TELEFÓNICA, MUERTO EL "PALLETISMO" TOCA GIRAR 180º HACIA LA I+D Y LA REINDUSTRIALIZACIÓN DE ACTIVOS

 

En el año 2009, General Motors protagonizó una de las crisis industriales más emblemáticas de la historia moderna. La empresa, símbolo del poder manufacturero estadounidense, se declaró en bancarrota tras años de decisiones centradas en las finanzas y no en la ingeniería. Su estructura era pesada, ineficiente y dependiente de modelos de negocio obsoletos, basados en el crédito fácil y la venta masiva de coches de combustión con escasa innovación tecnológica. Cuando el gobierno de EE.UU. decidió intervenir para evitar el colapso total, lo hizo con una advertencia contundente:

“Si quieren sobrevivir, deben volver a ser ingenieros, no financieros.”

Ese fue el punto de inflexión. GM cerró marcas históricas como Pontiac o Saturn, recortó su estructura directiva y redirigió miles de millones de dólares hacia la investigación y el desarrollo. En lugar de perseguir el beneficio inmediato, apostó por la movilidad eléctrica y la eficiencia energética, sentando las bases de una reindustrialización profunda. De ese giro estratégico nació el Chevrolet Volt, primer gran híbrido enchufable estadounidense, y posteriormente la división GM Ultium, el corazón de su actual transformación hacia el vehículo 100 % eléctrico.
Hoy, aquella crisis de 2009 se recuerda no como el final de GM, sino como el momento en que la compañía recuperó su alma industrial y su vocación innovadora.

                                 Foto: Barack Obama defiende a GM

Tras casi una década de “palletismo”, marcada por la obsesión financiera, la venta de activos estratégicos y la marginación de la I+D, Telefónica se dispone a iniciar una etapa de reconstrucción industrial bajo la presidencia de Marc Murtra. El nuevo presidente hereda una compañía endeudada y tecnológicamente rezagada, pero también una oportunidad única para reorientar su modelo hacia la innovación productiva, la soberanía digital y el liderazgo tecnológico europeo. Murtra aspira a enterrar definitivamente el viejo paradigma de los dividendos y el espectáculo —símbolo de los 6.900 millones gastados en derechos deportivos— para situar a Telefónica en el corazón de la estrategia Draghi-Letta: reindustrializar Europa a través de la ciencia, la I+D y la tecnología.

Ayer se publicaba en un diario nacional que durante la última década, más de 150 startups han trabajado con Telefónica en España gracias a Wayra, su Corporate Venture Capital (CVC). Su principal valor no es solo la inversión, sino facilitar el acceso al mercado y conectar la innovación de las startups con el negocio del grupo, convirtiéndose en un socio estratégico para el emprendimiento tecnológico.

 Datos clave de Wayra en España

• Más de 180 startups invertidas desde 2015.
• Más del 35% han colaborado directamente con Telefónica.
• 18 millones de euros invertidos en startups españolas desde 2011.
• Íope Ventures (fondo con Telefónica Seguros): 1,5 millones de euros en 7 startups adicionales.

 Datos globales

• 245 millones de euros invertidos en 1.100 startups.
• 530 startups activas en su portfolio, más de 200 colaborando con Telefónica.
• Presencia en Europa y Latinoamérica.
• Plataformas abiertas: Alaian y Open Future.

 

Casos recientes de éxito

1. LuxQuanta: especializada en ciberseguridad cuántica (Quantum-Safe CV-QKD).
• Telefónica utiliza su tecnología para proteger datos hospitalarios.
• Ha lanzado dos generaciones del producto NOVA LQ® y está presente en más de 10 países europeos.
• La nueva inversión busca escalar producción y expandirse internacionalmente.
2. Clevergy: plataforma SaaS energética que conecta comercializadoras y consumidores.
• Segunda ronda de inversión: 3,2 millones de euros (la primera fue de 1,5 millones).
• Wayra impulsa su escalabilidad y nuevos canales de negocio.
3. Mitiga Solutions: plataforma SaaS de gestión de riesgos climáticos basada en IA y ciencia climática.
• Colabora con el área de Sostenibilidad de Telefónica en un proyecto piloto.
• Ayuda a empresas a cumplir con la normativa CSRD/SFRD y evaluar riesgos climáticos.

Reconocimientos

Según el informe “Corporate StartUp Activity Index 2025” de StartUpBlink,

• Telefónica es la empresa europea más activa en colaboración con startups.
• A nivel mundial, es la primera telco en involucrarse en el ecosistema emprendedor.

Wayra consolida a Telefónica como un referente europeo en innovación abierta, combinando inversión, colaboración tecnológica y acceso al mercado para startups de alto potencial https://tinyurl.com/bduvuey5

Leída la noticia uno puede extraer una imagen completamente equivocada de lo que sucede con las compañías de telecomunicaciones europeas y a nivel mundial con respecto a la inversión que efectúan en I+D. El Cuadro de Indicadores de Inversión en I+D 2024, elaborado por la Comisión Europea, revela una brecha estructural y creciente entre las grandes tecnológicas globales (OTTs) y las compañías tradicionales de telecomunicaciones, tanto en volumen de inversión como en intensidad sobre ventas descomunal.

Panorama global

• Las 2.000 principales compañías invirtieron en 2023 un total de 1,257 billones de euros en I+D, lo que representa más del 85 % de la inversión mundial en innovación.
• De ellas, 322 empresas europeas aportaron el 18,7% de la inversión total; EE. UU. concentró el 42,3%, China el 17,1% y Japón el 8,3%.
• El crecimiento mundial de la inversión en I+D fue del 7,8% nominal (4,5% real), con las empresas europeas creciendo un 9,8%, por encima de EE. UU. (5,9%) y China (9,6%).

OTTs: líderes absolutos en inversión

Las cuatro grandes tecnológicas (Apple, Microsoft, Alphabet y Meta) encabezan el ranking mundial.
En conjunto:

• Inversión total en I+D: 127.149,6 millones de euros.
• Facturación conjunta: 975.050,7 millones de euros.
• Intensidad media de inversión: 7,66% sobre ventas.

 

Datos individuales destacados:

Compañía	% I+D sobre ventas	Inversión (M€)	Comentario
Meta (Facebook)	27%	33.229	Reconducción del negocio tras dejar el metaverso.
Alphabet (Google)	14,2%	39.804	Gran parte destinada al ecosistema Google, YouTube y Android.
Microsoft	12%	26.873	Ligera caída de beneficios frente a 2022, pero mantiene inversión fuerte.
Apple	7,8%	27.242	La menor en porcentaje, pero con el mayor volumen absoluto.

🔹 Por cada 1 € invertido por las 25 telecos del ranking, las cuatro OTTs líderes invierten 6,96 € en I+D.
🔹 Esto demuestra un desequilibrio estructural que explica el liderazgo tecnológico y comercial de las OTTs.

Telecomunicaciones: inversión insuficiente

El informe señala que el sector telco sigue rezagado en la carrera digital:

• Sectores como software, sanidad y automoción concentran más del 75% de la I+D global, mientras que las telecomunicaciones apenas crecen.
• La inversión media de las telecos es muy baja en relación con sus ingresos, con grandes diferencias entre operadores.

Principales operadores y su % de inversión en I+D sobre ventas:

Compañía	% I+D sobre ventas
Telefónica	1,9%
Deutsche Telekom	0,7%
AT&T	1,4%
Orange	1,5%
Telia	1,2%
Telecom Italia	6,5%
NTT (Japón)	6,5%
Pequeños operadores (ej. FiberHome, Netgear, Meitu)	Entre 10% y 23%

➡️ La intensidad de inversión en I+D de las telecos europeas y norteamericanas es entre 5 y 10 veces inferior a la de las grandes tecnológicas.

Consecuencias del diferencial

• Las OTTs dominan el desarrollo de inteligencia artificial, software, cloud y plataformas digitales, sectores donde se concentra el crecimiento global.
• Las telecos, en cambio, mantienen estructuras financieramente rígidas y endeudadas, con baja innovación y márgenes reducidos.
• El informe advierte que Europa debe cerrar urgentemente la brecha de innovación con EE. UU. y China, tal como subraya el Libro Blanco de Mario Draghi, que estima necesarias inversiones de 800.000 millones de euros anuales (4,7% del PIB europeo) para reactivar la competitividad.

España en el ranking

• Solo 11 compañías españolas aparecen en la lista, con una inversión total de 5.666 millones de euros.
• El Banco Santander lidera con 2.197 millones (38,7% del total nacional).
• Telefónica, pese a su peso sectorial, tiene una intensidad de I+D del 1,9%, muy por debajo de los líderes globales.
• España invierte 1,49% del PIB en I+D, frente al 2,8% de la media OCDE.

Conclusión

El informe de la Comisión Europea refleja una brecha de inversión abismal entre las OTTs y las compañías de telecomunicaciones:

• Las tecnológicas globales multiplican casi por siete la inversión en I+D por euro ingresado.
• Este diferencial perpetúa su liderazgo en innovación y mercado.
• Europa y España deben reorientar su modelo industrial y financiero para impulsar la I+D privada, reducir la deuda del sector telco y crear “campeones tecnológicos” europeos capaces de competir con los gigantes estadounidenses y chinos https://tinyurl.com/yc2fmak9

La situación descrita en el informe de la Comisión Europea sobre inversión en I+D (2024) encaja de forma directa y preocupante con las conclusiones del informe sobre competitividad europea elaborado por Mario Draghi, presentado en septiembre de 2024, bajo encargo de la Comisión Europea.

A continuación te detallo cómo se relacionan ambos informes y qué lectura conjunta puede hacerse:

1. Contexto general: Europa pierde competitividad por falta de inversión en innovación

Draghi advierte que la Unión Europea está perdiendo competitividad frente a Estados Unidos y China, y que el principal motivo es la brecha tecnológica y de innovación.

 
El informe de la Comisión Europea sobre I+D corrobora exactamente eso:

• Las empresas europeas solo representan el 18,7 % de la inversión mundial en I+D, frente al 42,3 % de las estadounidenses y el 17,1 % de las chinas.
• Aunque las compañías de la UE crecieron más en inversión nominal (+9,8 %), la diferencia en volumen absoluto sigue siendo enorme.
• La mayoría de las empresas europeas invierten menos del 3 % sobre ventas en I+D, mientras que las grandes tecnológicas norteamericanas (OTTs) superan fácilmente el 10 % o incluso el 25 % (Meta, Alphabet).

🔹 Conclusión:
Draghi diagnostica un problema estructural: Europa invierte poco, tarde y mal en I+D, lo cual limita su capacidad para generar innovación de impacto y mantener la productividad industrial.

2. Desajuste estructural: exceso de “financierismo” y falta de visión industrial

Draghi sostiene que Europa necesita una reindustrialización basada en la tecnología limpia, la inteligencia artificial, la automatización y los semiconductores, y critica el enfoque excesivamente financiero de muchas grandes empresas europeas.

El informe de la Comisión refuerza este diagnóstico con datos del sector telecomunicaciones, ejemplo paradigmático de este problema:

• Compañías como Telefónica (1,9%), Deutsche Telekom (0,7%) o Orange (1,5%) destinan porcentajes ínfimos de sus ingresos a I+D.
• Estas empresas priorizan el pago de dividendos elevados (en el caso de Telefónica, un 7%) frente a la reinversión en innovación.
• Draghi propone que las compañías europeas adopten una vocación industrial en lugar de una lógica financiera a corto plazo, redirigiendo capital hacia la creación de valor tecnológico y no solo al retorno al accionista.

🔹 Conclusión:
Ambos informes coinciden en que Europa necesita directivos con mentalidad industrial, capaces de apostar por el desarrollo tecnológico, y no únicamente por la rentabilidad inmediata.

3. La brecha tecnológica: Estados Unidos y China lideran la disrupción

Draghi identifica que la mayor amenaza para Europa es el retraso en tecnologías disruptivas, precisamente las que dominan las OTTs:

Área tecnológica	Liderazgo mundial	Inversión principal
Inteligencia artificial (IA)	EE. UU.	Google, Microsoft, Meta
Semiconductores	EE. UU. / Asia	NVIDIA, TSMC, Samsung
Cloud y plataformas digitales	EE. UU.	AWS, Microsoft Azure, Google Cloud
Ciberseguridad y software	EE. UU.	Palo Alto, CrowdStrike, Microsoft
Telecomunicaciones 5G/6G	Asia	Huawei, ZTE, NTT

Mientras tanto, Europa lidera solo en automoción, pero incluso este sector está siendo transformado por la digitalización, donde los actores tecnológicos están entrando con fuerza (vehículo conectado, software integrado).

🔹 Conclusión:
La diferencia en inversión en I+D mostrada en el ranking (las OTTs invierten 6,96 veces más por euro que las telecos) materializa la brecha tecnológica que Draghi denuncia: Europa no está siendo capaz de competir en los sectores que definen la economía del futuro.

4. Inversión necesaria: 800.000 millones de euros anuales

En su informe, Draghi cuantifica el esfuerzo necesario para revertir esta situación:

“Europa necesita invertir 800.000 millones de euros anuales (aproximadamente el 4,7% del PIB de la UE) para cerrar la brecha de innovación y competitividad con Estados Unidos y China.”

El estudio de la Comisión muestra que hoy ni el sector público ni el privado están cerca de alcanzar ese esfuerzo.

• La inversión empresarial europea en I+D sigue siendo modesta.
• En países como España, el gasto en I+D es del 1,49% del PIB, menos de la mitad del promedio OCDE (2,8%).
• Las empresas españolas solo aportan el 56,4% del total, frente al 70%-75% en las economías más desarrolladas.

🔹 Conclusión:
El informe de Draghi no solo pide más dinero, sino una reorientación estructural: mejorar los procesos de I+D, atraer talento y facilitar la colaboración público-privada para multiplicar el impacto de las inversiones.

5. Sector telecomunicaciones: símbolo del estancamiento europeo

Draghi señala que sectores maduros como el de telecomunicaciones reflejan la incapacidad de Europa para transformar industrias tradicionales en motores de innovación.

El informe de la Comisión Europea lo confirma:

• Las telecos han perdido su papel innovador y actúan como utilities, compitiendo en precio por servicios básicos de conectividad.
• La diferencia de inversión en I+D con las OTTs —6,96 € por cada euro invertido— demuestra que el valor añadido digital lo capturan los gigantes tecnológicos estadounidenses, que operan sobre las redes que las telecos europeas construyen y mantienen.
• Mientras las OTTs reinvierten sus beneficios en innovación, muchas telecos europeas venden activos estratégicos (como torres y redes) para pagar dividendos, hipotecando su futuro tecnológico.

🔹 Conclusión:

Para Draghi, este es un ejemplo claro de lo que debe cambiar: Europa necesita empresas que reinviertan, innoven y colaboren en proyectos estratégicos comunes (como el cloud europeo, la IA soberana o la ciberseguridad cuántica).

6. Recomendaciones convergentes

Tanto el informe de la Comisión Europea como el de Mario Draghi coinciden en un diagnóstico y en las soluciones estructurales necesarias:

Problema identificado	Solución propuesta
Brecha en inversión en I+D	Aumentar la inversión pública y privada hasta el 4-5% del PIB europeo.
Falta de campeones europeos	Crear consorcios industriales paneuropeos (ej. Airbus, ASML, SAP, Indra).
Enfoque financiero cortoplacista	Reindustrializar Europa con visión tecnológica y productiva.
Déficit de talento en I+D	Reformar educación, atraer científicos e ingenieros, retener talento.
Burocracia y fragmentación regulatoria	Crear un mercado único de innovación, con menos trabas y más coordinación.
Baja productividad de la I+D europea	Mejorar la gestión y orientación de las inversiones hacia proyectos transformadores.

 

Conclusión final

El ranking de I+D 2024 y el informe Draghi son dos caras de la misma moneda:

• Uno muestra los datos crudos de una Europa que invierte poco y mal en innovación.
• El otro plantea la hoja de ruta para revertir esa situación.

En síntesis:

·         Las OTTs representan el éxito del modelo de reinversión tecnológica estadounidenses.

·         Las telecos europeas simbolizan el agotamiento del modelo industrial europeo.

Si Europa —y España en particular— no reorientan su estructura económica hacia la innovación y la I+D, el diferencial con Estados Unidos y China seguirá ampliándose, comprometiendo su competitividad, autonomía tecnológica y bienestar futuro.

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Para entender el nuevo ciclo que abre Telefónica en la era post-Álvarez-Pallete y bajo la hoja de ruta diseñada por Mario Draghi y Enrico Letta sobre la competitividad industrial europea, es necesario que Marc Murtra corrija errores pasados y tome medidas estratégicas que alinee a Telefónica con la nueva política industrial y tecnológica de Europa.

1. El punto de partida: Telefónica, un gigante endeudado y desalineado con la I+D

Tras casi nueve años de “palletismo” (2016-2025), Telefónica se encuentra con un modelo más financiero que industrial. El legado más claro de Pallete se puede resumir en cinco elementos:

Elemento	Situación actual (2025)
Endeudamiento	> 27.000 millones € de deuda neta. Elevada carga financiera que limita inversión en innovación.
Rentabilidad accionarial forzada	Dividendo del 7%, que consume liquidez y no genera valor industrial.
Baja inversión en I+D	Solo el 1,9 % sobre ventas, frente al 12-27 % de los OTTs líderes.
Desinversión en infraestructuras	Venta parcial de torres (Telxius) y redes (lease back) para financiar dividendos.
Diversificación sin retorno	Inversiones ajenas al core tecnológico, como los derechos deportivos (~6.900 M€ en fútbol), sin impacto estructural en digitalización o productividad.

Resultado: Telefónica perdió el tren de la revolución digital europea.
Mientras las tecnológicas estadounidenses multiplicaban sus ingresos gracias a la I+D, Telefónica se consolidó como una “utility” de conectividad, con márgenes estrechos y dependencia del dividendo.

2. El marco de Draghi y Letta: “Reindustrializar Europa en clave tecnológica”

El Libro Blanco de Draghi (septiembre 2024) y el informe Letta sobre el Mercado Único (abril 2024) establecen una estrategia común:
Europa debe reconstruir su soberanía económica mediante una política industrial tecnológica, no financiera.

 

Las líneas clave aplicables a Telefónica son:

1. Aumentar la inversión privada en I+D hasta el 3 % del PIB europeo (hoy 1,49 % en España).
2. Crear campeones europeos en sectores estratégicos (IA, cloud, ciberseguridad, semiconductores, conectividad cuántica).
3. Reducir la dependencia de EE. UU. y China en tecnologías digitales.
4. Integrar innovación, sostenibilidad y talento en la gobernanza corporativa.
5. Canalizar capital hacia inversión productiva, no hacia dividendos ni recompras ineficientes.

3. Qué debe hacer Murtra para realinear Telefónica con esa estrategia

3.1. Reindustrializar la compañía

• Reconvertir Telefónica de una operadora de servicios a una empresa tecnológica industrial.
  → Invertir directamente en I+D aplicada a redes inteligentes, IA para gestión de tráfico, plataformas API y ciberseguridad cuántica.
• Crear un “Telefónica Tech Industrial Hub” que concentre la innovación en torno a IA, cloud soberano y edge computing, en colaboración con universidades y startups europeas (Wayra, DeepTech, LuxQuanta).
• Apostar por proyectos estratégicos europeos (IPCEI) como Gaia-X, European Cloud Federation o Quantum Flagship.

3.2. Reorientar el capital

• Cortar el dividendo en metálico temporalmente y sustituirlo por programas de recompra y amortización de acciones, liberando miles de millones de euros para I+D.
• Reducir deuda y reinvertir flujos en innovación y digitalización nacional (IA para pymes, 6G, fibra rural, green cloud).
• Priorizar la sostenibilidad tecnológica sobre la rentabilidad inmediata.

3.3. Apostar por la cooperación europea

• Impulsar alianzas paneuropeas con Deutsche Telekom, Orange, Telecom Italia o NTT Data Europe para desarrollar plataformas conjuntas de IA generativa y ciberseguridad cuántica.
• Ser un actor central en la soberanía digital europea, con participación en proyectos como European Data Space o EUSecNet.
• Integrarse en el nuevo marco de financiación europeo que Draghi propone (fondo común para innovación industrial de 800.000 M€/año).

3.4. Reformar la cultura corporativa

• Sustituir la mentalidad financiera de los últimos 25 años por una vocación tecnológica-industrial.
• Crear un Consejo de Innovación y Talento interno que vincule la I+D con los resultados de negocio.
• Atraer y retener ingenieros e investigadores, fomentando la formación continua y la colaboración con universidades europeas.

3.5. Reposicionar la marca y la narrativa

• Pasar de “Telefónica como operadora” a “Telefónica como actor estratégico de la soberanía digital europea”.
• Abandonar los grandes gastos en entretenimiento (como el fútbol) para centrar la identidad de marca en la innovación, la IA y la ciberseguridad.
• Comunicar una estrategia coherente con los objetivos de la Comisión Europea y los fondos NextGenerationEU.

4. Hoja de ruta práctica para 2025-2030

Horizonte	Medidas clave	Objetivo estratégico
2025-2026	Suspender dividendo y refinanciar deuda; crear hub de innovación interno	Recuperar margen de maniobra financiera
2026-2028	Multiplicar x3 la inversión en I+D (del 1,9 % al 5-6 % sobre ventas)	Igualar a los líderes europeos (Telecom Italia, NTT)
2028-2030	Liderar un consorcio europeo en IA y cloud soberano	Convertirse en “campeón tecnológico europeo”

Marc Murtra tiene por delante la tarea más difícil desde la privatización de Telefónica:
romper con 30 años de cultura financiera y reconvertir la compañía en un actor tecnológico europeo alineado con el nuevo paradigma Draghi-Letta. “El palletismo” simbolizó el pasado: gastar en visibilidad y dividendos. La era Draghi exige lo contrario: invertir en conocimiento, tecnología y soberanía digital.

Si Telefónica no gira en esa dirección, quedará relegada a ser una mera concesionaria de red para los gigantes estadounidenses y asiáticos, en lugar de un protagonista de la Europa digital.

Esta es la realidad en la que hoy está inmersa Telefónica en el escenario europeo, pero mientras esto sucede, llama la atención los argumentos de fábula que vemos todos los días en la prensa sobre quien ha adquirido poder tras los cambios efectuados por Murtra en el equipo directivo y quien ha caído en desgracia https://tinyurl.com/3d58hjdh  Noticias interesadas que no pueden esconder la máxima:

“Si quieres cambiar las cosas, no puedes hacerlo con las mismas personas, los mismos métodos ni las mismas creencias que generaron el problema.”

En el contexto de Telefónica y el fin del “palletismo”, esto significa que Murtra no solo debe redirigir la estrategia, sino también renovar los equipos, romper inercias internas y alinear el talento con los objetivos tecnológicos que marca la nueva Europa de Draghi y Letta.

🔹 Cambio real = nueva visión + nuevas personas + nuevas prácticas.
No basta con ajustar estructuras; hay que transformar la mentalidad. Podría decirse que esa es la diferencia entre una reestructuración (cosmética) y una reinvención (profunda) como en la que está embarcado Murtra y Ocaña.

Para terminar el post, quiero manifestar que en el año 2009, General Motors solo pudo sobrevivir cuando comprendió que la única salida era volver a ser lo que siempre había sido: una empresa de ingenieros, no de financieros. Aquella crisis forzó a GM a desprenderse de su pasado, a cerrar marcas históricas y a reinventarse sobre un nuevo pilar: la innovación industrial. De ese punto de inflexión nació el Chevrolet Volt, símbolo de una transformación que convirtió la bancarrota en una lección de liderazgo. GM entendió que la supervivencia no depende de los balances, sino de la capacidad de fabricar futuro.

Esa misma encrucijada es la que hoy enfrenta Telefónica tras el fin del “palletismo”. Nueve años de gestión financiera, endeudamiento estructural y gasto en activos improductivos —como los casi 7.000 millones invertidos en derechos deportivos— han dejado a la compañía sin músculo tecnológico ni alma innovadora. Pero la llegada de Marc Murtra abre una nueva etapa: la oportunidad de hacer en la Gran Vía lo que GM hizo en Detroit. Telefónica puede volver a ser una empresa de ingenieros, tecnólogos e investigadores; puede dejar atrás el espectáculo y volver a fabricar conocimiento, redes inteligentes y soberanía digital. Si Murtra logra romper las inercias del pasado, reducir la deuda y convertir la I+D en el eje de su estrategia, Telefónica podría transformarse en uno de los “campeones industriales” que Mario Draghi y Enrico Letta reclaman para reconstruir la competitividad europea. La diferencia entre seguir siendo una “utility” más o convertirse en un referente tecnológico continental dependerá de si entiende la lección de GM:

La reindustrialización no se decreta, se construye. Y empieza cuando una compañía decide volver a creer en la innovación.

Ya lo dijo Warren Bennis: “El líder transformador siempre desafía el statu quo y busca continuamente nuevas formas de pensar y hacer”.

 

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