El caso de la compañía finlandesa Nokia ejemplifica cómo una empresa líder puede caer víctima de su propio éxito. Durante años dominó el mercado móvil gracias a su fiabilidad y diseño, pero cuando llegó la revolución del smartphone, su dirección subestimó el valor del software y la experiencia de usuario frente al hardware. Mientras sus ingenieros impulsaban proyectos innovadores como Maemo o MeeGo, la cúpula optó por mantener Symbian, un sistema obsoleto pero rentable a corto plazo. Esa resistencia al cambio y la confianza excesiva en su posición consolidada impidieron a Nokia adaptarse al nuevo paradigma digital, y en apenas tres años fue superada por Apple y Android. En 2014, el gigante finlandés terminó vendiendo su división de móviles a Microsoft, convirtiéndose en un ejemplo clásico de cómo la autocomplacencia puede destruir la innovación.
Este post conecta las piezas clave del nuevo tablero industrial español: el máximo histórico de Indra y su ‘joint venture’ en ciberseguridad con Leonardo, la adjudicación millonaria de SAPA junto a General Dynamics en el programa “Next Gen” de EE. UU., y la reestructuración tecnológica y de talento en Telefónica. A partir de estos hitos, analizaré cómo la ciberseguridad y la IA están redefiniendo la soberanía tecnológica europea bajo la brújula de los informes Draghi y Letta, qué tensiones emergen (Tess Defence, retrasos del 8×8 Dragón) y qué oportunidades reales se abren en financiación UE y cadenas de valor. La presidencia de Murtra aparece como vector de convergencia: alianzas internacionales, foco dual civil-militar y gobernanza del conocimiento frente a la externalización. El resultado es un mapa crítico —con riesgos, palancas y señales a vigilar— para entender quiénes liderarán la I+D, dónde se jugarán los contratos estratégicos y cómo se redistribuirá el poder industrial en España y en Europa.
Ayer se publicaba en un diario la noticia de que Indra toca máximos históricos en bolsa mientras se prepara para una ‘joint venture’ con Leonardo en ciberseguridad. Esta acción se enmarca en un contexto de auge de la inversión en defensa:
- Indra alcanzó su máximo histórico en Bolsa, cerrando a 41 euros por acción, casi el triple de su valor hace un año.
- La compañía española de defensa negocia con la italiana Leonardo la creación de una empresa conjunta (joint venture) centrada en ciberseguridad, con el objetivo de competir por grandes contratos europeos en este ámbito.
- Esta alianza pretende combinar las capacidades tecnológicas de ambas firmas en un momento de fuerte crecimiento del sector defensa y aumento del gasto militar europeo, impulsado por la actual situación geopolítica.
Actualmente Indra se mueve en un contexto de auge de la inversión en defensa:
- En la Unión Europea, el gasto militar se incrementará en torno a 800.000 millones de euros en los próximos años.
- En España, el Gobierno ha aprobado 10.471 millones de euros para 31 programas de modernización, de los cuales 3.300 millones se destinarán a nuevas tecnologías y ciberseguridad.
- La ‘joint venture’ de Indra y Leonardo busca acceder a los fondos europeos y liderar proyectos de defensa digital.
La estrategia corporativa de Indra está centrada en los siguientes aspectos:
· El acuerdo con Leonardo se enmarca en el Plan Estratégico 2025-2030, con el que Indra aspira a alcanzar los 10.000 millones de euros de facturación para 2030.
- El plan se apoya en alianzas internacionales con grandes contratistas de defensa:
- Lockheed Martin (EE. UU.), alianza firmada a comienzos de 2024.
- Rheinmetall (Alemania), acuerdo suscrito en mayo de 2025.
- La futura unión con Leonardo reforzaría la posición de Indra como referente europeo en tecnología de defensa y ciberseguridad https://tinyurl.com/43n5ad8y
Hoy podemos leer en la prensa que la empresa vasca SAPA Placencia ha sido seleccionada junto con General Dynamics para participar en el programa “Next Gen” del Ejército de Estados Unidos, mediante el cual se desarrollarán nuevos vehículos blindados. SAPA suministrará el sistema de transmisión para estos blindados. El contrato se estima en torno a 5.000 millones de euros y se extenderá por un periodo de aproximadamente 15 años. Las primeras unidades ya se están entregando en fase inicial, pero la producción en serie comenzará hacia 2028. En su Plan Estratégico 2025-2030, SAPA prevé poder suministrar hasta 7.000 unidades (tanto para EE. UU. como para España) en los años venideros. Además, la empresa aspira a expandirse en Europa desde 2026, y trabaja ya en proyectos como MARTE (Main Armoured Tank of Europe), con el objetivo de desarrollar una plataforma europea de carro de combate (MBT) con mejor eficiencia, maniobrabilidad y autonomía. En los últimos 20 años, SAPA ha participado en cerca de 17 programas (en EE. UU. y España) del sector defensa.
Para entender lo que esta adjudicación supone, conviene situarla dentro del panorama industrial y geoestratégico español:
Las tensiones e intereses entre empresas españolas:
- SAPA ha sido socio minoritario en el consorcio Tess Defence, creado para fabricar los blindados 8×8 “Dragón” para el Ejército español, junto con Indra, Santa Bárbara Sistemas y Escribano.
- En 2025, Indra adquirió una posición mayoritaria en Tess Defence (51,01 %) por unos 107 millones de euros, diluyendo la participación de SAPA, Santa Bárbara y Escribano hasta un 16,33 % cada una.
- Las entregas del blindado 8×8 Dragón han sufrido retrasos importantes, provocando sanciones pendientes por parte del Ministerio de Defensa español.
- En ese contexto, SAPA viene rechazando alinearse plenamente con los planes estratégicos de Indra y ha negociado o buscado acercamientos con General Dynamics para asegurarse participación en contratos globales.
- Este movimiento puede interpretarse como una apuesta de SAPA por diversificarse y ganar autonomía, más allá de su rol como proveedor dentro de consorcios locales.
Las implicaciones industriales y estratégicas de dicha noticia son las siguientes:
- La adjudicación de SAPA al Pentágono supone un respaldo internacional de peso para una empresa española del sector de defensa, elevando su posición en el mercado global.
- Si SAPA logra consolidar su papel en Europa (por ejemplo con el MBT europeo o en el proyecto MARTE), podría transformarse en un actor clave en los programas de defensa europeos, con capacidad para competir frente a gigantes como Rheinmetall o KNDS.
- No obstante, hay riesgos: depender de contratos con EE. UU. puede conllevar condicionamientos políticos o tecnológicos, y su relación con los contratos nacionales (como los del Ejército español) puede complicarse si las competencias industriales se solapan o chocan.
- En España, el hecho de que Indra controle Tess Defence y que SAPA haya sido “externamente” seleccionado para un contrato estrella en EE. UU. puede generar fricciones políticas e industriales, especialmente si los proyectos nacionales (como el Dragón o la modernización del Leopard) se cruzan con los intereses de las grandes empresas del sector.
Aunque no hay constancia de una oferta formal de compra de SAPA por parte de Indra, algunas acciones sí apuntan hacia una estrategia de control o influencia indirecta:
· Al controlar TESS Defence (a través de la mayoría del capital), Indra gana poder decisorio en ese consorcio donde SAPA tiene participación.
· SAPA siendo accionista de Indra le da voz en la propia empresa, aunque con influencia limitada al volumen de su participación (7,5%)
· Las alianzas o competencias industriales entre ambas compañías en proyectos de defensa pueden generar presión de mercado, ventajas competitivas o intentos de maniobras estratégicas para captar contratos o socios https://tinyurl.com/3rvtfxn2
El día 7 de octubre se publicaba en un diario nacional una noticia que paso algo desapercibida, pero que tiene una importancia sustancial en el escenario en el que nos encontramos. La directiva de Indra, Natalia Clavero, comunicaba la semana pasada su salida de Minsait. La directiva era una de las caras más reconocidas de la compañía en el negocio de la inteligencia artificial (IA). Desde 2023 ocupaba el cargo de directora global de IA de Minsait tras más de 25 años en la compañía, donde ha pasado por otros cargos como gerente de Big Data y Business Analytics.
Una figura de “gran valía y de gran valor para el plan de Minsait”, según explican fuentes internas a este medio. Clavero ha liderado proyectos estratégicos para Minsait, como el acuerdo con Microsoft para la definición de RAIL, un marco de trabajo diseñado para que compañías e instituciones públicas aceleren la adopción de la IA. La responsable de IA reportaba hasta mayo al propio Luis Abril, el consejero delegado de Minsait que abandonó su cargo tras una larga etapa en la multinacional y que fue sustituido en junio por Luis Fernández.
El cambio al frente de Minsait coincide con la puesta en marcha de IndraMind, una nueva unidad estratégica enfocada a la inteligencia artificial y que fue encomendada a Ignacio Martínez González como director general. Una división que tiene el foco en la inteligencia artificial aplicada al mundo de la defensa, a diferencia del trabajo de consultoría para la sociedad civil que hacía el equipo de Clavero desde Minsait. https://tinyurl.com/mwhkk5jv Para Telefónica sería una gran noticia la incorporación de un perfil como la de esta directiva en un momento en el que la operadora se encuentra en un proceso de reestructuración con el fin de converger don los informes de Draghi y Letta.
Un análisis que conecta el auge de la inversión en defensa (Indra, SAPA, Leonardo, General Dynamics) con el contexto de reestructuración tecnológica y laboral que vive Telefónica, donde los procesos de I+D, IA y reorganización del talento son clave, nos ofrece una imagen preocupante. A continuación, desarrollo una síntesis analítica cohesionada, que enlaza los hechos recientes en las tres compañías (Indra, SAPA y Telefónica) dentro del mismo escenario de transformación industrial, tecnológica y estratégica en España con la vista puesta en Europa.
Escenario general: la I+D como eje del nuevo tejido industrial español
El panorama empresarial español está experimentando un cambio estructural en torno a la inversión en innovación, defensa, digitalización e inteligencia artificial (IA). Mientras Indra y SAPA simbolizan el renacimiento industrial vinculado al sector defensa y a la soberanía tecnológica europea, Telefónica encarna la transformación digital y laboral de una gran compañía en busca de adaptación a los nuevos paradigmas tecnológicos.
INDRA: expansión internacional, defensa y ciberseguridad
- Indra alcanza máximos históricos en Bolsa (41 €/acción) y consolida su papel como empresa tractora del sector defensa europeo.
- Prepara una joint venture con Leonardo (Italia) en ciberseguridad, alineada con su Plan Estratégico 2025-2030, que persigue alcanzar 10.000 M€ de facturación.
- Esta alianza se suma a sus acuerdos con Lockheed Martin (EE. UU.) y Rheinmetall (Alemania), reforzando su papel en la industria militar global.
- En paralelo, Indra reestructura su división tecnológica:
- Salida de Natalia Clavero, directora global de IA en Minsait.
- Creación de IndraMind, nueva división centrada en IA aplicada a defensa, dirigida por Ignacio Martínez González.
- Este movimiento marca una separación estratégica entre la IA civil y la militar, anticipando una especialización por sectores estratégicos.
Conclusión: Indra se posiciona como líder en I+D dual (civil y militar), apostando por la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la defensa europea como motores de crecimiento y soberanía tecnológica.
SAPA: proyección global y autonomía industrial
- La vasca SAPA Placencia, aliada de General Dynamics, ha sido seleccionada para el programa “Next Gen” del Ejército de EE. UU., con un contrato de 5.000 M€ y duración de 15 años.
- Fabricará los sistemas de transmisión para los nuevos vehículos blindados estadounidenses, con producción masiva prevista para 2028.
- En su Plan Estratégico 2025-2030, prevé suministrar 7.000 unidades y expandirse a Europa en 2026, participando en el proyecto MARTE (Main Armoured Tank of Europe).
- En el ámbito nacional, SAPA mantiene tensiones con Indra dentro del consorcio Tess Defence (blindado 8×8 Dragón), buscando mayor independencia mediante alianzas internacionales.
Conclusión: SAPA representa la emergencia de una industria vasca de alta tecnología militar, con autonomía frente a los grandes grupos nacionales, y capaz de competir globalmente mediante innovación en movilidad eléctrica y trenes motrices de alta eficiencia.
TELEFÓNICA: reestructuración y búsqueda de talento innovador para la transformación, mientras en algunos actores (sindicatos UGT, CCOO, Sumados) ponen el foco en aspectos que están fuera de lugar como el ERE
- En contraste con la expansión industrial de Indra y SAPA, Telefónica atraviesa un proceso de reestructuración profunda con agentes que distorsionan la realidad:
- Se distrae a la fuerza laboral con un nuevo ERE (Expediente de Regulación de Empleo) sin que Murtra lo hay dicho nada explícitamente al respecto.
- Busca converger con las recomendaciones de los informes Draghi y Letta, centrados en la reindustrialización digital de Europa y en la productividad basada en la I+D.
- La posible incorporación de perfiles de alta dirección en IA, como el de Natalia Clavero (exdirectiva de Minsait), encajaría en la estrategia de Telefónica de reforzar su liderazgo tecnológico.
- La compañía se encuentra redefiniendo su posición frente al auge de la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la automatización de redes, buscando alianzas público-privadas y talento especializado.
🔹 Conclusión: Telefónica intenta transitar del modelo tradicional de telecomunicaciones al de empresa tecnológica e integradora de IA, en un contexto en el que el ajuste laboral (ERE) es el precio de una transformación orientada a la innovación.
Lectura común: tres caras de una misma transformación
Empresa |
Estrategia principal |
Enfoque I+D |
Riesgo / Desafío |
Indra |
Expansión internacional, IA militar y ciberseguridad |
Soberanía tecnológica y defensa europea |
Dependencia de grandes alianzas y salida de talento clave |
SAPA |
Industrialización y alianzas globales (EE. UU., UE) |
Innovación en movilidad y potencia eléctrica |
Tensión con Indra y dependencia tecnológica del exterior |
Telefónica |
Reestructuración y digitalización del negocio |
Incorporación de talento IA y convergencia con política industrial europea |
Pérdida de empleo y lentitud en adaptación organizativa |
España está viviendo una nueva fase de reindustrialización tecnológica impulsada por la defensa, la ciberseguridad y la IA:
- Indra simboliza la expansión hacia la soberanía digital europea.
- SAPA representa la consolidación de la industria de defensa avanzada con sello vasco.
- Telefónica, pese a rumores interesados de ajuste laboral, puede ser el nexo de la unión civil de ese ecosistema si logra reorientar su I+D hacia la IA, la conectividad inteligente y la defensa digital.
Si hacemos un informe exhaustivo sobre lo dicho por Murtra en torno al desarrollo del nicho de ciberseguridad aplicada a defensa y su objetivo de convergencia europea (autonomía estratégica, alianzas y consolidación). Incluye citas y hechos contrastados de prensa española y europea.
Informe: Ciberseguridad de Defensa y Convergencia Europea en la visión de Marc Murtra
1) Resumen ejecutivo
· Tesis central: Europa necesita autonomía estratégica en defensa y tecnología, con ciberseguridad/ciberdefensa como palanca dual (civil–militar). Esto exige convergencia (coordinación y consolidación europea), alianzas industriales y un mercado común más integrado. Cinco Días+1
· Bajada operativa: impulsar campeones europeos y joint ventures (ej. Indra–Leonardo en ciberseguridad/ciberdefensa) para competir por los grandes programas/fondos UE. Cinco Días
· Ejecución: reforzar el foco en IA/ciber aplicadas a defensa, diferenciar IA civil vs. militar, y alianzas internacionales; y, ya desde Telefónica, invertir en defensa (centros de datos y ciber) coordinados con Indra y la política nacional. Mobile World Live+1
2) Qué ha dicho Murtra (claves y citas verificables)
A. Autonomía estratégica y política industrial europea
· “Europa debe ser capaz de desarrollar tecnología y capacidades industriales en defensa”, ligando inversión en defensa con política industrial y spillovers civiles. Subraya las limitaciones europeas de planificación y capacidad frente a EE. UU. Cinco Días
· Reitera la necesidad de mayor coordinación entre países para ser efectivos en defensa y acelerar la base industrial europea. El País
B. Ciberseguridad como gemelo de la ciberdefensa
· Define la ciberseguridad como “hermana gemela de la ciberdefensa” y reclama tecnología de ciberseguridad desarrollada en Europa (no depender de terceros). Esta visión justifica alianzas y consolidación. La Vanguardia
C. Convergencia europea vía consolidación y alianzas
· Defiende consolidación “si los números tienen sentido” y la creación de campeones tecnológicos para competir con EE. UU./China (visión exportable del playbook defensa a telco/tech). Cinco Días
· Indra–Leonardo: joint venture en ciberseguridad y ciberdefensa para pujar por grandes contratos europeos, integrando capacidades militares y civiles y reforzando la tecnología dual. Cinco Días
D. Giro “dual” hacia defensa desde el ámbito telco
· Ya como primer directivo en Telefónica en 2025, anuncia inversión en defensa “al servicio” de la estructura definida por Defensa, coordinada con Indra; foco en ciber y centros de datos. infodefensa.com+1
· Subraya de nuevo la oportunidad de crecimiento en ciberseguridad y la necesidad de talento y escalabilidad para capturar valor. Economía Digital
Nota contextual: el salto de Murtra a Telefónica en enero de 2025 (reordenando el mapa de poder industrial–tecnológico en España) está reportado por la Agencia Reuters y prensa nacional.
3) Qué significa “convergencia en Europa” en su discurso
· Coordinación: alinear programas, calendarios y requisitos entre Estados miembros para ganar eficacia y volumen (superar la fragmentación). El País
· Capacidad industrial propia: financiar I+D, escalar producción y retener propiedad intelectual en dominios críticos (ciber/IA/sensores/espacio). Cinco Días
· Consolidación: fomentar alianzas transnacionales y joint ventures que creen “campeones europeos” en ciberdefensa, comparables a primes globales. Cinco Días
· Tecnología dual: productos y know-how reutilizables civil–militar; el JV Indra–Leonardo se inscribe aquí. Cinco Días
4) Implicaciones estratégicas (España/UE)
· Para España: refuerzo del papel tractor de Indra en defensa (compras a proveedores nacionales y efecto cadena de valor), y puente con telco/IT para ciber.
· Para la UE: más masa crítica para competir en ciberdefensa frente a Thales, Rheinmetall, etc.; mejor acceso a programas europeos de seguridad/defensa digital.
5) Riesgos y condiciones de éxito
· Riesgos: burocracia UE, solapamiento de intereses nacionales, fuga de talento, dependencia de stacks no-UE si no se invierte en IP europea.
· Éxito requiere: (i) financiación sostenida I+D, (ii) roadmaps comunes UE, (iii) alianzas como Indra–Leonardo, (iv) foco en IA/ciber con seguridad jurídica y estándares europeos.
6) Señales a monitorizar (check-list)
1. Cierre y perímetro de la “joint venture” Indra–Leonardo (gobierno, cartera inicial, mercados objetivo).
2. Convocatorias UE en ciberdefensa/ciberseguridad y adjudicaciones a consorcios con Indra/Leonardo.
3. Inversiones de Telefónica en ciber/centros de datos ligadas a defensa y su coordinación con Indra.
4. Progreso de la autonomía tecnológica: proveedores, IP y stacks europeos en ciber.
Fuentes clave (selección) de dichas informaciones en los siguientes diarios:
· Indra–Leonardo, ciberseguridad/ciberdefensa (Cinco Días, 9 oct 2025). Cinco Días
· Autonomía estratégica y política industrial de defensa (Cinco Días, 20 may 2024). Cinco Días
· Ciberseguridad = “hermana gemela” de ciberdefensa (La Vanguardia, 30 jul 2025). La Vanguardia
· Telefónica invertirá en defensa (coordinación con Indra) (InfoDefensa, 13 jun 2025; Mobile World Live, 12 jun 2025). infodefensa.com+1
· Cambio de rol de Murtra y reordenación en Indra (Reuters/El País, ene 2025).
Ante esta realidad se produce una “tensión estructural” entre la visión estratégica europea que Murtra está intentando implementar (basada en el informe Draghi) y la realidad operativa de empresas como Telefónica de España, donde persisten la inercia organizativa, fragmentación y dependencia de externalizaciones.
A continuación hago un análisis exhaustivo, dividido en tres niveles:
(1) diagnóstico del problema,
(2) objetivos y alineamiento con el marco Draghi–Letta–UE, y
(3) plan de acción concreto para Murtra.
1. Diagnóstico: la fractura entre la estrategia europea y la realidad interna
a) La visión de Draghi y la agenda industrial europea
El Informe Draghi (2024) —titulado “The Future of European Competitiveness”— propone una nueva política industrial basada en:
- Reforzar la autonomía tecnológica y reducir la dependencia de terceros países.
- Fomentar la integración vertical y el control del conocimiento (evitar la externalización excesiva).
- Reindustrializar Europa con inversión masiva en I+D y talento tecnológico.
- Impulsar una “soberanía digital europea” con empresas que desarrollen internamente su core tecnológico (IA, ciber, chips, cloud).
b) Qué pasa en la división de Telefónica de España
Sin embargo, en la Dirección de Operaciones de Telefónica España, persisten prácticas que chocan frontalmente con esa hoja de ruta:
- Externalizaciones de funciones clave (mantenimiento de red, soporte técnico, incluso ciertas áreas de IT).
- Fragmentación de proveedores, con contratos a terceros que debilitan el know-how interno.
- Déficit de coordinación entre I+D y Operaciones, lo que impide que la innovación se traduzca en eficiencia operativa.
- Modelo laboral de reducción de costes (ERE, outsourcing) que contradice la lógica de “capital humano estratégico” defendida por Draghi.
c) Resultado
Esto genera una disfunción estructural:
Estrategia
“Draghi” → integración, soberanía tecnológica, talento propio.
Práctica “Telefónica España” → externalización, fragmentación, ahorro a corto plazo.
2. Objetivo de Murtra: alinear la realidad con la visión Draghi–Letta
Murtra ha defendido públicamente una
visión de Europa como bloque tecnológico soberano, y Telefónica, en
tanto “campeón digital nacional”, debería encarnar ese modelo, no
contradecirlo.
Su reto es reorientar Telefónica de España desde la eficiencia contable
hacia la eficiencia estratégica, haciendo de la red y del dato activos
soberanos.
Esto implica 3 objetivos prioritarios:
- Reintegrar competencias críticas (infraestructura, ciber, IA, datos) bajo gestión directa.
- Reindustrializar la operativa con talento propio y tecnología desarrollada o controlada internamente.
- Alinear incentivos directivos con objetivos de innovación y no solo con KPIs financieros.
3. Qué debe hacer Murtra (plan de acción por ejes)
A. Gobernanza y dirección estratégica
1. Reorganizar la Dirección de Operaciones
- Integrar un Comité de Reindustrialización Digital que supervise qué áreas pueden “reinternalizarse”.
- Revisar todos los contratos de outsourcing críticos (IT, mantenimiento, redes, ciber) bajo criterios Draghi: “¿Aporta soberanía tecnológica o nos debilita?”
- Fijar indicadores no solo de ahorro, sino de retención de conocimiento y resiliencia tecnológica.
2. Alinear mandos intermedios con la estrategia Draghi–Letta
- Formación ejecutiva en política industrial europea para directivos de operaciones.
- Establecer una cultura de autonomía tecnológica, premiando la innovación interna frente a la subcontratación.
B. I+D y capital humano
1. Integrar el departamento de I+D con Operaciones
- Crear un puente funcional entre Telefónica Tech/I+D y la Dirección de Operaciones para que las soluciones desarrolladas internamente se desplieguen directamente.
- Incentivar proyectos “in-house” de mantenimiento predictivo, redes inteligentes y automatización con IA.
2. Retener y captar talento
- Detener la fuga de perfiles tecnológicos hacia consultoras externas.
- Reemplazar EREs indiscriminados por planes de reentrenamiento digital (reskilling en IA, ciberseguridad, automatización de redes).
- Fomentar un modelo tipo Telefónica Academy for Sovereignty Technologies, que se convierta en un vivero interno de expertos en IA y ciberdefensa.
C. Innovación abierta, pero controlada
1. Redefinir la política de proveedores
- Apostar por alianzas estratégicas, no subcontrataciones operativas.
- Ejemplo: acuerdos con startups o universidades bajo contratos de transferencia tecnológica, donde Telefónica retiene la IP principal.
2. Sinergias con el ecosistema de defensa y ciberseguridad
- Aprovechar la convergencia con Indra, Hispasat, SAPA y GMV para crear un ecosistema español de soberanía digital.
- Telefónica puede aportar la infraestructura cloud y los datos, mientras Indra lidera la aplicación de IA en defensa.
D. Comunicación y legitimidad social
Murtra debe comunicar internamente que la reversión parcial de externalizaciones no es una marcha atrás, sino un paso hacia autonomía, resiliencia y valor añadido.
- Crear un relato coherente: “Del ahorro a corto plazo al liderazgo tecnológico europeo”.
- Posicionar Telefónica como referente en cumplimiento del Informe Draghi dentro del mercado español.
4. Conclusión: del “operador de telecomunicaciones” al “actor industrial europeo”
El reto de
Murtra es cultural y estructural: alinear la realidad operativa española con
el ideal europeo de reindustrialización tecnológica.
Para ello, debe:
- Reforzar la gobernanza de la estrategia Draghi,
- Reintegrar competencias críticas,
- Retener talento y conocimiento,
- Y redefinir la externalización como colaboración bajo soberanía, no como cesión de control.
Solo así Telefónica podrá dejar de “pensar como operadora” y empezar a actuar como empresa industrial tecnológica europea, plenamente alineada con la nueva política de competitividad que Draghi y Letta han puesto sobre la mesa.
El fracaso de Nokia en su división móvil ilustra cómo una organización puede perder su liderazgo cuando la complacencia y la desconexión interna bloquean la innovación. Su caída contrasta con el impulso actual de compañías como Indra y SAPA, que han sabido interpretar el nuevo ciclo industrial europeo apostando por la soberanía tecnológica, la inversión en I+D y la integración de la ciberseguridad y la defensa en su estrategia de crecimiento. Mientras ambas avanzan con claridad hacia la convergencia europea que propone el informe Draghi —basada en autonomía, cooperación y valor añadido industrial—, Telefónica sigue atrapada en sus propias contradicciones: debates laborales, estructuras rígidas y externalizaciones que la alejan de la transformación que exige el momento. Murtra, con una visión alineada con la agenda Draghi–Letta, encarna precisamente lo contrario al error de Nokia: la urgencia de romper inercias, reinternalizar talento y conocimiento, y situar la innovación en el centro. De su capacidad para imponer esa dirección dependerá que Telefónica no repita la historia de los que, por miedo a cambiar, perdieron su futuro.
Ya lo dijo Mario Draghi: “Nuestro modelo de crecimiento se desvanece”.
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