), ventas (Italia, partes de Hispam) y distintos métodos de consolidación.
• Clientes: la suma simple no es correcta (métricas diferentes). Aun así, el perímetro conjunto superaría los 300 M de clientes móviles (gracias a Vodacom/África) y >40 M de fijos/TV entre Europa y UK, antes de remedios regulatorios.

3) Encaje por mercados (impacto regulatorio esperado)

• Alemania (crítico): O2 DE + Vodafone DE ⇒ 4→3 operadores. Remedios severos: cesión de espectro, emplazamientos, ofertas mayoristas obligatorias o desinversión de uno de los negocios fijos (cable vs. FTTH) para aprobar.
• Reino Unido: coexistencia VMO2 (Telefónica 50%) y VodafoneThree (VOD 51%) no es viable en un mismo grupo sin desinversión en uno de los dos. La CMA ya aceptó compromisos en VOD+Three; otra macro- operación elevaría el listón.
• España: Telefónica líder; Vodafone ES ya fuera del grupo VOD. Cualquier movimiento con Vodafone España (Zegona) sería muy complejo a nivel CNMC/UE por concentración (Movistar + Vodafone ES).
• Portugal/Irlanda/CEE/Turquía: menos solapes directos con Telefónica; aprobación más factible.
• África (Vodacom/Safaricom/Egipto): aporta escala y fintech (M-Pesa); regulaciones locales pero bajo solape con Telefónica.
• Latinoamérica: alianza solo en Brasil, sinergias especificas en 5G, nube e IoT.

4) Lógica industrial y sinergias (high level)

• CapEx y redes: economías de escala en 5G/Cloud Core, radio y backhaul, y más poder de compra de equipos.
• Fijo: combinaciones Cable/Docsis (Vodafone DE) + FTTH (VMO2/nexfibre, Telefónica ES/BR) generan capilaridad y posibilidad de co-inversión y fibercos comunes.
• B2B/Enterprise: cross-sell de IoT, cloud, ciber y edge (Telefónica Tech + Vodafone Business).
• Fintech en África: M-Pesa / VodaPay como palanca de crecimiento y diversificación de ingresos.

Una “unión” Vodafone Group–Telefónica (a nivel holding o de activos) tendría implicaciones muy distintas en cada país. Un resumen por escenarios prácticos, centrado en Alemania y Gran Bretaña (Reino Unido) que son dos de los principales mercados europeos y donde podría haber más problemas, podría ser el siguiente:

Reino Unido (Gran Bretaña)

Situación actual del mercado

• Vodafone UK y Three UK ya han sido autorizadas a fusionarse (con compromisos aceptados por la CMA el 28-mar-2025). Nace un operador conjunto (Vodafone-Three) con obligaciones de inversión/red y otras “undertakings”.
• Telefónica no opera sola: posee el 50% de Virgin Media O2 (VMO2) junto con Liberty Global (desde 2021).

¿Cómo sería una unión Vodafone–Telefónica?

1. Fusión plena entre Vodafone-Three y VMO2
• Reduciría los MNO “reales” de 3 (BT/EE, Vodafone-Three, VMO2) a 2.
• Viabilidad regulatoria: muy baja. La CMA acaba de permitir una gran fusión (Vodafone-Three) con fuertes compromisos; un paso adicional hacia 2 operadores sería extremadamente difícil salvo remedios estructurales (p. ej., desinversiones masivas de espectro, red o incluso vender/escindir VMO2 o parte de Vodafone-Three). La experiencia de la UE en 4-a-3 (bloqueo O2-Three en 2016) y el escrutinio histórico pesan, aunque el Reino Unido ya mostró un giro al permitir Vodafone-Three con remedios.
2. Alianza/JV parcial (compartición de red, fibra o mayoristas)
• Más plausible: acuerdos de RAN sharing, co-inversión en FTTH, torres/backhaul, o mayorista (abrir capacidad a MVNOs) sin integrar comercialmente las marcas.
• Riesgo regulatorio: medio/bajo, siempre que no reduzca sustancialmente la rivalidad comercial (precios/planes). Podrían imponerse compromisos de acceso y cobertura.

Beneficios esperables

• CapEx/OpEx: menos emplazamientos duplicados y mejor uso de espectro; aceleración de 5G/5G-SA y cobertura rural.
• Ingresos: bundles fijo-móvil-TV más sólidos vía VMO2.

Alemania

Situación actual del mercado

• MNOs principales: Deutsche Telekom, Vodafone DE, Telefónica Deutschland (O2); además, 1&1 está desplegando su propia red móvil (salió de Drillisch/MVNO con derechos mayoristas tras remedios de 2014). Telefónica reforzó el control de su filial alemana (alto % y delisting), y O2 Alemania vive cambios directivos.

¿Cómo sería una unión Vodafone–Telefónica?

1. Fusión plena Vodafone DE + O2 (Telefónica Deutschland)
• Pasaría el mercado de 3 a 2 “grandes”, con 1&1 como cuarto/tercer actor en despliegue.
• Viabilidad regulatoria: difícil pero no imposible si el regulador de la UE aceptara que 1&1 se convierte en un competidor plenamente efectivo y se imponen remedios potentes, siguiendo el precedente de 2014 (cuando la Comisión permitió O2/E-Plus condicionada a dar capacidad mayorista “cuasi-MNO” a Drillisch/1&1). Remedios probables:
• Cesión de espectro (especialmente bandas bajas y medias).
• Cesión de sitios/activos de red y obligaciones de RAN sharing con 1&1.
• Acceso mayorista a MVNOs bajo condiciones reguladas.
2. Alianza/JV de red (sin fusión comercial)
• Compartir RAN/5G SA, fibra backhaul, torres o acuerdos mayoristas; más fácil de aprobar, como paso intermedio para mejorar eficiencia sin eliminar marcas.
• Riesgo regulatorio: medio (la Comisión vigila mucho los efectos coordinados entre los dos grandes resultantes frente a DT).

Beneficios esperables

• Sinergias de red importantes (Alemania es el mayor mercado de Vodafone por ingresos, aunque con presión en márgenes), mejora de calidad/cobertura y racionalización del footprint fijo/cable.

Conclusión rápida

• UK: una fusión integral Vodafone–Telefónica (VMO2) sería altamente improbable hoy por consolidación reciente (Vodafone-Three). Vía viable: acuerdos parciales (red/wholesale/infra).
• Alemania: una fusión plena enfrentaría una barrera regulatoria alta pero negociable solo con remedios muy fuertes que empoderen a 1&1 y garanticen competencia; más realista a corto plazo sería compartición de red o JV de infra.

FUSIÓN/UNIÓN VODAFONE–TELEFÓNICA

Comparativa: Alemania vs Reino Unido

Aspecto	Alemania	Reino Unido
Situación actual del mercado	3 operadores principales: Deutsche Telekom, Vodafone, Telefónica (O2). 1&1 está entrando con su propia red.	3 operadores tras la fusión aprobada Vodafone–Three y VMO2 (Virgin Media + Telefónica).
Tipo de unión más viable	🔸 Alianza o JV de red e infraestructuras. 🔸 Fusión total solo posible con remedios fuertes (cesión de espectro y activos).	🔸 Acuerdos parciales (compartición de red, acuerdos mayoristas). 🔸 Fusión total inviable a corto plazo (concentración excesiva tras Vodafone–Three).
Remedios regulatorios previsibles	- Cesión de espectro (700 MHz, 3.6 GHz, etc.) a 1&1. - Acceso mayorista obligatorio a MVNOs. - Venta de torres o infra redundante. - Acuerdo RAN-sharing con 1&1. - Garantías de cobertura rural.	- Cesión de espectro a nuevos entrantes o MVNOs. - Apertura mayorista de red (Open RAN). - Mantenimiento de marcas separadas (p.ej. O2 y Vodafone). - Obligación de inversión mínima en 5G.
Beneficios esperados (sinergias)	💰 Ahorro CapEx/OpEx del 15–25% anual. 🚀 Mejor cobertura 5G y eficiencia energética. 📡 Reducción de duplicidades de torres y backhaul. 📈 Incremento de ARPU y poder de negociación.	💰 Sinergias moderadas (10–15%). 📶 Red más densa y competitiva frente a EE/BT. 📡 Expansión del modelo convergente fijo+móvil (VMO2). 📈 Mayor escala en servicios empresariales y IoT.
Riesgos regulatorios	⚠️ Altos: la UE no quiere consolidar a 2 grandes actores. Podrían exigir que 1&1 se convierta en “cuarto operador fuerte”.	🚫 Muy altos: CMA acaba de aprobar Vodafone–Three con condiciones; una nueva fusión con Telefónica reduciría el mercado a 2 MNOs.
Impacto en los consumidores	🟢 Mejora de cobertura y red. 🔴 Posible reducción de competencia y aumento de precios.	🟢 Mejora tecnológica y de infraestructura. 🔴 Riesgo de menos opciones tarifarias y concentración de poder.
Probabilidad de aprobación (2025–2027)	⚖️ Media-baja (30–40%). Posible si se ofrecen remedios sustanciales y 1&1 se fortalece.	⚖️ Muy baja (10–20%). Sólo viable como alianza técnica o comercial parcial, no como fusión total.

Conclusión general

• Alemania:
  Una fusión plena entre Vodafone DE y Telefónica Deutschland podría tener sentido económico, pero enfrentaría una revisión antimonopolio muy intensa.
  La opción realista es una joint venture de infraestructuras o red 5G, que reduzca costes sin eliminar competencia.
• Reino Unido:
  Después de la fusión Vodafone–Three, una unión adicional con Telefónica (VMO2) sería casi imposible de aprobar.
  La alternativa viable son alianzas estratégicas limitadas, como compartir fibra o acuerdos de roaming mayorista.

5) Análisis DAFO (SWOT) de la fusión Telefónica + Vodafone Group

Fortalezas

• Escala paneuropea + África con marcas líderes y >€75 bn en ingresos combinados (pro-forma grueso).
• Portafolio fijo-móvil convergente y activos de red densos (cable, FTTH, 5G), más JVs en UK y NL.
• B2B potente (Vodafone Business + Telefónica Tech) y fintech en África con millones de usuarios (M-Pesa).

Debilidades

• Solapes muy problemáticos en Alemania y Reino Unido (VMO2 vs VodafoneThree): obligan a desinversiones que erosionan parte de las sinergias.
• Complejidad de consolidación: múltiples JVs (VMO2, Ziggo), perímetros distintos (venta de Italia, España fuera de VOD), y contabilidad heterogénea.
• Deuda y disciplina financiera: Telefónica aún está trabajando para mejorar su ratio y grado de inversión; la integración exigiría caja/CapEx relevantes.

Oportunidades

• Sinergias de coste e inversión (compras, red, TI) y monetización de torres/fibercos; foco en capilaridad FTTH/5G.
• Liderazgo B2B europeo y expansión de servicios digitales (cloud, ciber, IoT, edge) con mayor pricing power.
• África: alto crecimiento en datos y fintech; diversificación geográfica reduce la dependencia de mercados maduros.

Amenazas

• Antitrust UE/UK: riesgo de bloqueo o remedios tan exigentes que “rompan” la tesis industrial (especialmente DE/UK).
• Presión regulatoria en precios y obligaciones mayoristas que limiten sinergias.
• Competencia low-cost y altnets (Digi, cityfibres, MVNOs) que sigan erosionando ARPU, incluso con un campeón europeo.
• Ejecución: integración multi-país y multi-JV de altísima complejidad; riesgo de distracción operativa.

6) Conclusión estratégica

Una fusión Telefónica–Vodafone tiene lógica industrial (escala, convergencia, B2B, África fintech) y podría crear el mayor operador europeo por ingresos. Pero su viabilidad regulatoria pasa por sacrificar activos clave en Alemania y Reino Unido (o reconfigurar profundamente los JVs), y por una arquitectura financiera que no comprometa el grado de inversión de Telefónica. Sin un diseño quirúrgico de remedios y un plan claro de prioridades por país, el riesgo es convertir las sinergias en un rompecabezas antitrust.

Una foto clara y con números públicos más recientes sería la siguiente:

¿Con cuánta deuda “nacería” un Telefónica+Vodafone?

• Telefónica (30-jun-2025): 27.600 millones de € de deuda financiera neta (net financial debt). Incluyendo pasivos por arrendamientos, serían 35.400 millones de euros.  
• Vodafone Group (31-mar-2025, cierre FY25): 22.400 millones de € de deuda neta tras vender España e Italia.

Sumando “a pelo” (pro-forma muy básica): ~50.000 millones de euros de deuda neta (27,6 + 22,4).
Si ambos presentaran la métrica “deuda neta + arrendamientos”, el agregado sería ~58–60 mil millones de € (porque Telefónica añade ~€7,8 bn de leases y Vodafone reporta su net debt ya con criterios propios). Ojo: las definiciones no son idénticas y habría que homogeneizarlas en una fusión real.

Si lo comparamos con el gigante alemán, Deutsche Telekom cuya deuda es la siguiente:

• Deutsche Telekom (30-jun-2025): 126.500 millones de € de deuda neta y apalancamiento 2,51× (net debt/adj. EBITDA). A 31-dic-2024 eran 137.300 millones de euros.

Lectura rápida

• Nuevo gigante (Tlf+VOD): ~50.000 millones de € de deuda neta (estimación simple, sin ajustes de perímetro/JVs).
• Deutsche Telekom: ~€126.500 millones de € → ≈2,5 veces la deuda del combinado Tlf+VOD en esa métrica básica.

Matices importantes (para no comparar peras con manzanas)

1. Definiciones contables: Telefónica publica “deuda financiera neta” (con y sin leases). Vodafone reporta “net debt” con su propio perímetro (tras desinversiones). En una fusión habría que alinear criterios IFRS/IFRS16 y decidir si se compara con o sin arrendamientos.
2. Perímetro/JVs: UK (VMO2 en Telefónica; Vodafone-Three en VOD) y VodafoneZiggo en NL se consolidan de forma distinta (equity method vs. plena) y exigirían remedios; eso movería la deuda consolidada final.
3. Apalancamiento: Telefónica estaba en ~2,7× a cierre 1T25; DT en 2,51× a 30-jun-2025. El ratio combinado dependería del EBITDA pro-forma tras remedios/regulación.

Conclusión

Si sumas tal cual lo que reportan hoy, Telefónica+Vodafone nacería con ~€50 bn de deuda neta, muy por debajo de Deutsche Telekom (~€126,5 bn). Aun así, la cifra real del nuevo grupo dependería de cómo se estructure la operación (ventas de activos, remedios antitrust, tratamiento de JV y arrendamientos). La plantilla es uno de los aspectos clave para medir la escala real y también uno de los costes estructurales más pesados que definirían al nuevo grupo Telefónica + Vodafone.
Veamos los datos y una estimación razonada.

PLANTILLA ACTUAL DE CADA GRUPO (2024–2025)

Empresa	Empleados totales (2024/2025)	Distribución geográfica principal
Telefónica S.A.	≈ 104.000 empleados (marzo 2025)	España (~18.000), Brasil (~30.000), Alemania (~7.000), Reino Unido (≈ 2.000 en VMO2 JV), HispAm resto (~47.000)
Vodafone Group plc	≈ 90.000 empleados (marzo 2025)	Alemania (~15.000), Reino Unido (~10.000), África y Vodacom (~26.000), Turquía y CEE (~20.000), corporativo y otros (~19.000)

Fuente: informes anuales 2024/2025 de ambas compañías, presentaciones a inversores y memorias de sostenibilidad.

PLANTILLA COMBINADA ESTIMADA

➡️ Suma directa:
104.000 (Telefónica) + 90.000 (Vodafone) = ≈ 194.000 empleados

Pero en una fusión real:

• Habría duplicidades significativas en mercados clave (Alemania, Reino Unido, España en menor medida), así que los analistas estimarían recortes del 8–12 % de la plantilla conjunta para capturar sinergias.
• Escenario pro-forma ajustado: entre 170.000 y 178.000 empleados netos tras 2-3 años de integración.

 

🌍 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL NUEVO GIGANTE (aproximada)

Región	% del total	Comentario
Europa occidental (España, Alemania, Reino Unido, Portugal, Irlanda, Países Bajos)	≈ 45 %	Mercados maduros con fuerte solape y potencial de sinergias.
América Latina (Telefónica Brasil + residuales HispAm)	≈ 25 %	Brasil sería el gran polo laboral fuera de Europa.
África y Oriente Medio (Vodacom, Egipto, Turquía, Safaricom)	≈ 20 %	Foco de crecimiento y fintech.
Servicios globales y corporativos (Telefónica Tech, Vodafone Business, I+D, centros de datos)	≈ 10 %	Plantilla de alto valor añadido, menos afectada por recortes.

ANÁLISIS CUALITATIVO DAFO

🔹 Fortalezas

• Capital humano diverso y altamente cualificado, con presencia directa en más de 25 países.
• Amplia base técnica y comercial para redes 5G, FTTH y servicios B2B.
• Experiencia en transformación digital y servicios TI (Telefónica Tech + Vodafone Business).

🔹 Debilidades

• Estructura muy pesada y duplicada en mandos intermedios, soporte y comercial.
• Sindicatos poderosos en España, Alemania y Reino Unido → reestructuraciones costosas.
• Integración cultural compleja (empresas de origen latino/ibérico vs. anglosajón/británico).

🔹 Oportunidades

• Reestructurar y crear una fuerza laboral unificada en torno a servicios digitales, IA, cloud y ciberseguridad.
• Atraer talento tecnológico con programas paneuropeos y de innovación 5G-6G.
• Potencial para centros de competencia (hub de software, datos y energía verde).

🔹 Amenazas

• Riesgo de conflictos laborales y sobrecostes de ERE (particularmente en España y Alemania).
• Dificultad para mantener moral y cultura corporativa durante una integración larga.
• Presión política y mediática si se destruye empleo en los países sede.

CONCLUSIÓN

Si la fusión se formalizara, el nuevo operador Telefónica + Vodafone Group nacería con una plantilla bruta cercana a 200.000 personas, que tras ajustes naturales y sinergias quedaría en el entorno de 175.000 empleados netos.
Sería el mayor empleador europeo del sector de las telecomunicaciones, superando ampliamente a Deutsche Telekom (~198.000 empleados a 2025) sólo tras consolidar sus sinergias globales. 

El gráfico refleja el posicionamiento financiero y laboral de los cinco grandes grupos europeos de telecomunicaciones (Telefónica, Vodafone, Deutsche Telekom, Orange y BT Group) junto con el escenario hipotético de fusión Telefónica+Vodafone.

1. Escala y liderazgo

Deutsche Telekom mantiene una posición dominante en Europa con ingresos cercanos a 120.000 millones € y una plantilla de casi 200.000 empleados. El grupo fusionado Telefónica+Vodafone, con unos ingresos combinados de 78.000 millones €, se situaría como el segundo operador del continente, superando ampliamente a Orange y BT Group.

2. Endeudamiento

La nueva entidad Telefónica+Vodafone nacería con una deuda aproximada de 50.000 millones €, muy por debajo de Deutsche Telekom (>120.000 millones €) y con un apalancamiento relativamente moderado respecto a su EBITDA potencial. Esto daría margen a nuevas inversiones en 5G, fibra y servicios digitales.

3. Empleo

Con una plantilla combinada de alrededor de 175.000 personas, la fusión crearía el mayor empleador del sector en Europa. Sin embargo, habría duplicidades en mercados clave (Reino Unido y Alemania) que podrían derivar en ajustes de personal del 8–12% en los primeros años.

 4. Conclusión

El nuevo gigante Telefónica+Vodafone nacería con un tamaño financiero sólido, una huella geográfica diversificada y capacidad para competir frente a Deutsche Telekom. No obstante, su éxito dependería de la gestión del endeudamiento, la integración cultural y la obtención de sinergias sin dañar el empleo ni el equilibrio regulatorio europeo

En esta posible fusión hay una cuestión que entra directamente en el corazón del debate actual sobre política industrial y competencia en la UE, sobre todo tras el Informe Draghi (septiembre de 2024) sobre la competitividad europea.
Vamos a desglosarlo de forma clara y técnica:

Contexto: Informe Draghi y el nuevo marco industrial europeo

El Informe Draghi (2024) propone “repensar las reglas de competencia europeas” para permitir la creación de campeones industriales europeos capaces de competir con EE. UU. y China.
En telecomunicaciones, el texto subraya tres ideas clave:

1. Europa tiene demasiados operadores pequeños y fragmentados por país.
2. Esa fragmentación reduce inversión en 5G, IA y redes de fibra.
3. La UE necesita mercados más integrados y operadores transnacionales fuertes.

En este sentido, una fusión entre Vodafone Group y Telefónica Group encajaría perfectamente con el espíritu del informe: crear un “campeón europeo de telecomunicaciones” con escala global.

Qué tendrían que hacer las autoridades europeas de competencia (DG COMP y la Comisión Europea)

1️⃣ Revisar el paradigma de “número de competidores”

• Actualmente, la DG COMP tiende a bloquear o condicionar fuertemente las fusiones “4 a 3” en telecomunicaciones, bajo la idea de que menos operadores = menos competencia.
• Según el Informe Draghi, esta visión es demasiado rígida y obsoleta.
• Se propone pasar de un criterio “cuantitativo” (número de operadores) a uno “cualitativo” (intensidad competitiva, innovación, inversión y precios finales).

📘 Qué deberían cambiar:

• Evaluar si una fusión aumenta la inversión neta en red, digitalización y resiliencia, no solo si reduce competidores.
• Incorporar indicadores de inversión por usuario y cobertura 5G como parámetros clave.
• Reconocer que 3 operadores fuertes pueden ser más competitivos que 4 débiles.

2️⃣ Coordinar política de competencia con política industrial y digital

• Hoy la DG COMP actúa de forma aislada, centrada en precios y estructura de mercado.
• Draghi recomienda alinear competencia con la política digital europea (Digital Decade y Green Deal Industrial Plan).

📘 Qué deberían hacer:

• Crear un marco de revisión sectorial coordinado entre DG COMP, DG CONNECT y DG GROW, donde las fusiones se evalúen también por su impacto estratégico (autonomía digital, innovación, empleo).
• Permitir “fusiones de interés europeo”, sujetas a condiciones de inversión mínima o cobertura universal, no solo a cesiones de activos.

3️⃣ Modernizar la definición de “mercado relevante”

• Hoy la Comisión define los mercados de forma nacional (p. ej., “mercado móvil en Alemania” o “mercado fijo en España”).
• Pero los grupos como Telefónica y Vodafone operan en múltiples países y con servicios convergentes (fijo, móvil, nube, IoT).

📘 Qué deberían cambiar:

• Redefinir el mercado relevante a escala europea, al menos para grandes operadores paneuropeos.
• Evaluar la competencia no solo entre operadores, sino también con plataformas digitales (Big Tech) que capturan valor en comunicaciones (WhatsApp, Google, Amazon, etc.).

4️⃣ Aplicar un enfoque “pro-inversión” en telecomunicaciones

• El informe Draghi afirma que el bajo retorno de capital (ROCE) en las telecos europeas pone en riesgo la inversión en redes 5G y fibra.
• Para atraer capital, se necesita permitir consolidación selectiva.

📘 Qué deberían hacer:

• Introducir un “test de eficiencia dinámica”: permitir fusiones si demuestran incremento neto en inversión y eficiencia energética o tecnológica.
• Reforzar los remedios conductuales (obligaciones de acceso, roaming, compartición de red) en lugar de remedios estructurales (cesión de activos).

5️⃣ Crear una figura jurídica de “Campeón Europeo Estratégico”

• Inspirada en el modelo francés de “entreprise stratégique d’intérêt européen”.
• Vodafone–Telefónica podría acogerse a esta figura si demuestra que:
• Contribuye a la autonomía digital europea.
• Aumenta la inversión conjunta en I+D, IA y 6G.
• Mejora la resiliencia del mercado europeo frente a Big Tech y China Mobile.

📘 Qué deberían hacer:

• Permitir excepciones temporales a las normas de competencia (art. 101 y 102 TFUE) para fusiones estratégicas aprobadas por el Consejo Europeo.
• Crear un mecanismo de revisión acelerada (“fast-track”) para operaciones transnacionales con valor industrial.

En resumen: pasos concretos que tendría que dar la UE

Acción	Qué implica	Resultado
Revisar las guías de control de concentraciones (Merger Guidelines)	Incluir criterios de inversión e innovación, no solo de precios.	Más flexibilidad para fusiones 4→3.
Definir “mercados paneuropeos”	Analizar la competencia en escala continental.	Facilita fusiones transnacionales como Vodafone–Telefónica.
Integrar política industrial con competencia	Evaluar impacto estratégico (digital, 6G, IA).	Creación de “campeones europeos”.
Cambiar remedios estructurales por conductuales	Evitar venta forzada de activos, priorizar compromisos de acceso y cobertura.	Facilita consolidación sin romper redes.
Crear la figura de “Campeón Europeo Estratégico”	Permitir excepciones regulatorias temporales a operadores clave.	Permitiría aprobar Vodafone–Telefónica bajo condiciones.

 

Conclusión

Para que la fusión Vodafone–Telefónica sea viable dentro del espíritu del Informe Draghi, las autoridades de competencia europeas deberían:

• Pasar de un modelo de defensa del consumidor a corto plazo (precio bajo)
  ➜ a un modelo de competitividad a largo plazo (inversión, innovación, soberanía digital).
• Revisar su marco jurídico para permitir consolidaciones “pro-inversión” bajo compromisos.
• Y sobre todo, aceptar que la fragmentación es una debilidad estructural frente a gigantes como AT&T, Verizon o China Mobile.

Al igual que Airbus surgió en los años setenta como respuesta valiente a la dependencia tecnológica de Europa frente a Estados Unidos, hoy el continente europeo vuelve a enfrentarse a una disyuntiva similar, esta vez en el terreno de las telecomunicaciones y la digitalización. Sin embargo, a diferencia de aquella época en la que los gobiernos europeos impulsaron la cooperación industrial sin miedo a los riesgos, los reguladores actuales parecen prisioneros de un marco obsoleto, más preocupado por preservar la competencia formal que por garantizar la soberanía tecnológica y la capacidad inversora del continente. El Informe Draghi, en sintonía con el espíritu integrador que dio origen a Airbus, reclama una revisión profunda de estas normas para permitir la creación de verdaderos campeones europeos digitales. Si Bruselas no asume esta visión y sigue obstaculizando la consolidación del sector, Europa corre el riesgo de quedarse rezagada frente a chinos y norteamericanos en la carrera global del 5G, la nube y la inteligencia artificial, observando desde tierra cómo otros vuelven a dominar los cielos.

Ya lo dijo Platón: “El principio es la parte más importante de un trabajo".