En 2012, el inversor Bill Ackman lanzó una ofensiva pública contra Herbalife, la acusó de ser un esquema piramidal y reveló una gran posición corta; la batalla mediática desató años de escrutinio regulatorio y la entrada de Carl Icahn en el “lado largo”, convirtiéndolo en un duelo personal y bursátil muy seguido. En 2016, sin admitir culpa, Herbalife pactó con la FTC un acuerdo de 200 millones de dólares y una restructuración profunda de su modelo en EE.UU. (más ventas minoristas reales, cambios en compensaciones y verificaciones de ingresos), lo que cerró la etapa regulatoria pero dejó huella en la marca y en los protagonistas del pulso.
En medio de filtraciones sobre un posible ERE de 6.000–7.000 salidas en Telefónica —que la compañía niega tener “sobre la mesa”—, conviene encuadrar el ruido: un Plan Estratégico fijado para el 4 de noviembre, una plantilla de ~25.000 personas y la hipótesis de ampliar el alcance más allá del III CEV; un giro de gestión desde la llegada de Marc Murtra (18 de enero) alineado con la agenda Draghi/Letta de escala y competitividad; y una relación con UGT y CCOO que ha pasado del pactismo de la era Pallete a un marco estrictamente legal (LOLS), con reuniones pospuestas y tensiones añadidas (como la póliza de salud). Este contexto sugiere que la noticia podría responder a intereses de actores desplazados por la nueva hoja de ruta: más que anunciar una decisión tomada, pretende agitar el avispero mientras la dirección consolida saneamiento interno y prepara movimientos de consolidación europea.
Hoy podemos leer en la prensa económica que Telefónica estaría preparando un ERE (expediente de regulación de empleo) que afectaría inicialmente al menos a 6.000 trabajadores, con posibilidad de que alcance hasta 7.000 afectados, de una plantilla global de unas 25.000 personas. La novedad sería que el ERE no se limitaría al III CEV (Convenio de Empresas Vinculadas, Telefónica España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones), sino que podría extenderse a otras filiales del grupo (Telefónica I+D, Telefónica Tech, Telxius, Telyco, Movistar+, centro corporativo, etc.). El objetivo de la compañía sería comunicar el plan a los sindicatos entre mediados de noviembre y principios de diciembre, tras la presentación del nuevo Plan Estratégico el 4 de noviembre. De lograrse un acuerdo antes de fin de año (o inclusive algo después como ocurrió en 2023), la compañía podría cargar la provisión contable del coste del ERE al ejercicio fiscal 2025. Se pretende que el proceso tenga carácter “preferentemente voluntario”, de modo similar al ERE de 2024, aunque siempre existe la posibilidad de forzar algunas salidas si no se alcanzan las cifras buscadas. En anteriores procesos (como el ERE de 2023) la negociación redujo el número final de afectados (por ejemplo de los ~5.000 previstos a 3.421). El argumento contable y estratégico es que si el ejercicio 2025 ya sufriría un impacto por otras provisiones (como las pérdidas por la venta de filiales latinoamericanas), agrupar el coste del ERE en ese mismo ejercicio evitaría que “contamine” también 2026. La noticia se enmarca también en un contexto de sacrificios estructurales más amplios, disciplina financiera, reducción de costes y reorientación estratégica del grupo. Un portavoz de Telefónica ha señalado que la teleco "está trabajando en numerosos análisis en todos los ámbitos de la compañía, pero no hay sobre la mesa el planteamiento de un ERE en este momento". Lo que significa un desmentido a dicha situación en toda regla https://tinyurl.com/2arp2h45
Murtra aunque no ha hecho declaraciones explícitas confirmando un recorte de plantilla específico, sí ha hablado en público de temas relacionados, que son interpretados por la prensa como que pueden dar lugar a un recorte de plantilla en su hoja de ruta, ejemplos:
- Disciplina
financiera, eficiencia y simplificación
En la junta general de accionistas, Murtra habló de aplicar “disciplina financiera de hierro” y de “simplificar” la estructura de Telefónica. Press Digital+1 Esa retórica sugiere que los costes—incluyendo los laborales—están entre las variables que podrían ajustarse. - Revisión
estratégica integral
En febrero de 2025, Murtra anunció que la compañía emprendería una “revisión estratégica” de todos sus negocios para la segunda mitad del año. Cinco Días La idea de revisar toda la estructura abre espacio para cambios organizativos profundos, que podrían incluir ajustes en plantilla. - Comunicación
al personal
En una reunión con la plantilla, Murtra enfatizó la necesidad de esa revisión estratégica y subrayó que Telefónica debe reordenar sus operaciones en función de su proyecto futuro. Cinco Días Aunque Murtra no habló de despidos concretos, convocó a los empleados a una visión de cambio estructural.
Lo que no ha dicho (o no ha confirmado) es lo siguiente:
- No ha anunciado públicamente un número concreto de despidos (por ejemplo, “vamos a recortar 6.000 personas”) de forma oficial.
- No ha admitido públicamente un ERE como medida ya decidida; los medios lo informan como una opción bajo análisis. El País+2elconfidencial.com+2 No ha dado detalles de qué áreas o filiales serían afectadas, ni plazos específicos para ejecutar ajustes laborales.
Las partes de la noticia de hoy que se relacionan con lo publicado por la prensa desde la llegada de Murtra a la presidencia de Telefónica:
Tema |
Apoyos o indicios públicos |
Observaciones / limitaciones |
Murtra contempla ajustes de personal |
En mayo de 2025 se publicó que Murtra estaba estudiando recortes de entre 4.000 y 5.000 personas en España como parte del plan estratégico de eficiencia. El País+2elconfidencial.com+2 |
Esa cifra es menor que los 6.000–7.000 que se mencionan en la noticia, pero muestra que la posibilidad de un reajuste ha sido considerada públicamente. |
Extensión del ajuste a distintas unidades más allá del núcleo tradicional |
En fuentes periodísticas se habla de que el ajuste podría impactar al “centro corporativo” y áreas no involucradas antes, algo que rompe con los patrones de planes anteriores. |
No hay confirmación oficial de que esas unidades efectivamente se incluirían. |
Momento de comunicación y plan estratégico |
Está confirmado que Telefónica presentará su nuevo Plan Estratégico el 4 de noviembre y que ese evento servirá para marcar rumbo. |
Que ese momento se use como escenario para anunciar el ERE es una hipótesis plausible, aunque Telefónica no lo ha confirmado. |
Venta de filiales latinoamericanas y pérdidas contables |
Telefónica ya ha realizado ventas de filiales (por ejemplo en Perú, Argentina) en 2025, con impactos negativos contables (minusvalías). |
Esa realidad de desinversión y su carga contable favorece la estrategia de concentrar costes adicionales en 2025 en lugar de arrastrarlos a 2026. |
Convenio y garantías hasta 2026 |
El convenio de Empresas Vinculadas (CEV) tiene cláusulas de estabilidad hasta diciembre de 2026, lo cual limita la medida unilateral y obliga a negociación sindical. |
Esa barrera legal significa que cualquier ERE deberá tener respaldo sindical, al menos parcialmente. |
Coordinación con el Gobierno / SEPI |
En los medios se alude a que este tipo de medidas estarían siendo analizadas con conocimiento del Gobierno, que posee un 10 % de Telefónica vía SEPI. |
No hay anuncio formal de que Gobierno y empresa ya hayan pactado el alcance del ajuste. |
Hay que contemplar dos aspectos que en la noticia que hoy sobre el ERE no se publican, pero que nos dan pistas sobre si la noticia es interesada o tiene visos de realidad. El primero aspecto que hay que conocer a Murta en situaciones similares que ha hecho, y la segunda cuestión son sus declaraciones sobre que se subrogaba al Plan de Mario Draghi. En la primera cuestión tenemos que ir a Indra, lo primero que hizo Murtra al asumir la presidencia (no ejecutiva al comienzo) fue poner límite a la ampliación del ERE/las prejubilaciones en la división de Defensa/Transporte (“Sistemas”). www.20minutos.es - Últimas Noticia Según fuentes sindicales y medios:
· Había demanda por parte de la plantilla para extender el periodo de aceptación de prejubilaciones más allá de lo ya planeado (metiendo empleados en una “lista de espera”).
· Murtra decidió no autorizar esa extensión extra, cerrando la puerta a nuevas salidas voluntarias más allá de lo ya pactado. www.20minutos.es - Últimas Noticia
· Se interpretó que esa decisión equivalía a “dar carpetazo” a un ajuste mayor adicional y mantener el número de bajas más o menos dentro de lo previsto. www.20m
El segundo factor importante a tener en cuenta son las declaraciones de Murtra con respecto a la hoja de ruta que ha diseñado Draghi para fomentar la competitividad de Europa. El 19 de septiembre un diario recogía las siguientes declaraciones:
Murtra también ha insistido en la relevancia del Informe Draghi, del que incluso ha asegurado que marca las líneas del relevante plan que Telefónica dará a conocer el próximo 4 de noviembre. "El documento habla de escala, de tecnología y de simplificación de la regulación. Supone una muy buena explicación".
Más aún, el presidente de Telefónica ha hablado de "subrogarse" el informe Draghi para que Europa pueda contar con empresas con un tamaño y escala suficiente para permitir recuperar la independencia tecnológica” https://tinyurl.com/4ppj7r54
Pues bien, los EREs son un elemento que va en la dirección contraria a lo que manifiesta Draghi para conseguir la soberanía estratégica. Son un factor destructivo para una política industrial que abandera Draghi. Los EREs o PSI (planes de salidas incentivadas) y las externalizaciones son acciones que se han aplicado en exceso en la división española de Telefónica. Esta acción ha impactado directamente en su capacidad de transformación que Draghi recomienda para alcanzar la autonomía estratégica.
Impacto de las externalizaciones y EREs en Telefónica España1. En el “core business”
· Pérdida de know-how (conocimiento) estratégico:
o Muchas externalizaciones han afectado a mantenimiento de red, atención técnica, sistemas IT y procesos críticos.
o Resultado: mayor dependencia de proveedores externos, con riesgo de menor control de calidad, costes ocultos y pérdida de capacidad para innovar internamente.
· Desalineación cultural:
o El personal externalizado ya no comparte el ADN de Telefónica → difícil trasladar visión paneuropea y de autonomía estratégica.
o En actividades core como despliegue de fibra/5G, ingeniería de red y seguridad, esto reduce la flexibilidad de respuesta.
2. En Recursos Humanos y motivación
· Cultura de salida:
o Tras años de EREs y PSI, muchos empleados perciben que la mejor carrera en Telefónica es la puerta de salida con indemnización generosa.
o Esto crea un “techo psicológico”: menos compromiso a largo plazo y menos identificación con los objetivos estratégicos.
· Efecto en la moral de los que se quedan:
o Quienes no se acogen a los PSI se sienten desmotivados, al pensar que su talento “sobró” o no fue suficientemente atractivo para salir.
o Resultado: apatía, menor innovación y baja productividad interna.
· Brecha generacional y de skills:
o Los programas han reducido la plantilla senior con expertise técnico profundo.
o Pero no siempre han sido reemplazados por perfiles jóvenes digitales/IA, creando una brecha de talento en cloud, 5G SA y automatización.
3. Consecuencias estratégicas
· Capacidad de ejecución limitada: Telefónica necesita ser ágil para adoptar IA de red, 6G y NaaS, pero la plantilla local está fragmentada, envejecida y desmotivada.
· Dependencia de terceros: externalizar tareas “core” como sucede en el área de Operaciones y Red reduce la autonomía tecnológica, lo opuesto a la visión de Draghi (autonomía estratégica).
· Desgaste reputacional: la narrativa de empresa innovadora choca con la percepción interna de ser un sitio de “prejubilaciones”.
Qué debería hacer Murtra/el consejo para revertirlo
· Redefinir la estrategia de RRHH:
o Pasar de cultura de “salida” a cultura de reinvención interna.
o Invertir en reskilling digital: IA, cloud, ciber, 6G.
· Revisar el modelo de externalización:
o Retener en casa funciones críticas: seguridad, IA de red, ingeniería 6G, cloud-edge.
o Externalizar solo lo no-core (back-office, tareas repetitivas).
· Reactivar motivación:
o Programas de participación en beneficios y acciones para empleados clave.
o Reforzar comunicación interna: explicar que Telefónica no solo paga indemnizaciones, sino que es motor de soberanía digital europea.
· Atraer nuevo talento:
o Crear hubs de innovación en España (Madrid, Barcelona) para atraer perfiles jóvenes y vinculados al proyecto europeo.
o Potenciar colaboración con universidades y startups.
· Cambios en la estructura directiva de RRHH:
o Una estructura que ha llevado a cabo dicha situación de reducción permanente de plantilla durante años, no puede ser la misma que lleve un cambio un giro de 180º, carecen de credibilidad a ojos de la plantilla.
o Es necesario un departamento de RRHH que integrador y que demuestre con hechos que las personas son lo más importante, no de cara a la galería como venía siendo la tónica a la hora de conseguir el compromiso del empleado.
Conexión con la Agenda Draghi
· Draghi pide autonomía, innovación y escala.
· Telefónica España, tras tanto recorte, se enfrenta al riesgo de ser un esqueleto financiero-operativo, sin músculo humano para innovar.
· Si no cambia esta dinámica, no podrá liderar la agenda paneuropea, porque dependerá de terceros para actividades “core”.
· La gran barrera interna no es solo la deuda, sino una plantilla desmotivada y externalizada.
Visto los datos de declaraciones y las motivaciones que puede tener un ERE en Telefónica cabe preguntarse qué otros factores están gravitando para que esta noticia hoy salga en la prensa nacional. En la prensa nos encontramos el 17 de septiembre la noticia de que UGT y CCOO han pedido una reunión con la dirección de Telefónica para:
Contexto: Ante la presentación del plan estratégico de Telefónica el 4 de noviembre, los sindicatos UGT y CCOO piden a la dirección un nuevo marco de relaciones laborales.
UGT: Solicita negociar un plan social para toda la plantilla del grupo (empleo, promoción y formación continua). Pone el empleo como eje y pide reforzar captación/retención de talento y la movilidad funcional y geográfica. Reclama un enfoque transversal con igualdad, diversidad y sostenibilidad y propone crear un “Observatorio de IA en Telefónica” para anticipar impactos laborales de digitalización, robotización y IA. No menciona un nuevo ERE.
CCOO: Envía carta pidiendo reunión urgente para conocer en detalle las implicaciones laborales del plan y aportar propuestas. Aboga porqué Telefónica lidere también en gestión laboral, garantizando beneficios y avances para toda la plantilla. Tampoco menciona un ERE.
Dato de contexto mediático: En mayo se publicó que se barajaba un ERE de 4.000–5.000 personas, pero no aparece en los comunicados de UGT ni CCOO.
El 1 de octubre se publica en prensa que la reunión que estaba programa de los sindicatos UGT y CCOO con la dirección de Telefónica se ha cancelado sine die. Contexto temporal., el encuentro iba a celebrarse poco antes de la presentación del plan estratégico de Telefónica del 4 de noviembre. Según CCOO, la empresa ha dado una respuesta positiva a abrir un foro de negociación para definir un Marco Social del Grupo Telefónica común. Ámbito de la reunión, finalmente no se iban a tratar las implicaciones laborales del plan estratégico (petición inicial de CCOO); la reunión se ceñía al pacto social impulsado por UGT. Los sindicatos piden un marco unificado para toda la plantilla que incluya:
o Empleo y estabilidad,
o Formación continua,
o Movilidad funcional interna y desarrollo profesional,
o Condiciones garantistas ante posibles salidas,
o Teletrabajo/smartwork,
o Igualdad, diversidad e inclusión,
o Desarrollo territorial y sostenibilidad,
o Inteligencia Artificial con un Observatorio de IA para anticipar impactos.
El mensaje sindical es que: “no hay varias Telefónicas”; reclaman unidad y un acuerdo histórico que ponga a las personas trabajadoras en el centro de la transformación digital https://tinyurl.com/3ztj34td
La respuesta sindical al plante de la dirección de Telefónica tuvo su expresión 24 horas después, con la publicación de la noticia donde CCOO denunciaba fallos graves en la póliza de salud de Occident contratada por Telefónica: agendas cerradas, demoras largas (hasta 6 meses en dermatología) y un trato que no cumple la “preferencia” prometida a la plantilla. Detectan que, pidiendo cita como paciente privado, sí hay huecos inmediatos, lo que cuestiona la prioridad del colectivo. Además de poner sobre la mesa otras deficiencias:
· Alcance del problema: La situación no es homogénea en todas las provincias y especialidades; el “colectivo preferente” sería, según CCOO, meramente nominal.
· Contexto sectorial (OCU): En los seguros privados, un 18% de usuarios ve tratamientos no cubiertos realmente, un 7% sufre subidas de prima sin aviso y hay quejas por retiradas de cobertura por edad/salud; el caso Telefónica se enmarca en este panorama.
· Qué exige CCOO a Occident y Telefónica:
o Medidas urgentes y cumplimiento estricto de plazos.
o Cobertura uniforme en todas las provincias y todas las especialidades.
o Control de agendas para evitar discriminación por canal (corporativo vs privado).
o Mejoras tecnológicas (gestiones/consultas a distancia), más salud mental y rehabilitación.
o Seguimiento continuo con reuniones tripartitas (sindicatos–empresa–aseguradora).
· Mensaje final: CCOO pide una intervención directa de Telefónica para vigilar y garantizar la efectividad real de la póliza y avanza que mantendrá la presión hasta que la cobertura se ajuste a las necesidades de la plantilla https://tinyurl.com/4shyudcw
Lo que parece obvio y claro es que la reunión que se cancelo por parte de la dirección de Telefónica era vista por los dos sindicatos mayoritarios como una puerta a conocer que pasaría con la posibilidad de que se implantara algún tipo de reduccion de plantilla, lo demás era superfluo para su interés. Si hacemos un resumen por fechas desde la llegada de Murtra a la presidencia de Telefónica tenemos los siguientes hitos:
Lo clave, por fechas
- Enero–febrero 2025: Murtra toma el cargo y anuncia revisión estratégica para 2025; foco en disciplina financiera y simplificación. (Contexto de fondo de la relación con los sindicatos).
- 17 de septiembre de 2025:
- UGT pide negociar un plan social único para todo el grupo (empleo, formación, movilidad, igualdad) y propone un Observatorio de IA.
- CCOO solicita información y participación ante el plan estratégico del 4 de noviembre.
- 30 de septiembre–1 de octubre de 2025: Telefónica cita a los sindicatos para abordar un nuevo pacto social y pospone la reunión “por agenda”, sin fecha; CCOO dice que la empresa ha dado respuesta positiva a abrir un foro de negociación del “Marco Social”.
- Finales de septiembre de 2025: CCOO denuncia deficiencias en la póliza de salud (Occident) para la plantilla (agendas cerradas, demoras, trato no preferente), y exige medidas urgentes; pide a Telefónica intervenir.
- 6 de octubre de 2025: Tras informaciones de prensa sobre un ERE (≥6.000), Telefónica responde a Reuters: hace “numerosos análisis”, pero “no hay sobre la mesa” un ERE en este momento.
Si observamos cual era la relación que tenían los sindicatos UGT y CCOO con el destituido Álvarez-Pallete, podremos entender ese celo sindical que parece aflorar ahora con los escasos 9 meses que lleva Murtra al frente de la operadora, la relación con el equipo anterior era la siguiente:
En síntesis, bajo la dirección de Álvarez-Pallete (2016–2025) la relación de UGT y CCOO con Telefónica fue marcadamente negociadora y pactista (de chalaneo principalmente en las reducciones de plantilla que acometía el equipo de Pallete), con acuerdos periódicos en convenios y en planes de ajuste (principalmente voluntarios, el último realizado en el año 2023 fue voluntario pero con una cláusula que si no se alcanzaban los números de salida seria obligatorio para los mayores) y con pocas confrontaciones abiertas pese al deterioro constante que se venían produciendo en las métricas de la compañía.
Hitos principales
- Convenios CEV: prórroga del II Convenio de Empresas Vinculadas hasta 31-12-2023, fruto de la negociación con UGT y CCOO.
- PSI 2019 (salidas voluntarias): acuerdo para un plan destinado a mayores de 53 años; referencia de 68% del salario hasta la jubilación y >4.500 potenciales afectados.
- PSI 2021 (salidas voluntarias): nuevo acuerdo con UGT y CCOO (hasta 2.9–3.0 mil adhesiones máx.), coste estimado ~1.500 M€ y ahorros esperados; condiciones de 65–68% según cohortes.
- ERE 2023/24: tras una negociación intensa, firma el 3-ene-2024 del ERE para 3.421 empleados y del III Convenio CEV con UGT, CCOO (y Sumados).
Balance
- Tónica general: diálogo continuo, acuerdos marco y planes de ajuste pactados (con preferencia por fórmulas voluntarias tipo PSI).
- Capacidad de encaje: los números finales de los ajustes se modulaban en la mesa (ej., el ERE de 2023 quedó en 3.421 tras la negociación).
Aunque no hay pruebas fiables de que Álvarez-Pallete “utilizara” a UGT y CCOO para asegurarse la permanencia en la presidencia, lo que sí consta es una relación negociadora estrecha (PSI/ERE y convenios) y, en ocasiones, con coincidencias públicas en temas sectoriales; por ejemplo, CCOO se alineó con su crítica al “corsé” regulatorio de la CNMC en 2023. EFE Noticias+2El Derecho+2 Cuando fue cesado (enero de 2025), UGT expresó sorpresa y valoró su gestión, pero ese respaldo no evitó el relevo, decidido por el consejo tras la entrada de SEPI y otros accionistas dominicales. La relación de ambos era una relación de interés mutuo, cada uno cubría sus intereses y no había agresión alguna, pese al devenir de las métricas de la compañía como se puso de manifiesto desde la llegada de Murtra con el trabajo hecho previamente por Carlos Ocaña desde el control de las finanzas. La limpieza que está realizando el equipo de Murtra en múltiples divisiones de la compañía para sanear la misma y prepararla para el proceso de consolidación europea, refleja claramente que tipo de gestión había entonces y el papel que jugaron los sindicatos UGT y CCOO con dicha gestión, de complicidad.
Foto: Firmantes del último ERE de Telefónica por parte de la representación social y los sindicatosPues bien esa situación ha cambiado 180º con Murtra, este viene con un guion escrito debajo del brazo en el cual no necesita el respaldo sindical para nada, sus avalistas son los accionistas dominicales (el 30%) del capital de Telefónica, la SEPI, La Caixa y STC. En ese guion está escrito que Telefónica tiene que converger con los planes diseñados por, Enrico Letta (mercado interior) y Mario Draghi (competitividad), planes que son la guía de la actual Comisión Europea. Murtra tiene que realizar una serie de acciones que pondrá sobre la mesa el 4 de noviembre cuando presente el Plan Estratégico, que no son susceptibles de “chalaneo” sindical con UGT y CCOO, si quiere alcanzar la soberanía estratégica que persigue Europa. Murtra desde el primer momento de su llegada ha situado la relación con los sindicatos en el marco de la Ley Orgánica de Libertad Sindical (LOLS) que fija los siguientes marcos de actuación:
· Qué puede hacer un sindicato (acción sindical): la ley reconoce, entre otros, el derecho a negociación colectiva, huelga, planteamiento de conflictos y presentación de candidaturas. Esto forma parte de la “actividad sindical” protegida. BOE
· Niveles de representatividad (y efectos):
o A nivel estatal, son “más representativos” los sindicatos con ≥10% de delegados/comités en ese ámbito (o los federados a uno que lo sea), lo que les da capacidad representativa e institucional amplia (negociación supraempresarial, participación institucional, etc.). BOE
o A nivel autonómico, son “más representativos” los que alcanzan ≥15% y ≥1.500 representantes (o están federados a uno autonómico más representativo), con capacidad en su ámbito territorial específico. BOE
En Telefónica, la LOLS (Ley Orgánica 11/1985 de Libertad Sindical) se “aterriza” sobre todo a través del III Convenio de Empresas Vinculadas (CEV) 2024–2026 (Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones). En la práctica se traduce así:
· Secciones y delegados sindicales (art. 10 LOLS): se constituyen secciones sindicales y delegados sindicales con la escala legal por tamaño de plantilla (1 delegado de 250–750; 2 de 751–2.000; 3 de 2.001–5.000; 4 de >5.000) y el requisito del 10 % de votos; el CEV replica y desarrolla esta regla.
· Crédito de horas y “bolsa” sindical: los delegados disponen de crédito mensual retribuido igual al de los comités provinciales; además, se acumulan horas para crear delegados sindicales estatales (con baremos por representatividad).
· Refuerzos en grandes plazas: Madrid (34) y Barcelona (16) tienen delegados adicionales por su tamaño, con posibilidad de canjear por cupos de 80 h/mes.
· Medios y facilidades: locales sindicales, tablones, descuento de cuota en nómina, uso de correo corporativo (con límites), permisos y coberturas de dietas/desplazamientos para la actividad sindical.
· Derecho de reunión e información: reuniones (previa autorización), recepción de la misma información que los comités, participación en PRL (Comités Central/Provinciales).
· Órganos estables de diálogo: Comisión Paritaria de Negociación Permanente (12 empresa/12 sindicatos) para desarrollar y adaptar el convenio durante su vigencia.
Nota: otras filiales fuera del CEV (p. ej., Telefónica Audiovisual Digital) aplican la LOLS en sus propios convenios, con reglas similares de representación y derechos.
Pero hay una cosa clara desde el 18 de enero que llegó Murtra, la estrategia y gestión de Telefónica está en manos del equipo directivo de Murtra y no necesita ningún consenso sindical en su hoja de ruta, y menos de UGT y CCOO.
Por todo ello, creo que la noticia de hoy se publica en la prensa es interesada por algún actor que ha perdido pie desde la llegada de Murtra, con el fin de enredar y embarrar el campo de Telefónica. La dirección de la compañía ha desmentido dicho ERE como se puede leer en la noticia, pero lo que se buscaba con dicha noticia ya se ha conseguido… Volver al revolver el avispero.
Termino el post diciendo que en esta lectura, UGT y CCOO están aprovechando la filtración del supuesto ERE —desmentida por Telefónica— como palanca para satisfacer sus propios objetivos: recentrar la agenda en lo laboral justo antes del 4 de noviembre, forzar visibilidad y tiempo de negociación sobre un Marco Social común, recuperar iniciativa tras la reunión pospuesta y elevar el coste político de cualquier posible ajuste futuro; el ruido, más que el hecho en sí, les sirve para presionar, y condicionar el relato de la compañía y de los accionistas públicos/privados, transformando una noticia no confirmada en moneda de cambio en la mesa sindical. Es una dinámica comparable a la anécdota Ackman–Herbalife: una campaña pública que, aun con desmentidos o sin pruebas concluyentes en el momento, marca la agenda, eleva la presión y obliga a la organización a reaccionar y redefinir su narrativa, logrando efectos tangibles antes de que se verifique el hecho de fondo.
Ya lo dijo Demóstenes: “Cuando una batalla está perdida, sólo los que han huido pueden combatir en otra”.
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