TELEFÓNICA Y SU MOMENTO SPUTNIK... CON CUESTIONES PENDIENTES

 

Una de las anécdotas más ilustrativas de la lucha entre Estados Unidos y la Unión Soviética durante la carrera espacial —y que simboliza perfectamente el llamado “momento Sputnik”— ocurrió en octubre de 1957, cuando los estadounidenses se enteraron por la radio de que los soviéticos habían logrado colocar en órbita el primer satélite artificial de la historia: el Sputnik 1.

La noticia cayó como un auténtico shock psicológico y político. Hasta ese momento, EE. UU. se consideraba incuestionablemente superior en ciencia y tecnología. Sin embargo, aquella pequeña esfera metálica de 58 centímetros de diámetro, que emitía un simple “bip… bip” mientras orbitaba la Tierra, demostró que los soviéticos habían tomado la delantera. Durante días, las familias norteamericanas salían de noche a los jardines para ver pasar el Sputnik en el cielo, mientras los periódicos titulaban alarmados: “Los rusos nos han ganado el espacio”.

La anécdota más recordada es que Eisenhower convocó una reunión de urgencia en la Casa Blanca al escuchar los pitidos del satélite por la radio. Se dice que uno de sus asesores comentó con preocupación:

“Si pueden lanzar un satélite que da vueltas sobre nuestras cabezas, mañana podrían lanzar misiles nucleares.”

 

La noticia publicada hoy por Handelsblatt sobre la posible adquisición del operador alemán 1&1 AG por parte de Telefónica no llega en un momento cualquiera: coincide con el discurso de Marc Murtra, presidente del grupo, que acaba de advertir que Europa vive su “momento Sputnik”, un punto de inflexión en el que el continente debe decidir si aspira a recuperar su liderazgo tecnológico o resignarse a ser consumidor de innovaciones ajenas. La coincidencia temporal entre ambos hechos no es casual: la operación en Alemania —ya sea la compra directa de 1&1 AG o de su matriz United Internet AG— se perfila como la traducción práctica del diagnóstico de Murtra, un intento de crear escala, eficiencia y soberanía digital frente al poder de los hiperescaladores estadounidenses. En este contexto, Alemania emerge como el tablero más prometedor para el crecimiento inorgánico de Telefónica, un mercado donde consolidar tamaño, invertir en tecnología y convertir la visión de Murtra en una estrategia industrial tangible que devuelva a Europa protagonismo en la nueva era digital. 

Hoy se publica en el diario alemán Handelsblatt la posible compra del operador alemán 1&1 AG por parte de Telefónica. Lo publicado en dicho diario y en otras fuentes periodísticas fue lo siguiente:

Lo que dice Handelsblatt:

• Telefónica está evaluando la adquisición a largo plazo de 1&1, subsidiaria de United Internet AG, de acuerdo con personas cercanas al asunto. handelsblatt.com
• Las conversaciones estarían en una fase muy inicial, de lo cual deducen que podrían no prosperar.
• La motivación para Telefónica es recuperar o reconducir su relación mayorista con 1&1, ya que 1&1 dejó de utilizar la red mayorista de Telefónica en Alemania en favor de Vodafone Group.
• La operación se enmarca en un momento en que Telefónica Alemania está cambiando de consejero delegado (salida de Markus Haas), lo cual podría facilitar movimientos estratégicos.
• También se menciona que una adquisición de 1&1 implicaría importantes retos regulatorios: en Alemania pasar de cuatro a tres grandes operadores móviles podría generar objeciones antimonopolio.

Lo que publican otros medios:

• Según un despacho de Reuters, Telefónica está buscando activos en Alemania, Reino Unido, España y Brasil, como parte de su nuevo plan estratégico, lo que refuerza la opción de 1&1 entre otras.
• Además, otro medio informa que los accionistas de Telefónica estarían dispuestos a respaldar adquisiciones, incluyendo la opción de 1&1 en Alemania, si se presenta bien el plan y con aprobación regulatoria.
• De forma complementaria, se recuerda que 1&1 desde agosto de 2023 firmó un acuerdo con Vodafone para acceder a su red 5G, lo que implicó que Telefónica perdió al cliente mayorista 1&1 para ese segmento.

Principales implicaciones

• Si Telefónica adquiriese 1&1, recuperaría ingresos perdidos en Alemania, reforzaría su dimensión europea y posiblemente aceleraría su visión de consolidación en telecomunicaciones.
• Pero el proceso será complejo: fase inicial, retos regulatorios, necesidad de aceptación de la matriz (United Internet), y también la integración del negocio de 1&1 en Alemania.
• Desde el punto de vista competitivo, la adquisición reduciría el número de operadores móviles principales en Alemania, lo que puede generar reticencias del regulador antimonopolio.
• Para 1&1, tener a Telefónica como comprador podría suponer una salida para el negocio mayorista, y para Telefónica un acceso a mercado alemán más profundo.
• En la práctica bursátil, la noticia provocó reacciones: según WSJ/Morningstar, la cotización de 1&1 se elevaba más del 7% tras la publicación.

 

La noticia publicado hoy en el diario alemán Handelsblatt abre dos posible escenarios para Telefónica, el primero es la compra de 1&1 AG, el segundo es la compra de la matriz dueña de la anterior, United Internet. Veamos cual es el escenario que se abre con cada una de ellas:

Escenario A — Telefónica compra 1&1 AG

Contexto o área de aplicación de un acuerdo: 1&1 (retail móvil y banda ancha; MVNO/MNO en despliegue 5G Open RAN). No incluye IONOS ni 1&1 Versatel (estas están bajo la matriz United Internet).

Tamaño/negocio (Alemania, 2024):

• Ingresos 1&1: €4.064 bn de € (servicio 3.303 bn €; hardware 0.761 bn €). Contratos: 16.39 M (de los que 12.44 M móviles; 3.95 M banda ancha). Empleados: 3,281 (dic-2024).
• Ingresos O2 Telefónica DE: 8.5 bn €; empleados: ~7.500–7.800 (2024).

Combinado O2+1&1 (pro forma, redondeado):

• Ingresos: ~12.6–12.7 bn € (8.5 + 4.06).
• Empleados: ~10.8–11.1 mil.
• Cuota móvil por líneas (aprox.): usando bases reportadas:
• Telekom ~47% (68.6 M), O2 ~24% (34.7 M), Vodafone ~20% (29.1 M), 1&1 ~8.6% (12.44 M).
• O2+1&1 ⇒ ~33% (por líneas), quedando 3 grandes de tamaño más parecido. (Cálculo propio a partir de datos públicos).

Portafolio resultante (DE):

• Móvil: refuerza escala en retail y mayorista (recupera tráfico perdido por 1&1). Open RAN de 1&1 aporta capacidad/eficiencia futura.
• Fijo: mantiene modelo de acceso mayorista/alianzas; 1&1 retail fijo continúa comprando última milla (DT/City Carriers).
• B2B: sigue principalmente en O2 Business (sin el backbone corporativo de Versatel).

Riesgos/llaves: integración comercial; roaming 1&1–Vodafone a reconfigurar; antitrust por pasar de cuatro MNO a facto “tres fuertes” (aunque 1&1 seguirá como red propia). Fase inicial, podría no prosperar.

Escenario B — Telefónica compra United Internet (matriz de 1&1)

Contexto o área de aplicación de un acuerdo: incorpora 1&1 AG (retail móvil/fijo), 1&1 Versatel (fibra B2B/backbone) y la participación mayoritaria en IONOS (cloud/hosting), además de marcas web (GMX, WEB.DE). UI busca elevar su control en 1&1 hasta ~90% (oferta parcial 2025). UI posee ~63,8% de IONOS.

Tamaño/negocio (2024):

• Ingresos United Internet (grupo): 6.33 bn €; empleados: 10.972 (8.998 en Alemania).
• Detalle piezas clave:
• 1&1 AG: 4.064 bn € ingresos; 3.281 empleados.
• 1&1 Versatel: red de ~67.000 km de fibra, orientación B2B; ingresos 2024 en torno a 0.59 bn € (prensa sector).
• IONOS: 1.56 bn € ingresos 2024; ~4.182 empleados; líder europeo SMB hosting/cloud.

Combinado Telefónica+UI (pro forma, Alemania focal):

• Ingresos en Alemania: O2 DE 8.5 bn € + (partes alemanas UI: 1&1 ~4.06 bn €; Versatel ~0.59 bn €; porción local de IONOS — no todo es DE—) ⇒ >13 bn € vinculados a Alemania.
• Empleados en DE: O2 ~7.500–7.800 + UI Alemania ~9.000 mil ⇒ ~16.000–17.000.

Portafolio resultante (DE):

• Móvil: igual que el Escenario A (escala + Open RAN).
• Fijo/B2B: salto estructural con 1&1 Versatel (fibra propia y conectividad empresarial), abriendo convergencia y ofertas integradas B2B.
• Digital/Cloud: IONOS añade hosting, cloud, web-presence y seguridad para pymes, creando un stack telco+IT (conjunto integrado de tecnologías y herramientas de telecomunicaciones (telco) y de tecnología de la información (IT) para gestionar y ejecutar servicios de red. Incluye componentes de software y hardware que permiten a las empresas de telecomunicaciones virtualizar funciones de red, automatizar operaciones y ofrecer servicios más eficientes y ágiles, combinando la infraestructura de red tradicional con la infraestructura de nube) diferencial en Alemania.

Riesgos/llaves: mayor complejidad regulatoria (concentración en acceso minorista y mayorista), perímetro multi-negocio (telco + cloud), precio y gobernanza con accionistas (UI controla 1&1 y 63.8% de IONOS).

Tablero comparativo (Alemania, cifras 2024 salvo mención)

Elemento	Escenario A: Comprar 1&1	Escenario B: Comprar United Internet
Ingresos añadidos (DE)	~€4.06 bn (1&1)	€6.3 bn grupo (no todo DE); ~>€13 bn combinados DE con O2 (aprox.)
Empleados añadidos (DE)	~3.3 mil	~9.0 mil (UI en DE)
Cuota móvil (por líneas, aprox.)	O2+1&1 ~33% (vs Telekom ~47%, Vodafone ~20%)	Igual, pero con Versatel (B2B) y IONOS (cloud)
Fijo/B2B	Dependencia de mayoristas	Red propia (Versatel) + mayor control B2B
Cloud/hosting	—	Sí (IONOS)
Complejidad regulatoria	Alta (consolidación móvil)	Muy alta (móvil + fijo/B2B + cloud)

Fuentes: 1&1 AR/präsentation 2024 (ingresos/contratos), O2 DE PR (ingresos/empleados), UI AR 2024 (ingresos/empleados), IONOS 2024 (ingresos), Versatel red (km).

Radiografía del mercado de las telecomunicaciones alemán (2024–2025)

Tamaño y mezcla de ingresos (2024):

• Mercado telco total (externo): 61.1 bn € (+2.2% a/a). Fijo ~31.3 bn € (51%); móvil ~27.5 bn € (45%). DT concentra 45% del ingreso externo del mercado; competidores 55%. (Cifras Bundesnetzagentur 2024).
• Ingresos móviles de servicio (estimación de mercado): 19.6 bn € (+1.4% vs 2023, Analysys Mason, cit. por DT).

Cuotas/posición por operador (móvil, líneas; aprox.):

• Deutsche Telekom: ~47% (68.6 M líneas) — ingresos Alemania 25.7 bn € (2024, segmento DE).
• O2 Telefónica DE: ~24% (34.7 M líneas); ingresos 8.5 bn €.
• Vodafone DE: ~20% (29.1 M líneas); negocio en transición tras caída TV/regulación; signos de mejora en 2025.
• 1&1: ~8.6% (12.44 M móviles), red 5G Open RAN en despliegue y roaming nacional con Vodafone. Ingresos: 4.064 bn €.

Nota: las cuotas se han aproximado a partir de líneas reportadas por cada operador (fechas de corte distintas). No son “market share de ingresos”, pero sirven para dimensionar el impacto competitivo.

Tendencias operativas (2024–2025):

• Consumo de datos móviles: 9,592 millones GB (+5.2% a/a). 5G ya mueve ~10% del tráfico; LTE ~88%.
• Competencia y regulación: Vodafone ajusta negocio en DE; DT crece de forma sostenida; O2 mejora KPIs y acelera B2B/fibra (UGG). Cualquier consolidación (p.ej. O2+1&1) se mirará con lupa por Bundeskartellamt/BNetzA.

Lectura estratégica rápida:

• Comprar 1&1 ⇒ movimiento quirúrgico para escala móvil y recuperar ingresos; integración menos compleja; riesgo regulatorio alto pero acotado al móvil.
• Comprar United Internet ⇒ es una apuesta transformacional: añade fibra B2B (Versatel) y cloud/hosting (IONOS), permitiendo convergencia telco+IT y fortaleciendo B2B… a costa de mucha más complejidad y escrutinio regulatorio.

Escenarios Estratégicos para Telefónica en Alemania –https://tinyurl.com/u88vuj2d

El mercado alemán es el más prometedor para que Telefónica crezca de forma inorgánica, frente a mercados como el español, inglés y brasileño. Los motivos y razones de dicha situación son los siguientes:

ALEMANIA – El frente más lógico para consolidar

Contexto actual:
Telefónica Deutschland (O2) es el tercer operador del país con cerca del 24% de cuota móvil y 8.5 mil millones € de ingresos. Es un mercado altamente competitivo pero estable, con fuerte poder adquisitivo y espacio para consolidación.

Razones por las que Alemania es la más prometedora

Vector	Situación / Ventaja
Estructura del mercado	4 MNO (Telekom, Vodafone, O2, 1&1). La fusión O2+1&1 reduciría la fragmentación y crearía un player de tamaño similar a Vodafone.
Entorno regulatorio	La Bundeskartellamt es estricta pero pragmática: Alemania ha permitido fusiones industriales (ej. energía, automóvil) cuando hay eficiencia demostrable.
Oportunidad de ingresos	Mercado telco >61 bn €; O2 tiene solo 14 bn € potencial capturable en segmentos fijos, cloud y B2B.
B2B y digitalización	Alemania tiene déficit de conectividad en pymes; Telefónica puede apalancar su expertise de O2 y nuevas líneas cloud/hosting (si compra United Internet).
Valor estratégico	Fortalece posición en el mercado más rico de Europa y equilibra el peso del grupo frente a Latam.
Timing	Cambio de CEO en O2 DE y estrategia nueva en noviembre 2025: momento ideal para movimientos transformacionales.

Pros

• Mercado grande, estable, con espacio para eficiencia.
• Sinergias de red (5G, fibra, B2B) muy elevadas.
• Incremento inmediato de escala y facturación.
• Posibilidad de integrar negocio cloud (IONOS) → diversificación digital.

Contras

• Riesgo regulatorio (reducir 4→3 MNO).
• Alto coste de integración y negociación (especialmente con United Internet).
• Mercado maduro: crecimiento orgánico bajo (1–2% anual).

ESPAÑA – Mercado de origen, saturado y altamente regulado

Aspecto	Análisis
Estructura	3 grandes (Telefónica, Orange–MásMóvil, Vodafone ES (Zegona)) + decenas de OMV.
Regulación	Altamente vigilado por la CNMC y Bruselas; una nueva fusión Telefónica–Vodafone sería casi imposible.
Tamaño de mercado	~32 bn € (fijo+móvil), decreciente por presión de precios.
Rentabilidad	ARPU bajo y competencia feroz; beneficio decreciente.
Pro	Liderazgo consolidado; fuerte base de clientes y red premium.
Contra	No hay espacio para consolidar; cualquier intento sería bloqueado.
Además, Telefónica ya domina; su foco es monetizar, no crecer inorgánicamente.

Conclusión: España es un mercado a defender y optimizar, no para crecer por M&A.

REINO UNIDO – Integrado, pero con potencial moderado

Aspecto	Análisis
Estructura	O2 se fusionó con Virgin Media (Liberty Global) → segundo grupo del país.
Crecimiento	Mercado maduro, pero con potencial en B2B, 5G y fibra.
Regulación	Ofcom es más flexible que Bruselas, pero vigila las concentraciones.
Pro	Synergias aún en explotación tras fusión (O2–Virgin). Excelente cobertura y marca fuerte.
Contra	Integración compleja aún en marcha; Liberty Global marca el ritmo.
Poco margen para más compras (BT, Vodafone UK o Three ya implican enorme escrutinio).

🔹 Conclusión: Reino Unido es un activo maduro y estable, más para consolidar internamente que para nuevas adquisiciones.

BRASIL – Fortaleza histórica, pero con limitaciones macro

Aspecto	Análisis
Posición	Vivo (Telefónica Brasil) es líder absoluto con ~36% de cuota móvil y >50 bn R$ ingresos (~9.5 bn €).
Entorno macro	Moneda volátil (real), inflación estructural y tipos altos.
Regulación	ANATEL permite consolidaciones (ya absorbió parte de Oi en 2022).
Pro	Líder claro, rentabilidad alta, crecimiento en fibra (FTTH) y fintech.
Contra	Poca competencia que absorber; riesgo cambiario; mercado emergente ya maduro.

🔹 Conclusión: Brasil es un motor de flujo de caja, no de expansión inorgánica.

Comparativo estratégico 2025

Factor / Mercado	Alemania	España	Reino Unido	Brasil
Tamaño del mercado telco (€ bn)	61	32	38	18 (equiv. €)
Crecimiento esperado (2025–27)	2–3 %	0–1 %	1–2 %	3–4 % (ajustado)
Potencial de consolidación	Alto (1&1/UI)	Nulo	Bajo	Muy bajo
Sinergias operativas	Altas (Open RAN, fibra, B2B)	Limitadas	Medias (O2–Virgin)	Bajas
Riesgo regulatorio	Alto pero asumible	Altísimo (CNMC/UE)	Medio	Bajo
Valor estratégico	Diversificación y escala europea	Defensa del core	Mantener estabilidad	Flujo de caja regional
Retorno estimado M&A (3–5 a)	>10 % ROI potencial	<3 %	5–6 %	7 % pero volátil

Conclusión

Alemania es el único gran mercado europeo donde Telefónica aún puede comprar para crecer.

• Combina tamaño, poder adquisitivo, y una estructura que permite fusiones con sentido industrial.
• Telefónica ya tiene presencia local (O2) y puede sumar escala y verticalización (1&1, Versatel, IONOS) para transformarse en un operador telco + digital líder en Europa continental.
• España y Reino Unido deben ser mercados de defensa y eficiencia, mientras Brasil aporta caja y estabilidad.

En síntesis: → Alemania es el único tablero donde Telefónica puede ganar tamaño, tecnología y prestigio sin perder foco ni rentabilidad.

Hoy el presidente de Telefónica Marc Murtra intervino en el XXVIII Congreso Nacional de la Empresa Familiar (octubre 2025). El resumen de sus declaraciones han sido las siguientes:

1. Europa vive su “momento Sputnik”

• Murtra afirmó que Europa atraviesa un “momento Sputnik”, una fase de despertar tecnológico en la que el continente se da cuenta de que ha perdido el liderazgo en el desarrollo de las grandes tecnologías de la última década (como la inteligencia artificial, el cloud o el big data).
• Señaló que EE. UU. y China han liderado la innovación, mientras que Europa se ha limitado a usar las tecnologías creadas por otros.
• La causa, según él, es un exceso de regulación que, además, es asimétrica: las empresas europeas están sujetas a normas mucho más estrictas que las estadounidenses o chinas.

Murtra:  “En el mundo, las tecnologías se han desarrollado en Estados Unidos y en China, pero no en Europa. Aquí nos hemos limitado a utilizarlas.”

2. Crítica a la regulación “asimétrica” europea

• Subrayó que la sobrerregulación y fragmentación del mercado europeo impiden a las telecos competir globalmente.
• Comparó la estructura sectorial:
• China → 3 grandes telecos nacionales.
• EE. UU. → 3 grandes operadoras.
• Europa → 38 compañías, muchas de ellas pequeñas y atomizadas.
• Resultado: cada teleco europea invierte unos 700 millones € al año, mientras que en EE. UU. las tres grandes operadoras invierten más de 20.000 millones € cada una.

Murtra: “Si queremos mayor productividad y autonomía, necesitamos grandes empresas. Las telecos europeas ya gestionan los datos; debemos aprovechar esa base.”

 Inversión en I+D de las compañias de telecomunicaciones a nivel mundial. Fuente: Comisión Europea 2024

3. Tecnología, productividad y PIB europeo

• Murtra señaló que la brecha de productividad y PIB per cápita entre Europa y EE. UU. en los últimos 25 años se debe al peso de las tecnológicas americanas (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Meta).
• Reclamó una estrategia industrial europea para recuperar soberanía tecnológica y vincular productividad y tecnología.

4. Telefónica quiere “liderar la próxima disrupción tecnológica”

• Confirmó que Telefónica se prepara para liderar la disrupción tecnológica que vivirá el sector en los próximos años.
• Afirmó que el nuevo plan estratégico del grupo (que se presentará el 4 de noviembre de 2025) marcará un cambio profundo en la estructura y crecimiento de la compañía.
• La disrupción no tiene fecha exacta, pero el grupo la anticipa en su próximo ciclo estratégico.

Murtra: “Sabemos hacia dónde vamos, aunque no la velocidad con la que ocurrirá. Lo importante es tener un plan, un equipo y una ejecución clara.”

5. Foco geográfico y simplificación del grupo

• El nuevo plan reforzará la concentración de Telefónica en sus mercados principales:
  España, Alemania y Reino Unido.
• Esto se enmarca en una estrategia de simplificación y recentrado europeo, tras la venta de activos latinoamericanos (Uruguay, Perú, Argentina, Colombia).
• La deuda financiera neta asciende a 27.610 millones €, y su reducción será una prioridad.

Murtra:  “Nos estamos concentrando en los mercados donde somos fuertes. La simplificación y el foco europeo son claves.”

6. Nuevos ejes de crecimiento: defensa y ciberseguridad

• Anticipó que el nuevo plan incluirá apuestas en sectores estratégicos vinculados a la soberanía tecnológica, especialmente:
• Defensa digital y comunicaciones seguras.
• Ciberseguridad y servicios tecnológicos críticos.
• Telefónica Tech y Telefónica Infra tendrán un papel central en esta expansión.

7. España: oportunidad para liderar desde el talento

• Murtra destacó tres ventajas competitivas de España para liderar la próxima revolución tecnológica:
1. Talento técnico y de ingeniería: España dispone de una base sólida de profesionales tecnológicos, que serán críticos en el déficit europeo de entre 3 y 5 millones de ingenieros en la próxima década.
2. Tejido empresarial sólido y ordenado, con compañías de referencia internacional.
3. Un mercado en desarrollo que ofrece oportunidades para escalar innovación y nuevas tecnologías.

Murtra: “España tiene una oportunidad desde la valentía, el rigor y la profesionalidad para ocupar el espacio que le corresponde en la próxima revolución tecnológica.”

 8. Resumen

Eje	Contenido principal
Diagnóstico	Europa ha perdido liderazgo tecnológico por exceso de regulación y fragmentación.
Comparativa	EE. UU. y China concentran la inversión y la innovación; Europa está atomizada.
Propuesta	Usar a las telecos europeas como palanca de soberanía digital y escala tecnológica.
Telefónica	Quiere liderar la “nueva disrupción tecnológica” mediante un plan estratégico claro, talento y foco en mercados clave.
España	Tiene talento, estructura y oportunidad para ser un polo tecnológico en la próxima década.

A las declaraciones efectuadas hoy por Murtra conviene puntualizar ciertos datos que nos ilustren el gap que hoy existe entre los hiperescaladores de Internet como: Alphabet (Google), Amazon, Apple, Microsoft con respecto a las compañías de telecomunicaciones europeas, chinas o norteamericanas. En Estados Unidos, donde hay tres grandes compañías, en China hay tres grandes empresas de telecomunicaciones y en Europa el mercado está muchísimo más atomizado. La gran diferencia de porque los gigantes de Internet han impulsado la productividad en Estados Unidos viene de la inversión efectuada en I+D que las telecos no hacen. Los últimos datos proporcionados por la Comisión Europea en su último informe son lo suficientemente ilustrativos. Las cuatro primeras compañías del ranking de las compañías que más invierten en el mundo en I+D son tecnológicas, en su conjunto invirtieron en I+D un total de 127.149,6 millones de euros, las cuatro han facturado en su conjunto un total de 975.050,7 millones de euros, con un porcentaje medio de inversión en I+D sobre ventas del 7,66%. Si miramos la intensidad sobre ventas individualmente de las cuatro compañías vemos casos muy ilustrativos, por ejemplo: Meta (Facebook) invirtió un 27% sobre ventas, o Alphabet (Google) un 14,2%, en menor medida está Microsoft con un 12% y Apple con un 7,8%. Apple es la que menos invierte de las cuatro grandes tecnológicas sobre ventas es engañoso, ya que hay que tener en cuenta que es la que más factura de todas ellas, por lo que su cantidad de inversión es muy ilustrativa con 27.242,5 millones de euros. publicados en prensa de inversión en I+D de las tres grandes operadoras de Estados Unidos. Según los datos del informe de la Comisión Europea del año 2024, las 25 compañías de telecomunicaciones que aparecen en dicho ranking invirtieron en I+D un total de 18.245 millones de euros. Por cada euro invertido de las telecos los cuatro hiperescaladores invirtieron casi 7 euros… Así es muy difícil dominar la digitalización https://tinyurl.com/yc2fmak9

 

Aquí están los datos más relevantes sobre inversión en I+D (“R&D expenses”) de las tres principales operadoras estadounidenses — AT&T Inc., Verizon Communications Inc. y T‑Mobile US, Inc. — en el año 2024, junto con comentarios sobre su fiabilidad.

Operadora	Inversión en I+D declarada para 2024	Notas importantes
AT&T	US$ 955 millones  (Twelve Months ending 31 dic 2024) SEC+1	El informe SEC muestra este valor. Aunque es relativamente bajo considerando la escala del grupo, puede deberse a que parte del gasto tecnológico se clasifica como “capital expenditure (CapEx)” o “network investment” en vez de “R&D”.
Verizon	US$ 0 millones declarado (“0 B”) para 2024 según fuentes públicas MacroTrends	Verizon no parece presentar un rubro explícito de “R&D expenses” en su informe anual, o está englobado en otros gastos (por ejemplo, inversión en red).
T-Mobile US	US$ 0 millones declarado (“0 B”) para 2024 según fuentes públicas MacroTrends	Similar a Verizon, no hay un desglose público claro de R&D como línea separada en su informe, al menos en las fuentes consultadas.

Inversión en I+D de las operadoras chinas en el año 2024

Operadora	Gasto declarado en I+D / Investigación & Desarrollo	Fuente y observaciones
China Telecom Corporation Limited	Aproximadamente RMB 14.6 mil millones (~US$ 2 miles millones) en 2024. – En sus comunicaciones indica que los “R&D expenses” crecieron ~11% en 2024.	Esta cifra está clara y desglosada como gasto de I+D.
China Mobile Limited	No aparece un valor específico separado bajo “R&D expenses” en sus informes públicos de 2024. Macrotrends reporta “US$ 0” como valor declarado para R&D. Sin embargo, se menciona que “by operator standards it has a hefty R&D budget, spending 34 billion yuan (~US$4.7 bn) last year to support a research team of 59,000”.	Existe discrepancia: no figura en “R&D expense” en la contabilidad pública como tal, pero hay reportes de inversión orientada a I+D/futuro (6G) de ~34 bn yuan.
China United Network Communications Group Co., Ltd. (China Unicom)	No se pudo encontrar una cifra pública fiable separada para su gasto en I+D para 2024. Su informe de 2024 da datos de CAPEX (~RMB 61.37 bn) pero no del R&D específico.	Por lo tanto, falta transparencia o el gasto está integrado en otras categorías.

En el año 2024 las compañías chinas inviertieron en I+D:

• China Telecom: ~RMB 14.6 bn (~US$ 2 bn) en I+D declarado.
• China Mobile: Sin cifra “R&D expense” formal declarada, pero un reporte indica ~RMB 34 bn (~US$ 4.7 bn) invertidos en investigación de futuro.
• China Unicom: No disponible una cifra clara pública de I+D declarada para 2024.

Hay datos que muestran una mejora en la productividad laboral de Estados Unidos en el año 2024 junto con un importante aumento de inversión tecnológica por parte de los hiperescaladores: (Alphabet Inc., Meta Platforms, Inc., Microsoft Corporation, etc.), lo que apoya —aunque no prueba de forma definitiva— que dichas inversiones potencialmente están contribuyendo al aumento de la productividad. Aquí tienes los detalles.

Datos clave de productividad en EE.UU. para 2024

• En el sector “nonfarm business” de EE.UU., la productividad laboral (output por hora) aumentó 2,3 % para todo el año 2024, tras un crecimiento de 1,6 % en 2023. Oficina de Estadísticas Laborales+1
• Otra fuente menciona una revisión al alza de ese valor hasta 2,7 % para 2024. Trading Economics+1
• A nivel estatal, por ejemplo, California contribuyó significativamente: con un crecimiento del 3,9 % en productividad laboral en 2024, representó más de una quinta parte del crecimiento nacional de 2,6 %. Oficina de Estadísticas Laborales
• El análisis de la Federal Reserve Bank of Chicago muestra que, entre 2020 y 2024, los sectores de diseño de sistemas informáticos, procesamiento de datos, y servicios profesionales-técnicos fueron los que más impulsaron la productividad. chicagofed.org+1

Estas cifras muestran que la productividad en EE.UU. se está recuperando/impulsando, lo que crea un contexto favorable para vincular dicho impulso con inversiones en tecnología.

Datos de inversión tecnológica de los hiperescaladores

• Según el Progressive Policy Institute, las 25 mayores empresas en EE.UU. invirtieron un estimado de US$ 403 mil millones en 2024, un aumento de 23 % respecto al año anterior. Las grandes tecnológicas lideran esta inversión. Progressive Policy Institute
• En informes de mercado se estima que las grandes tecnológicas (Meta, Alphabet, Amazon, Microsoft…) apuntan a inversiones combinadas de US$ 350-400 mil millones en capex en torno a 2024-2025 para IA e infraestructura digital. Statista+1

Aunque estas cifras no son “I+D puro” en el sentido contable tradicional, sí reflejan un fuerte capital tecnológico (redes, IA, centros de datos, cloud) que está detrás de la capacidad de producir más con menos horas o con mayor automatización.

Conclusión e interpretación

• La mejora de ~2,3-2,7 % en productividad laboral en EE.UU. en el año 2024 coincide temporalmente con un gran aumento de inversión tecnológica de las grandes empresas de Internet/tecnología.
• Además, los datos de la Fed de Chicago indican que los sectores con mayor productividad al alza son precisamente aquellos intensivos en tecnología y procesamiento de datos — lo que sugiere que la inversión en tecnología podría estar siendo un motor real.
• Si bien no hay un vínculo causal directo, demostrado con todos los matices, la coincidencia temporal y la dirección sectorial (tecnología, IA, procesamiento de datos) refuerzan la afirmación de que los hiperescaladores han ayudado a disparar la productividad de EE.UU.

Si hacemos un análisis interpretativo que enlace los tres ejes: discurso de Murtra, gap de inversión en I+D entre telecos e hiperescaladores, y opción de crecimiento inorgánico en Alemania, nos encontraremos con la siguiente imagen:

1. La visión de Murtra: Europa ante su “momento Sputnik”

Murtra describe a Europa como en una situación de “despertar tecnológico forzado”, similar al shock del lanzamiento del Sputnik en 1957:

Europa descubre que ha perdido el liderazgo tecnológico mundial y que su estructura regulatoria y empresarial impide competir en la frontera de la innovación.

Su diagnóstico es claro:

• Exceso de regulación y fragmentación: 38 operadoras europeas frente a solo 3 en EE. UU. y 3 en China.
• Escasa masa crítica para invertir: cada telco europea invierte apenas ~700 M € al año en tecnología, frente a más de 20.000 M € por operadora en EE. UU.
• Resultado: la productividad y el PIB per cápita europeos divergen del estadounidense, impulsado por el peso de los hiperescaladores (Alphabet, Meta, Microsoft, Apple).

La receta de Murtra es industrial y política: crear grandes campeones europeos que integren escala, tecnología, talento y autonomía estratégica.

2. El “gap” real de inversión en I+D: la magnitud del desafío

Los datos lo confirman:

Grupo	Inversión global en I+D (2024)	% sobre ventas	Observaciones
Alphabet, Meta, Microsoft, Apple (Top-4 tech)	127.149 M €	Media 7,66 % ; Meta 27 %, Alphabet 14 %, Microsoft 12 %, Apple 7,8 %	Motor del aumento de productividad de EE. UU.
25 mayores telecos mundiales (EE UU, Europa, Asia)	18.245 M €	Media < 2 % sobre ventas	Siete veces menos inversión que los hiperescaladores

➜ Por cada euro invertido por las telecos, los grandes hiperescaladores invierten casi siete euros en I+D.
Esa asimetría explica por qué la innovación digital —IA, cloud, automatización— emana de Silicon Valley y no de Bruselas.

Además:

• En EE. UU., la productividad laboral subió 2,3–2,7 % en 2024, con fuerte contribución de sectores intensivos en tecnología e inversión en IA.
• En Europa, el crecimiento de productividad media apenas roza el 0,4–0,6 %, según Eurostat.

Murtra asocia directamente esa divergencia a la escasa capacidad de inversión tecnológica de las telecos europeas, atrapadas por la regulación y la falta de tamaño.

3. Cómo encaja la posible adquisición en Alemania

La evaluación de 1&1 AG o de su matriz United Internet AG no es solo un movimiento de mercado; es la traducción operativa del discurso “Sputnik” de Murtra.

🔹 Escenario A: compra de 1&1 AG

• Objetivo: ampliar escala móvil en el mayor mercado europeo, alcanzando ~33 % de cuota por líneas.
• Resultado: tres operadores de tamaño comparable (Telekom 47 %, O2+1&1 33 %, Vodafone 20 %).
• Efecto estratégico:
• Recupera ingresos perdidos tras la salida de 1&1 como cliente mayorista (2023).
• Permite sinergias de red (5G Open RAN) y optimización de capex.
• Crea masa crítica para invertir en I+D y digitalización de red.

→ Movimiento coherente con la idea de reducir la atomización y fortalecer “campeones europeos”.

Escenario B: compra de United Internet AG

• Objetivo: construir un grupo telco + digital completo (móvil + fibra + cloud).
• Aportaciones:
• 1&1 Versatel → red propia B2B de ~67.000 km de fibra.
• IONOS → 1.560 M € en ingresos 2024, líder europeo en hosting y cloud SMB.
• Efecto estratégico:
• Introduce a Telefónica en servicios cloud y digitales, ámbito donde Europa sufre dependencia de AWS, Azure y Google Cloud.
• Crea un operador telco + IT integrado, con potencial para impulsar la digitalización de las pymes alemanas.

→ Movimiento que responde al llamamiento de Murtra: usar las telecos como palanca de soberanía tecnológica europea.

4. Alemania como “laboratorio” del nuevo modelo europeo

Murtra ha insistido en focalizar la expansión en tres mercados: España, Reino Unido y Alemania.
Entre ellos, Alemania es el único que permite una consolidación de escala y tecnología.

Ventajas estructurales:

• Mercado de 61 mil M €, con fuerte poder adquisitivo.
• Ecosistema industrial y pymes en pleno proceso de digitalización.
• Regulador (Bundeskartellamt) estricto pero pragmático ante eficiencias industriales.
• Cambio de CEO en Telefónica Deutschland → ventana idónea para reposicionar la filial.

El movimiento en Alemania responde a la lógica del “momento Sputnik” europeo:
Telefónica se refuerza allí donde puede generar tamaño, sinergias y capacidades digitales que le permitan competir en el terreno donde los hiperescaladores marcan el paso.

5. Coherencia estratégica entre discurso y acción

Dimensión	Declaraciones de Murtra	Acción potencial (compra 1&1/UI)	Resultado buscado
Diagnóstico	Europa fragmentada y sobrerregulada, con baja inversión en I+D	Alemania → oportunidad de consolidar dos operadores	Menos fragmentación, más masa crítica
Objetivo	Crear grandes campeones tecnológicos europeos	Telefónica se convierte en grupo telco + digital líder continental	Escala y diversificación tecnológica
Productividad	Europa debe vincular productividad a innovación	Incorporar IONOS (Cloud) y Versatel (Fibra B2B)	Aumentar productividad digital en Europa
Foco geográfico	Alemania como eje estratégico junto a España y UK	Refuerzo directo de O2 Deutschland	Centro neurálgico europeo
Soberanía digital	“Las telecos ya gestionan los datos”	Integrar capacidades cloud e infraestructura propia	Independencia frente a AWS/Azure/Google
Modelo	Liderar la “nueva disrupción tecnológica”	Fusión + inversión en Open RAN y B2B digital	Prototipo de telco europea de nueva generación

6. Conclusión: Alemania, la plataforma del renacimiento tecnológico europeo

El discurso de Murtra de hoy no es retórico: es el marco político e industrial que justifica el salto estratégico que Telefónica está evaluando en Alemania.

• La brecha de I+D con los hiperescaladores norteamericanos demuestra que la escala importa: solo los grandes grupos pueden invertir de forma sostenida en innovación.
• La consolidación en Alemania ofrecería esa escala dentro de un mercado solvente, permitiendo a Telefónica pasar de ser un “operador eficiente” a un actor tecnológico paneuropeo.
• En el lenguaje de Murtra, sería “liderar la disrupción tecnológica desde Europa”, demostrando que las telecos pueden volver a ser motores de innovación y productividad si ganan tamaño y capacidad inversora.

En síntesis:

La visión “Sputnik” de Murtra encuentra en Alemania su campo de pruebas:
una fusión estratégica que materializa el ideal de soberanía digital europea y devuelve a Telefónica la dimensión tecnológica necesaria para competir en la nueva era de la inteligencia artificial y la conectividad total.

Del mismo modo que el lanzamiento del Sputnik 1 obligó a Estados Unidos a reaccionar con una inversión masiva en ciencia y tecnología para no quedar rezagado frente a la URSS, Telefónica y Europa enfrentan hoy su propio desafío histórico. La advertencia de Marc Murtra sobre el “momento Sputnik europeo” refleja exactamente esa urgencia: mientras los hiperescaladores estadounidenses —Alphabet, Meta, Microsoft o Apple— destinan más de 127.000 millones de euros anuales en I+D, las 25 principales telecos del mundo apenas alcanzan los 18.000 millones, una brecha de siete a uno que explica por qué la productividad, la innovación y el liderazgo digital se concentran en EE.UU.

Frente a este desequilibrio estructural, Telefónica busca su propio impulso transformador, y Alemania se perfila como el escenario ideal para materializarlo. La posible adquisición de 1&1 AG o de su matriz United Internet AG no sería solo una operación de mercado, sino el equivalente corporativo a ese despertar tecnológico: un intento de ganar escala, reforzar capacidades digitales y recuperar soberanía tecnológica europea. Con esta estrategia, Telefónica aspira a reproducir, en el terreno de las telecomunicaciones, el mismo efecto que tuvo el momento Sputnik en la carrera espacial: convertir una amenaza en una oportunidad para reinventarse y liderar una nueva era de innovación.

Ya lo dijo Neil Armstrong: “La investigación está creando nuevos conocimientos”.

 

 

 

 

 

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