TELEFÓNICA, FUSIÓN CON EL GRUPO DIGI... HORIZONTE EUROPA

A finales de la década de 1990, el sector petrolero vivía una profunda transformación marcada por la caída de los precios del crudo, el exceso de capacidad y una creciente competencia global. En ese contexto, dos históricos colosos estadounidenses —Exxon y Mobil— decidieron unir fuerzas para asegurar su supervivencia y fortalecer su posición internacional. La operación, valorada en 81.000 millones de dólares, dio origen en 1999 a ExxonMobil, la mayor compañía petrolera privada del planeta. Esta fusión no solo redefinió el equilibrio del mercado energético mundial, sino que también se convirtió en un ejemplo emblemático de integración estratégica, eficiencia operativa y liderazgo global.

En plena efervescencia del debate sobre la consolidación del sector de las telecomunicaciones en Europa, Telefónica vuelve a situarse en el centro de todas las miradas. Los informes de Mario Draghi y Enrico Letta han reabierto el discurso sobre la necesidad de crear “campeones europeos” capaces de competir en igualdad de condiciones con los gigantes norteamericanos y asiáticos. En este contexto, la multinacional española busca movimientos estratégicos que le permitan ganar escala sin elevar en exceso su endeudamiento.

Durante las últimas semanas, ha resurgido el rumor de una posible adquisición del Grupo Digi, el operador rumano que se ha convertido en el mayor exponente del modelo low-cost en Europa. Digi no solo le ofrecería a Telefónica una fuerte base de clientes en rápido crecimiento, sino también la posibilidad de avanzar hacia esa tan ansiada consolidación europea, combinando eficiencia, rentabilidad y una expansión equilibrada en distintos mercados del continente.

Marc Murtra, presidente de Telefónica, ha reiterado su intención de liderar la consolidación del sector de las telecomunicaciones en Europa. Telefónica deja abierta la posibilidad de fusiones nacionales, incluyendo una con Digi o incluso con Vodafone España. Para que esto sea posible, la regulación española y europea tendría que flexibilizarse, ya que actualmente limita este tipo de concentraciones.

Tamaño e impacto de la operación

• Telefónica (Movistar) facturó en España 12.791 millones de euros en 2024.
• Digi España ingresó 783 millones de euros el mismo año.
• La empresa resultante alcanzaría unos 13.500 millones de euros anuales de negocio, la mayor del país por ingresos.
• En cuanto a clientes, no superaría a Masorange (Orange + MásMóvil), que tiene el 41 % de cuota y unos 33 millones de usuarios.

Cuotas de mercado

• Telefónica (Movistar): 26,37 % del mercado móvil.
• Digi: alrededor del 10 % (8,1 millones de clientes móviles y de banda ancha).
• La fusión daría una cuota combinada de más del 36 %, situándose segunda detrás de Masorange (41 %).

Empleo

• Telefónica: alrededor de 19.000 empleados en España.
• Digi: 9.386 empleados.
• El grupo fusionado tendría unos 28.000 trabajadores, aunque se prevé que podría haber recortes de plantilla para eliminar duplicidades.

Diferencias en modelo de negocio

• Telefónica: marca tradicional, servicios premium, televisión y fútbol.
• Digi: operadora low-cost, centrada en precios bajos y rápido crecimiento.
• En caso de fusión, se mantendría previsiblemente la marca Digi para el segmento de bajo coste.

Rentabilidad por cliente (ARPU)

• Telefónica: 90,7 € por usuario.
• Masorange: 52,3 €.
• Digi: 8,7 € (un 6,4 % menos que el año anterior).
• La unión permitiría a Telefónica aumentar volumen de clientes, aunque reduciría su rentabilidad media por usuario.

Una fusión Telefónica–Digi crearía una compañía que ingresaría 13.500 M€ de ingresos y 28.000 empleados, con más del 36 % de cuota móvil, pero necesitaría cambios regulatorios y probablemente conllevaría recortes de personal. Telefónica ganaría volumen y presencia en el segmento low-cost, mientras Digi mantendría su marca y atractivo entre los clientes de bajo presupuesto https://tinyurl.com/42b4t6ev

Si Telefónica se fusionase con el Grupo Digi Communications N.V. (o lo que sería su matriz europea, DIGI) para crear un gran operador europeo integrado, podemos imaginar un escenario hipotético de cómo sería su presencia, organización y estrategia en Europa. A continuación te lo detallo:

Mercados actuales de ambas compañías

Para concebir el escenario, conviene conocer los países donde cada una de las compañías ya opera:

• Telefónica tiene presencia en Europa, con énfasis en España, y operaciones significativas en otros mercados europeos, como Alemania y Gran Bretaña.
• Digi actualmente opera en Europa en varios países: Rumanía (su mercado de origen), España, Italia, Portugal, Bélgica.

Escenario hipotético de fusión con el nuevo operador que nazca

Imaginemos que tras la fusión nace un operador al que llamaremos Telefónica Europa (temporalmente) con la siguiente estructura:

Presencia geográfica

Este nuevo operador tendría, por ejemplo:

• España: base histórica de Telefónica + presencia de Digi → fuerte convergencia fijo/móvil.
• Rumanía: vía Digi, consolidación allí.
• Italia: Digi tiene presencia; Telefónica podría entrar o reforzar.
• Portugal: Digi ya entra; Telefónica quizá refuerza.
• Bélgica: Digi lanzamiento planificado; Telefónica podría usar como apuesta europea.
• Otros mercados europeos donde Telefónica ya opera o tiene filiales relevantes: por ejemplo Alemania, Reino Unido.
• En conjunto, se busca que el nuevo grupo tenga cobertura en todos los “mercados clave” europeos — mercado doméstico español + “hub” en Europa occidental + crecimiento en Europa central/este.

Marca y modelo

• Mantener marca premium/convergente (Telefónica/Movistar/O2) para segmento medio-alto.
• Mantener o relanzar la marca low-cost (DIGI) para segmento precio-sensible, como canal que crece rápido.
• Dividir oferta entre estos dos “lineales” de marca: uno premium (red, TV, servicios avanzados) y otro low-cost (móvil/fija básica, agresiva en precio).

Estrategia operativa

• Aprovechar la red de Telefónica (infraestructura, fibra, televisión) + la agresividad de precios y expansión de Digi para ganar cuota.
• Uso de economías de escala en red, back-office, compras, desarrollo de servicios digitales.
• Establecer “centros de operaciones paneuropeos”: por ejemplo, migrar ciertas funciones comunes (IT, IoT, roaming) para todo el grupo.
• Utilizar la marca Digi en “mercados de crecimiento” (Europa del Este, nuevos lanzamientos) y la marca premium en mercados maduros.

Tamaño e impacto de cuota

• En España ya se estima que la fusión daría alrededor de un ~36 % de cuota en segmento móvil.
• Extendido a Europa, el grupo podría aspirar a varias decenas de millones de líneas adicionales a las de Telefónica en Europa + las de Digi.
• Podría convertirse en uno de los 2-3 mayores operadores paneuropeos, tanto por ingresos como por clientes.

Organización interna

• División “Europa Occidental” (España, Alemania, Reino Unido, etc) + División “Europa Meridional/Este” (Portugal, Italia, Rumanía, Bélgica).
• Sinergias: reducción de duplicidades en centros de datos, red, torre, compras globales.
• Mantenimiento de empleados locales, aunque con posibilidad de recortes de personal en superposiciones de funciones.

Regulación y retos

• Tal fusión requeriría aprobación regulatoria fuerte: la competencia en telecoms en Europa está vigilada; los reguladores probablemente exigirían concesiones (desinversiones, condiciones de acceso).
• Integración de cultura corporativa diversa: Telefónica es empresa tradicional; Digi es disruptiva low-cost.
• Riesgo de diluir la rentabilidad media por usuario (ARPU) si se apuesta demasiado por low-cost.
• Gestión de deuda, inversiones de red (5G/FTTH) en múltiples países.

Ventajas esperadas

• Mayor escala: más clientes, mayor poder de negociación con proveedores.
• Cobertura geográfica ampliada: capacidad de ofrecer roaming interno, ofertas paneuropeas.
• Diversificación de ingresos: mezcla de mercados maduros y emergentes.
• Fortalecimiento del segmento low-cost para competir con rivales agresivos.

Posibles desventajas

• Integración compleja y costosa.
• Riesgo regulatorio elevado.
• La estrategia low-cost puede arrastrar hacia abajo el margen global.
• Necesidad de grandes inversiones en red en múltiples países.

Aquí está un resumen final integrado, con todas las magnitudes económicas y laborales del nuevo grupo paneuropeo que nacería de la fusión entre Telefónica S.A. y Digi Communications N.V., tomando como base los datos reales del año 2024 y proyecciones razonables:

Escenario: Nacimiento del nuevo grupo Telefónica–Digi en Europa

Magnitudes consolidadas antes de la fusión (2024)

Indicador	Telefónica	Digi Communications N.V.	Fuente
Ingresos globales 2024	41.315 M €	1.924–2.330 M €	Telefónica / MarketScreener / Romania Insider
Empleados globales	≈ 104.142	≈ 10.000–15.000 (9.386 en España + resto Europa)	Telefónica en Cifras 2024 / Invest in Spain / Digi NV
Presencia geográfica	España, Alemania, Reino Unido, Brasil, Hispam	Rumanía, España, Italia, Portugal, Bélgica	Informes corporativos

 

Magnitudes del nuevo grupo paneuropeo (post-fusión)

Indicador	Estimación 2025 (proforma)	Descripción
Ingresos combinados	≈ 43.200–43.600 M €	Suma Telefónica (41.315 M) + Digi (1.9–2.3 M). El grupo superaría los 43 mil millones € en facturación.
Ingresos en España	≈ 13.500 M €	Telefónica España (12.719 M) + Digi España (783 M).
Empleados totales	≈ 115.000–120.000	Telefónica (104 K) + Digi (10–15 K), antes de sinergias.
Cuota de mercado móvil España	> 36 %	Segundo operador nacional, detrás de Masorange (41 %).
Clientes totales estimados UE	≈ 90–100 millones de líneas	Combinando las carteras de Telefónica y Digi en los distintos países europeos.
ARPU medio	≈ 55–60 €	Resultado ponderado entre el modelo premium de Telefónica (90,7 €) y el low-cost de Digi (8,7 €).
Presencia europea directa	España, Rumanía, Italia, Portugal, Bélgica, Alemania, Reino Unido	Cobertura total en los principales mercados de Europa Occidental y Oriental.

 

Características del nuevo grupo

• Escala continental: primer operador por ingresos en España y top 3 en Europa por tamaño total.
• Doble marca estratégica:
• Movistar/O2: segmento premium, servicios convergentes y contenidos (TV, fútbol, fibra).
• DIGI: segmento low-cost, expansión rápida y base de clientes en mercados emergentes.
• Integración tecnológica: sinergias en redes 5G, fibra y cloud, aprovechando la infraestructura de Telefónica y el despliegue eficiente de Digi.
• Empleo y estructura: plantilla combinada de hasta 120.000 trabajadores, con posibles ajustes de eficiencia en 2-3 años.
• Valor estratégico: reforzamiento de la posición de Telefónica en Europa, entrada en mercados del Este (Rumanía, Hungría si Digi se expande) y consolidación del bajo coste.

Conclusión general

La fusión Telefónica + Digi daría origen a un gigante europeo de las telecomunicaciones con:

• Ingresos globales: ≈ 43.000 millones €
• Plantilla total: ≈ 115.000 – 120.000 empleados
• Ingresos en España: ≈ 13.500 millones €
• Presencia directa: en 7 mercados europeos clave
• Posición de liderazgo: 2.º operador móvil de España y uno de los tres mayores de Europa

Si nace un grupo paneuropeo Telefónica+Digi, así encajaría en el marco que dibujan Letta (renovar el Mercado Único) y Draghi (escala, simplificación y gran plan de inversión en innovación y digitalización) para competir con China y EE.UU. —y qué debería hacer en cada fase.

Escenario: “Nuevo Grupo” en la agenda Letta–Draghi

1) Encaje estratégico (lo que piden los informes → lo que haría el grupo)

• Escala paneuropea y menos fragmentación. Letta y Draghi piden completar el Mercado Único, facilitar consolidación transfronteriza y armonizar reglas para que nazcan “campeones europeos”. El nuevo grupo aporta tamaño, cobertura multi-país y sinergias justo en esa dirección.
• Telecos viables para la Década Digital. Ambos informes subrayan que la rentabilidad e inversión del sector telco son críticas para 5G/FTTH y productividad: consolidar operadores y simplificar regulación para elevar CAPEX y cerrar la brecha de inversión.
• Hacia un mercado único de telecomunicaciones. Draghi propone menos barreras nacionales, licencias de espectro más coherentes y menos operadores por país para ganar eficiencia; Letta sugiere que la política de competencia ayude a escalar. El nuevo grupo sería caso de uso. Reuters+1
• Gran impulso inversor. Draghi habla de un esfuerzo anual adicional de centenas de miles de millones a escala UE; un campeón telco puede apalancar deuda/EBITDA y coinversión en redes, nube y edge. Le Monde.fr

2) Hoja de ruta operativa (qué hacer y cuándo)

Fase 0–12 meses: “Alineación UE y captura rápida de sinergias”

• Gobernanza paneuropea con dos líneas de marca: premium convergente (Movistar/O2) + low-cost (DIGI).
• Plan regulatorio UE-first: paquete de compromisos pro-competencia (acceso mayorista, MVNOs, cobertura rural) para acelerar autorizaciones en Bruselas y capitales.
• Compras y red: negociación única UE de equipos, cloud y energía; RAN sharing y apagado de solapes 4G/5G donde la regulación lo permita. (Esto es coherente con las llamadas a simplificar y escalar.)
• Espectro: posición común para renovaciones y calendarios armonizados de licencias multi-país. Reuters

KPIs año 1: -8–10 % OPEX red en mercados superpuestos; +10–15 % CAPEX canalizado a FTTH/5G SA; >98 % cobertura 5G poblacional en países core.

Fase 12–36 meses: “Mercado Único telco en la práctica”

• Catálogo UE: tarifas roam-like-at-home ampliadas y bundles convergentes comunes (hogar/empresa) para desbloquear economías de escala en comercial y TV/OTT.
• Backbone UE y edge cloud: malla de data centers/edge interoperables para IA en red y low-latency industrial (automoción, salud, puertos).
• Financiación Letta–Draghi-compatible: coinversión y project bonds para fibra rural, corredores 5G industriales y seguridad de red.

KPIs año 3: +200–300 pb en margen OIBDA; >80 % hogares pasados FTTH en mercados core; latencia <10 ms en 30 áreas metropolitanas UE.

Fase 36–60 meses: “Campeón europeo de infra + servicios digitales”

• Plataformas UE-wide: seguridad gestionada, IoT industrial, APIs de red para desarrolladores (exponer slicing, QoS, localización).
• Armonización de compliance (seguridad, resiliencia, ciber): coste unitario de cumplimiento a la baja gracias a plantilla estándar UE.
• Efecto arrastre: más productividad y adopción digital en pymes/industria, objetivo explícito de Draghi. European Commission

KPIs año 5: inversión acumulada adicional >€10–12 bn vs. standalone; productividad clientes B2B +3–5 %; intensidad de CAPEX estabilizada con mayor ARPU neto.

3) Riesgos y mitigaciones (según el debate UE)

• Política de competencia. El péndulo regulatorio aún debate “campeones europeos” vs. defensa del consumidor; preparar remedios estructurales (cesiones locales) si se exige. Financial Times
• Telecos y competencia: parte de la academia cuestiona que “menos operadores” siempre mejore resultados; el grupo debe probar beneficios en inversión/calidad con métricas públicas.
• Fragmentación normativa. Sin avances en armonización de espectro y reglas, se pierde parte de la tesis de escala; por eso la agenda de mercado único 2025 de la Comisión es clave. 4) Qué gana Europa si sale bien

• Un “campeón” telco alineado con Letta–Draghi: más CAPEX eficiente, menos duplicidades, redes gigabit/5G SA y edge para IA y reindustrialización.
• Productividad y resiliencia: conectividad fiable como insumo de toda la economía; menor dependencia de plataformas extra-UE en servicios críticos

La fusión Telefónica–Digi sería una operación de enorme complejidad financiera, donde el endeudamiento y las sinergias complementarias marcarían la diferencia entre éxito o riesgo sistémico.
Veámoslo con precisión y en contexto europeo

1. Endeudamiento: un punto crítico

Situación actual (antes de la fusión)

Grupo	Deuda financiera neta (2024)	Ratio Deuda/EBITDA	Comentario
Telefónica S.A.	≈ 27.000 M €	≈ 2,7x	Deuda históricamente elevada; foco en desapalancar y mejorar rating.
Digi Communications N.V.	< 1.000 M €	≈ 1,0x	Grupo con apalancamiento muy bajo y alto crecimiento orgánico.

🔹 Telefónica arrastra una deuda estructural alta, producto de su gran tamaño y expansión global.
🔹 Digi, por el contrario, mantiene una estructura muy ligera y eficiente, lo que le da agilidad y margen de maniobra.

Implicaciones de la fusión

1. Endeudamiento combinado inicial:
• El nuevo grupo podría partir con una deuda neta combinada de unos 28.000–29.000 M €, con ingresos de unos 43.000 M €, situando su ratio deuda/EBITDA en torno a 2,4–2,6x.
• Es decir, no crecería de forma descontrolada, pero limitaría nuevas inversiones o adquisiciones a corto plazo.
2. Riesgo financiero a gestionar:
• Si Telefónica tuviera que comprar Digi (en lugar de una fusión entre iguales), el desembolso (≈ 3.000–4.000 M € estimados por valoración) sí incrementaría sustancialmente la deuda.
• Bruselas y los mercados exigirían plan de desapalancamiento, posible venta de activos no estratégicos (torres, filiales en Latam, etc.).
• Podría optarse por pago mixto (efectivo + acciones) para reducir presión sobre el balance.
3. Apoyo político y europeo:
• Dentro del marco Draghi–Letta, la UE podría facilitar financiación “verde/digital” (NextGen, BEI, fondos de conectividad 2030) para operadores integradores, reduciendo coste de capital.

2. Sinergias: complementariedad clara y medible

Naturaleza de las sinergias

Tipo	Descripción	Impacto estimado
Infraestructura	Integración de redes móviles y de fibra, apagado de duplicidades y despliegue conjunto 5G y FTTH.	Ahorro CAPEX 10-15 % anual.
Comercial	Unión de bases de clientes premium (Movistar) y low-cost (Digi), cobertura total del mercado.	+2-3 p.p. cuota mercado; aumento ARPU medio.
Operativa	Compartir centros de datos, soporte técnico, logística y compras.	Ahorro OPEX 5-10 % anual.
Financiera	Mejores condiciones de financiación por tamaño y rating conjunto.	Reducción coste medio de deuda 20-30 pb.
Innovación y datos	Aprovechamiento de la capilaridad de Digi con el I+D de Telefónica (IA, seguridad, IoT).	Mayor monetización digital.

Coplementariedad estructural

• Telefónica: fortaleza en red, marca y servicios convergentes; debilidad en precios y costes operativos.
• Digi: eficiencia extrema, expansión rápida y costes bajos; debilidad en contenido y cobertura premium.

 Juntas, son complementarias:

Telefónica aporta infraestructura y marca, Digi aporta agilidad y eficiencia low-cost. El resultado sería un grupo con modelo mixto escalable — premium + low-cost — con cobertura de todos los segmentos.

3. Proyección combinada post-fusión

Indicador clave	Año 1	Año 3 (sinergias plenas)
Deuda neta / EBITDA	2,5x	2,0x – 2,2x
Ahorro anual por sinergias	—	800–1.200 M €
Mejora margen operativo	—	+150–200 pb
CAPEX combinado	7.000 M €	6.000 M € (eficiencia de inversión)
Empleados	115.000–120.000	105.000 (ajuste gradual)

4. Conclusión

• Sí, la fusión requeriría endeudamiento adicional moderado, especialmente si Telefónica compra Digi, pero no pondría en riesgo la viabilidad del grupo si se estructura bien.
• Las sinergias son fuertemente complementarias, tanto en red como en modelo de negocio.
• En el marco Draghi-Letta, este grupo sería el prototipo de “campeón europeo digital”, con escala, eficiencia y competitividad global frente a los gigantes chinos y norteamericanos.

La proyección financiera a 5 años post-fusión de los dos operadores (2025–2030), con dos escenarios:

• Conservador → integración lenta, sinergias parciales y entorno macro moderado.
• Expansivo → sinergias plenas, crecimiento paneuropeo y apoyo institucional UE (marco Letta–Draghi).

Aquí tienes la simulación completa y razonada, basada en los datos que ya tenemos de Telefónica y Digi.

Escenario base inicial (2025)

Situación del nuevo grupo en el año de la fusión:

Concepto	Valor inicial estimado 2025
Ingresos totales	43.500 M €
EBITDA	13.050 M € (≈ 30 % margen)
Deuda neta	28.000 M €
Ratio deuda/EBITDA	2,5x
Plantilla	115.000 empleados
CAPEX	7.000 M €
Cuota de mercado (España)	36 % móvil / 35 % fijo

Escenario 1: Conservador (sinergias parciales y crecimiento moderado)

Hipótesis:

• Sinergias limitadas (50 % del potencial).
• Entorno competitivo fuerte (presión de precios).
• Integración lenta en mercados no españoles.
• Endeudamiento contenido pero sin desapalancamiento agresivo.

Año	Ingresos (M €)	EBITDA (M €)	Margen EBITDA	Deuda neta (M €)	Deuda/EBITDA
2025	43.500	13.050	30 %	28.000	2,5x
2026	43.900	13.317	30,3 %	27.500	2,1x
2027	44.600	13.800	30,9 %	26.500	1,9x
2028	45.400	14.250	31,4 %	25.000	1,8x
2029	46.100	14.700	31,9 %	23.800	1,6x
2030	46.900	15.200	32,4 %	22.500	1,5x

Crecimiento estable y prudente. El grupo reduce su deuda en 5.500 M € en 5 años y mejora su margen operativo 240 pb, consolidándose como operador eficiente pero conservador.

Escenario 2: Expansivo (sinergias plenas, apoyo UE y mayor crecimiento)

Hipótesis:

• Sinergias totales logradas (≈ 1.000 M € anuales en ahorros + ingresos nuevos).
• Integración total en 5 países europeos (España, Rumanía, Italia, Portugal, Bélgica).
• Mayor monetización digital (IA, servicios cloud y B2B).
• Apoyo de fondos europeos para inversión (reducción coste de deuda).

Año	Ingresos (M €)	EBITDA (M €)	Margen EBITDA	Deuda neta (M €)	Deuda/EBITDA
2025	43.500	13.050	30 %	28.000	2,5x
2026	44.800	13.900	31 %	27.000	1,9x
2027	46.600	14.900	32 %	25.000	1,7x
2028	48.400	15.950	33 %	23.000	1,4x
2029	50.300	17.100	34 %	21.000	1,2x
2030	52.200	18.300	35 %	19.000	1,0x

El grupo aumentaría sus ingresos un 20 % en 5 años, reduciría la deuda neta un 30 %, y elevaría su margen EBITDA al 35 %. Se convertiría en el primer gran operador europeo integrado, con músculo financiero suficiente para competir con Orange, Deutsche Telekom, AT&T o China Mobile.

Síntesis comparativa

Indicador (2030)	Escenario Conservador	Escenario Expansivo
Ingresos	46.900 M €	52.200 M €
EBITDA	15.200 M €	18.300 M €
Margen EBITDA	32,4 %	35,0 %
Deuda neta	22.500 M €	19.000 M €
Deuda/EBITDA	1,5x	1,0x
Ahorros sinérgicos acumulados	3.000 M €	5.000 M €
Empleados (tras ajustes)	108.000	100.000

Conclusión general

• En ambos escenarios, el nuevo grupo no necesita apalancarse de forma crítica: Digi entra con bajo endeudamiento y alto margen de crecimiento, compensando el lastre financiero de Telefónica.
• Las sinergias estructurales (red, operaciones, comercial y digitalización) generarían una mejora sostenida del margen y del flujo de caja libre.
• En el escenario expansivo, el grupo podría desapalancarse rápidamente, financiar su propio crecimiento y convertirse en el primer “campeón europeo” real del sector, alineado con la visión de Draghi y Letta para una Europa competitiva frente a EE. UU. y China.

Para terminar el post quiero decir que la historia de la fusión de ExxonMobil demuestra que las grandes fusiones, cuando están guiadas por una visión estratégica y una integración inteligente, pueden transformar sectores enteros. Lo que en 1999 fue una respuesta a la fragmentación y la competencia feroz del mercado energético global, terminó convirtiéndose en el nacimiento de uno de los conglomerados más rentables y duraderos del mundo.

Hoy, Europa enfrenta un desafío similar: un sector de las telecomunicaciones dividido, con márgenes reducidos y actores que compiten en exceso dentro de un mismo mercado. En este escenario, la posible fusión entre el Grupo Telefónica y el Grupo Digi representa algo más que una operación empresarial: sería el primer paso hacia la consolidación real del mercado europeo de las comunicaciones, creando un operador capaz de competir de tú a tú con los gigantes estadounidenses y asiáticos.

A diferencia de una hipotética adquisición de Vodafone España, que supondría una expansión vertical dentro de un mismo mercado, la unión con Digi ofrecería a Telefónica una proyección paneuropea, extendiendo su huella a Rumanía, Italia, Portugal, Bélgica y otros países donde la operadora rumana ya opera con éxito. Sería, en definitiva, una integración de eficiencia y alcance, combinando la infraestructura y solidez financiera de Telefónica con la agilidad y modelo low-cost de Digi.

Esta alianza daría lugar a un campeón europeo de las telecomunicaciones, un operador de escala continental, con presencia en múltiples mercados y con la capacidad de impulsar la competitividad digital de Europa. Así como Exxon y Mobil entendieron que su fuerza radicaba en unir recursos, redes y conocimiento, Telefónica y Digi podrían convertirse en el símbolo de una nueva Europa tecnológica: integrada, fuerte y preparada para competir globalmente.

Ya lo dijo Eduardo Galeano: “La utopía está en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. ¿Entonces para que sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar”.