Durante décadas, las grandes aerolíneas europeas construyeron su negocio alrededor de una propuesta completa: grandes redes de destinos, conexiones entre vuelos, diferentes clases, programas de fidelización, servicios incluidos y operaciones organizadas alrededor de grandes aeropuertos. Entonces aparecieron compañías como Ryanair con una pregunta mucho más sencilla: ¿qué quiere realmente pagar el cliente que solo necesita desplazarse de un punto A a un punto B?
Ryanair no intentó construir una versión más barata de una aerolínea tradicional. Cambió la arquitectura del negocio para poder vender más barato: simplificó su flota, aumentó la utilización de los aviones, eliminó servicios incluidos en el precio, impulsó la venta directa y desarrolló una estructura orientada obsesivamente al coste. El precio reducido era, por tanto, la consecuencia visible para el consumidor de un modelo operativo diferente.
Las aerolíneas tradicionales podían bajar temporalmente sus tarifas para competir, pero tenían un problema: seguían soportando la estructura de costes correspondiente a un modelo mucho más complejo. Competir exclusivamente mediante precio podía significar deteriorar precisamente los ingresos necesarios para mantener esa estructura.
La comparación tiene sus límites —telecomunicaciones y transporte aéreo son industrias diferentes—, pero la enseñanza competitiva resulta útil para entender lo que está sucediendo actualmente en España: cuando un disruptor construye una estructura diseñada desde el origen para operar con precios inferiores, el incumbente no se enfrenta simplemente a un competidor que cobra menos; se enfrenta a una arquitectura económica diferente.
Eso ayuda a entender el desafío que Digi plantea al mercado español. La cuestión no es únicamente cuánto cuesta una tarifa de Digi frente a una de Movistar, sino cuánto cuesta a cada compañía producir, vender, instalar, mantener y atender el servicio que finalmente recibe el cliente.
Y ahí aparece la pregunta que probablemente debería preocupar a cualquier operador tradicional ante un disruptor:
¿Cuánta de la diferencia de precio que paga el cliente corresponde realmente a mayor valor y cuánta corresponde a la mayor complejidad del modelo que lo produce?
El mercado español de las telecomunicaciones está viviendo una transformación competitiva que va mucho más allá de una guerra de tarifas. La irrupción y el rápido crecimiento de Digi están enfrentando dos formas muy diferentes de competir: por un lado, Telefónica, que defiende un modelo basado en un ARPU elevado, convergencia, servicios de valor añadido, escala e infraestructura; por otro, Digi, que está construyendo su crecimiento sobre precio, simplicidad, volumen y una elevada integración de su cadena de valor. Los datos reflejan esa divergencia: mientras Telefónica mantiene una base de clientes de alto valor y un churn reducido, Digi continúa aumentando líneas y ganando escala a gran velocidad.
Pero detrás de las portabilidades y de las diferencias de precio existe una cuestión mucho más profunda. Digi no está desafiando únicamente las tarifas de Telefónica; está poniendo a prueba la eficiencia de su modelo operativo y la capacidad de Movistar para seguir justificando ante el cliente una prima de precio. Al mismo tiempo, Telefónica conserva importantes ventajas en escala, infraestructura y capacidad de monetización e incluso obtiene ingresos de Digi como cliente mayorista de su red.
Este análisis intenta precisamente entender esa confrontación: qué fortalezas y debilidades presentan ambos modelos, cómo influyen el ARPU, la portabilidad, los costes, la externalización frente a la integración vertical y, sobre todo, cuál es el verdadero desafío de Telefónica ante un competidor que está demostrando que el bajo precio puede formar parte de una arquitectura operativa y no ser simplemente una estrategia comercial.
La noticia de Merca2 analiza cómo Telefónica está respondiendo al fuerte crecimiento de Digi en España, especialmente en el segmento de bajo coste. La estrategia de Telefónica no consiste únicamente en entrar en una guerra de precios, sino en proteger el posicionamiento y los ingresos de Movistar, utilizar O2 como alternativa de menor precio y, al mismo tiempo, obtener ingresos de Digi mediante el acuerdo por el que esta utiliza su red móvil.
Digi se ha convertido en uno de los principales desafíos competitivos para las grandes operadoras españolas. Según recoge el artículo, Digi ya ocupa la tercera posición en España por número de suscriptores de banda ancha y continúa captando clientes de sus competidores en telefonía móvil. Esta evolución está obligando a las compañías tradicionales a reaccionar. Vodafone, por ejemplo, está impulsando nuevamente Finetwork, mientras que Telefónica busca hacer más atractiva su oferta sin deteriorar el valor de Movistar.
Telefónica parte todavía de una posición dominante. De acuerdo con los datos de la CNMC mencionados por Merca2, Movistar continúa siendo el operador con más clientes tanto en banda ancha como en telefonía móvil. Sin embargo, Telefónica tiene un límite a la hora de responder a Digi mediante reducciones de precios: necesita preservar los ingresos obtenidos por cada cliente y evitar que una política comercial demasiado agresiva perjudique el posicionamiento de Movistar.
En este contexto cobra importancia O2. Telefónica utiliza esta segunda marca como un “escudo” frente a operadores de precios agresivos como Digi. De esta forma puede ofrecer productos más económicos a los consumidores sensibles al precio sin trasladar directamente esa reducción de tarifas a Movistar y, por tanto, sin erosionar el valor de su principal marca.
El fuerte crecimiento de Digi
Uno de los datos centrales de la noticia es la evolución de las portabilidades. Digi acumuló más de 1.049.800 portabilidades durante los siete primeros meses de 2026, una cifra que representa un crecimiento superior al 14 % respecto al mismo periodo de 2025.
Solo durante julio, Digi consiguió más de 139.000 portabilidades. De ellas, más de 119.000 correspondieron a líneas móviles y más de 19.800 a líneas fijas. Además, la operadora acumulaba 23 meses consecutivos, desde septiembre de 2024, superando los 100.000 cambios de línea mensuales. Estos datos reflejan la capacidad de Digi para captar clientes procedentes de otros operadores.
El artículo añade que las previsiones de los analistas citadas por el medio sitúan a Digi como la única compañía del sector español de telecomunicaciones que crecería a doble dígito durante 2026. Merca2 relaciona estas perspectivas con la recuperación de la cotización de la empresa después de varias semanas complicadas en el mercado y con el mantenimiento del optimismo de sus accionistas a medio plazo.
La respuesta de Telefónica
Frente a este crecimiento, Telefónica mantiene esencialmente su estrategia. Tras un periodo interno complicado y las decisiones adoptadas con la llegada de Marc Murtra, el artículo describe a la compañía en una situación estable dentro del mercado español. Su objetivo es continuar captando clientes mediante su estrategia actual, aunque el ritmo de crecimiento pueda ser inferior al de Digi.
Pero Telefónica dispone además de una ventaja especialmente relevante: el acuerdo firmado con Digi en 2025 por el que la operadora de bajo coste continuará siendo cliente de la red móvil de Telefónica hasta 2040. Digi está avanzando en el desarrollo de infraestructura propia, pero la noticia señala que este proceso es lento, por lo que continuará dependiendo de la infraestructura de Telefónica durante un periodo prolongado.
Esto genera una situación particular: el crecimiento de Digi, aunque aumenta la presión competitiva sobre Movistar, también genera negocio para Telefónica, porque Digi utiliza su red móvil. De este modo, Telefónica puede beneficiarse económicamente del crecimiento del mismo operador que le está arrebatando clientes en el mercado minorista.
Por tanto, la estrategia descrita por la noticia tiene dos frentes complementarios: por una parte, Movistar conserva su posicionamiento y sus márgenes mientras O2 sirve para competir en segmentos más sensibles al precio; por otra, Telefónica obtiene ingresos de Digi como cliente mayorista de su infraestructura móvil.
La nueva situación del mercado español
La noticia destaca finalmente que Telefónica y Digi se encuentran en posiciones muy diferentes. Digi representa al operador retador y de rápido crecimiento, mientras que Telefónica continúa ocupando una posición consolidada y de liderazgo en España.
No obstante, el crecimiento de Digi ya ha provocado cambios significativos en el mercado. Digi ha superado a Vodafone en banda ancha, un movimiento que el artículo considera relevante para entender hasta qué punto está cambiando el equilibrio competitivo. Si mantiene su capacidad para captar clientes, podría continuar reduciendo la distancia respecto a los operadores que todavía se encuentran por encima de ella.
En síntesis, Telefónica está intentando evitar una guerra directa de precios con Digi. Su defensa consiste en preservar el valor de Movistar, utilizar O2 para competir en el segmento económico y aprovechar su infraestructura para convertir el crecimiento de Digi en ingresos mayoristas gracias al acuerdo de red vigente hasta 2040. Mientras tanto, Digi continúa ganando clientes a gran velocidad y aumentando la presión competitiva sobre las grandes operadoras españolas.
Análisis DAFO del modelo operativo de Telefónica en España frente a la disrupción de Digi
El mercado español de telecomunicaciones está atravesando una transformación que va más allá de una simple competencia entre operadores. Lo que se está produciendo es el enfrentamiento entre dos modelos operativos y comerciales diferentes. Por un lado, Telefónica intenta mantener una estrategia basada en valor, convergencia, servicios adicionales, calidad de red y un ARPU elevado. Por otro, Digi está creciendo mediante una propuesta mucho más sencilla, apoyada fundamentalmente en precio, simplicidad comercial, crecimiento de volumen y una estructura operativa muy integrada.
Los datos disponibles permiten afirmar que la presión competitiva de Digi es real. La CNMC muestra que en mayo de 2026 Movistar y Digi tuvieron saldo neto positivo en portabilidad móvil, mientras Vodafone y MasOrange registraron saldo negativo. Además, Digi ha seguido aumentando clientes e ingresos: en el primer semestre de 2026 alcanzó 515 millones de euros de ingresos en España, un 15,7% más, y su base de líneas creció aproximadamente un 23%, hasta 11,9 millones. Al mismo tiempo, su ARPU disminuyó cerca de un 8%.
Este último dato es particularmente importante para entender lo que está sucediendo: Digi está creciendo fuertemente precisamente mientras disminuye su ingreso medio por usuario. Es decir, su modelo no necesita replicar el elevado ARPU de Telefónica para ganar escala. Su estrategia se basa en aumentar rápidamente la base de clientes manteniendo una propuesta de precios muy competitiva.
Telefónica presenta prácticamente la situación inversa. En el primer trimestre de 2026, Telefónica España alcanzó un ARPU de 91,5 euros, mientras que su churn descendió hasta un mínimo histórico del 0,7%. Además, superó los 16 millones de líneas móviles de contrato y aumentó un 2% tanto sus ingresos como su EBITDA ajustado.
Por tanto, sería incorrecto interpretar el mercado simplemente como una Telefónica que pierde frente a una Digi que gana. Telefónica conserva una base de clientes de elevado valor y con niveles muy bajos de abandono, mientras Digi está demostrando una capacidad considerable para captar volumen y crecer a tasas muy superiores. El problema estratégico para Telefónica aparece cuando se analiza hacia dónde se dirige el crecimiento incremental del mercado.
Fortalezas de Telefónica: escala, ARPU, convergencia y red
La principal fortaleza del modelo operativo de Telefónica en España sigue siendo la capacidad de monetizar cada cliente muy por encima de lo que puede hacerlo un operador centrado fundamentalmente en precio. Un ARPU de 91,5 euros no representa únicamente una tarifa de telecomunicaciones. Detrás existe una estrategia convergente que combina fibra, móvil, televisión, contenidos y otros servicios dentro de una misma relación comercial.
Esto proporciona a Telefónica una ventaja económica importante: no necesita ganar el mismo número de clientes que Digi para generar el mismo volumen de ingresos. Su modelo busca maximizar el valor económico de la relación con cada hogar. Además, existe otro indicador particularmente relevante: el churn del 0,7%. Telefónica mantiene una elevada capacidad para retener a su base de clientes, lo que demuestra que una parte importante de sus usuarios continúa encontrando valor en su propuesta comercial.
A ello se suma su escala. La CNMC mostraba en marzo que Movistar, Vodafone y MasOrange todavía concentraban conjuntamente el 81,5% de las líneas de banda ancha fija y el 86,7% de las líneas móviles; incluyendo Digi, los cuatro operadores alcanzaban respectivamente el 95,3% y el 99%. El mercado español está altamente concentrado, pero Digi ya se ha incorporado claramente al grupo de operadores que determina su evolución competitiva.
Telefónica posee además una fortaleza que resulta paradójica frente a Digi: su competidor es también cliente de su infraestructura. El acuerdo firmado entre ambas compañías entró en vigor el 1 de enero de 2025, tiene una duración de 16 años e incluye servicios de roaming nacional y RAN Sharing. Telefónica explicó expresamente que este acuerdo consolida un flujo de ingresos a largo plazo.
Esto significa que una parte del crecimiento de Digi puede convertirse simultáneamente en negocio mayorista para Telefónica.
Debilidades: defender un ARPU elevado frente a un mercado cada vez más sensible al precio
La gran fortaleza de Telefónica puede convertirse también en una de sus principales debilidades competitivas.
Defender un ARPU elevado exige convencer permanentemente al consumidor de que los servicios adicionales justifican pagar significativamente más. Mientras exista esa percepción de valor, el modelo funciona. El problema aparece cuando una parte creciente del mercado considera que fibra y móvil son servicios suficientemente homogéneos y comienza a decidir fundamentalmente en función del precio. Aquí se encuentra el núcleo de la disrupción de Digi.
Digi presenta una propuesta comercial sencilla y orientada al coste, mientras Telefónica mantiene una estructura convergente mucho más amplia. Cuanto mayor sea la percepción de que la conectividad se está convirtiendo en una commodity, más difícil resulta justificar una elevada prima de precio exclusivamente mediante el servicio básico de telecomunicaciones.
Los propios movimientos comerciales del mercado reflejan esa presión. Digi afirma mantener el compromiso de no aumentar sus precios básicos y aplicar automáticamente las mejoras comerciales a toda su base de clientes. Además, asegura que internaliza casi toda su cadena de valor y externaliza menos del 10% de sus actividades principales.
Esta estructura es relevante porque Digi no está compitiendo únicamente mediante tarifas baratas; está construyendo un modelo operativo diseñado para poder sostener esas tarifas. Ahí reside una diferencia fundamental.
Telefónica debe proteger simultáneamente ingresos, margen, ARPU, inversiones en red y el posicionamiento premium de Movistar. Reducir agresivamente precios puede permitirle defender cuota, pero también puede provocar canibalización de ingresos sobre millones de clientes que actualmente pagan tarifas superiores.
Ese dilema es mucho menos intenso para Digi porque parte de una posición distinta: necesita ganar escala.
Oportunidades: O2 y la segmentación como mecanismo defensivo
La respuesta lógica de Telefónica ante esta situación no pasa necesariamente por convertir Movistar en Digi. De hecho, hacerlo destruiría buena parte de la lógica económica de su modelo. Su oportunidad está en segmentar correctamente el mercado. Movistar puede continuar atendiendo al cliente que valora convergencia, contenidos, fútbol, servicios adicionales y una relación más amplia con el operador, mientras O2 puede funcionar como una alternativa para clientes que buscan una oferta más sencilla.
O2 permite a Telefónica defenderse del low cost sin trasladar toda la presión de precios directamente sobre Movistar.
Desde una perspectiva estratégica, esto constituye un mecanismo de protección del ARPU. Telefónica puede intentar retener dentro del grupo a consumidores que de otra manera podrían migrar hacia Digi.
Existe además una segunda oportunidad relacionada con su infraestructura. El acuerdo mayorista con Digi permite que Telefónica capture parte del valor generado por el crecimiento de su competidor. Telefónica puede perder determinados clientes minoristas frente a Digi y, simultáneamente, obtener ingresos mayoristas derivados del tráfico generado por esos mismos clientes. El contrato móvil vigente durante 16 años proporciona visibilidad a esa relación. Por tanto, Telefónica dispone de una posición peculiar: compite contra Digi en el mercado minorista y hace negocio con Digi en el mercado mayorista.
Amenazas: que Digi transforme su ventaja de precio en una ventaja estructural
La amenaza más importante para Telefónica no es simplemente que Digi tenga tarifas más económicas. La verdadera amenaza consiste en que Digi consiga transformar el precio en escala, la escala en infraestructura propia y la infraestructura en una ventaja estructural de costes. Ese proceso ya está en marcha.
Digi invirtió 468 millones de euros durante 2025, un 63% más que el año anterior, fundamentalmente en fibra, espectro y desarrollo de su red móvil propia. En el primer trimestre de 2026 volvió a invertir 119 millones y declaró disponer de cobertura de fibra SMART sobre más de 14,2 millones de hogares.
Además, Digi señala que desde 2018 ha invertido alrededor de 1.300 millones de euros en España, de los cuales aproximadamente 711 millones se destinaron a su red de fibra. Por tanto, Digi está evolucionando desde un modelo dependiente de infraestructuras de terceros hacia un operador con cada vez más activos propios. El acuerdo con Telefónica hasta 2040 continúa siendo muy importante, pero incluye roaming nacional y compartición de red precisamente en un contexto en el que Digi está desarrollando también infraestructura propia.
La amenaza para Telefónica es, por tanto, progresiva: cuanta más escala consiga Digi, mayor capacidad tendrá para invertir; cuanto más invierta en infraestructura propia, mayor control tendrá sobre sus costes; y cuanto mayor control tenga sobre sus costes, más capacidad tendrá para mantener una estrategia agresiva de precios.
La portabilidad como indicador de la transformación competitiva
La portabilidad resulta especialmente útil porque muestra las decisiones reales de los consumidores. La CNMC registró en marzo de 2026 cerca de 599.200 portabilidades móviles, un 12,7% más interanual, y tanto Movistar como Digi terminaron ese mes con saldo positivo. En mayo, nuevamente ambos operadores registraron saldo positivo mientras Vodafone, MasOrange y los OMV en conjunto presentaron saldo negativo.
Esto introduce un matiz importante respecto a la tesis inicial: los datos oficiales disponibles no muestran simplemente que Digi esté arrebatando clientes a Telefónica de manera unilateral. Telefónica también está consiguiendo saldo positivo en portabilidad móvil en meses recientes. Lo que sí muestran los datos de crecimiento de Digi es algo diferente y posiblemente más relevante: el operador está aumentando su base de clientes a una velocidad muy elevada. En el primer semestre de 2026 sus líneas aumentaron alrededor del 23%, mientras sus ingresos crecieron un 15,7%. Esa diferencia entre crecimiento de clientes e ingresos también explica la caída de aproximadamente el 8% de su ARPU: Digi está priorizando claramente volumen y escala frente a maximización del ingreso unitario. Telefónica está haciendo justamente lo contrario: defender valor y rentabilidad por cliente.
Dos modelos económicos enfrentados
Por eso, la situación del mercado español puede resumirse como una confrontación entre dos modelos.
· Telefónica juega la partida del valor. Digi juega la partida del volumen.
Telefónica intenta mantener clientes con ARPU elevado, reducir churn, monetizar servicios convergentes y aprovechar una infraestructura de enorme escala. Los datos del primer trimestre respaldan que esa estrategia continúa funcionando económicamente: Telefónica España incrementó un 2% sus ingresos y su EBITDA ajustado, con un ARPU de 91,5 euros y churn del 0,7%.
Digi, en cambio, está dispuesto a operar con un ingreso medio por cliente significativamente menor a cambio de ampliar rápidamente su base. Durante el primer semestre de 2026 sus ingresos crecieron un 15,7%, el EBITDA ajustado aumentó un 44,9% y las líneas un 23%, aunque su ARPU cayó cerca de un 8%.
La cuestión fundamental no es, por tanto, quién tiene hoy más clientes o quién genera más ingresos. La cuestión estratégica es qué modelo está capturando el crecimiento del mercado y hasta qué punto Telefónica puede defender durante los próximos años la diferencia de valor que justifica su mayor ARPU.
El riesgo para Telefónica aparece si aumenta el número de consumidores que considera que una conexión de fibra y varias líneas móviles son productos suficientemente intercambiables entre operadores. Si el cliente deja de percibir diferencias significativas en el servicio básico, el precio adquiere un peso cada vez mayor en la decisión de compra. Y ese terreno favorece claramente el posicionamiento construido por Digi.
Pero tampoco puede concluirse, con los datos disponibles, que el modelo de Telefónica esté deteriorándose. Los resultados recientes muestran crecimiento de ingresos y EBITDA en España, churn históricamente bajo y saldo positivo de portabilidad móvil en meses recientes. Al mismo tiempo, el crecimiento acelerado tiene costes para Digi. En el primer semestre de 2026, aunque los ingresos españoles aumentaron hasta 515 millones y el EBITDA ajustado hasta 119,8 millones, la compañía registró pérdidas atribuibles de 14,5 millones de euros y elevó considerablemente sus gastos operativos e inversiones.
Esto también forma parte del DAFO: Digi está demostrando una extraordinaria capacidad para captar clientes, pero necesita convertir esa escala en rentabilidad sostenible mientras continúa financiando un intenso despliegue de infraestructura.
La fotografía actual del mercado español es, por tanto, bastante clara. Telefónica conserva la fortaleza económica del ARPU, la escala, la infraestructura, la convergencia y una base de clientes muy estable; Digi posee la ventaja competitiva del precio, una estructura operativa muy integrada y una extraordinaria velocidad de crecimiento. Telefónica intenta proteger el valor económico de cada cliente; Digi intenta incrementar rápidamente el número de clientes sobre los que construir su escala futura.
Y existe una paradoja especialmente significativa: Telefónica necesita contener a Digi como competidor minorista mientras tiene interés económico en que Digi continúe utilizando su infraestructura como cliente mayorista. Esa dualidad probablemente sea uno de los elementos más importantes para entender la competencia actual entre ambas compañías.
En definitiva, el mercado español no está viviendo únicamente una guerra de precios, sino una disputa sobre qué modelo operativo será capaz de capturar más valor en un mercado maduro: uno basado en ARPU elevado, convergencia y monetización del cliente, representado por Telefónica, frente a otro basado en precio, simplicidad, integración operativa, crecimiento de volumen y progresiva construcción de infraestructura propia, representado por Digi. Los datos actuales demuestran que Digi está ganando escala rápidamente, pero también que Telefónica continúa defendiendo con éxito una base de clientes de elevado valor. La tensión competitiva está precisamente en determinar cuánto tiempo pueden coexistir ambas dinámicas sin que el crecimiento del modelo low cost termine ejerciendo una presión estructural sobre los precios y el ARPU del conjunto del mercado.
La diferencia entre la mayor externalización de actividades en un operador tradicional como Telefónica y la fuerte internalización de Digi ayuda a explicar una parte importante de sus distintos modelos competitivos. Conviene, no obstante, precisar un punto: la cifra de “más del 75% externalizado por los competidores” procede de Digi y no de una publicación de Telefónica. Digi declara oficialmente que externaliza menos del 10% de sus actividades clave y contrapone esa cifra con más del 75% en sus competidores. Telefónica, por su parte, confirma en su documentación que utiliza proveedores en ámbitos que abarcan red, operación y mantenimiento, infraestructura, atención al cliente, ventas, logística y otros servicios, pero no publica en esas fuentes un porcentaje directamente comparable.
Dos arquitecturas operativas diferentes
La diferencia entre ambas compañías no consiste únicamente en que una tenga más empleados propios que la otra. Estamos ante dos formas distintas de organizar la cadena de valor de una operadora de telecomunicaciones.
Digi define su modelo como verticalmente integrado como en su día tuvo Telefónica. La compañía afirma realizar internamente prácticamente toda su cadena de valor y externalizar menos del 10% de las actividades principales. Además, señala expresamente que esta estructura le permite disponer de una estructura de costes más competitiva y un mayor control sobre la calidad del servicio.
Telefónica trabaja con una estructura mucho más amplia de proveedores. Su propio modelo de compras contempla contratación externa en soporte técnico, monitorización, operación y mantenimiento de red, acceso fijo y móvil, infraestructuras, logística, atención al cliente, ventas y otros servicios especializados. Su memoria anual, además, representa explícitamente a los proveedores como participantes de distintas etapas de su cadena de valor.
Por tanto, Digi intenta controlar directamente una proporción muy elevada de los procesos necesarios para producir y entregar el servicio, mientras Telefónica combina capacidades internas con un ecosistema mucho más extenso de proveedores especializados. Esta diferencia tiene consecuencias importantes sobre costes, velocidad de ejecución, calidad, conocimiento interno y capacidad para competir mediante precio.
La externalización de Telefónica: flexibilidad frente a complejidad
La externalización tiene una lógica económica evidente. Permite que una empresa de la dimensión de Telefónica acceda a capacidades especializadas sin tener que incorporar permanentemente todos esos recursos dentro de su estructura. Telefónica puede recurrir a fabricantes, instaladores, empresas tecnológicas, compañías de mantenimiento, plataformas de atención al cliente, consultoras y otros especialistas. Esto permite transformar determinadas necesidades operativas en relaciones contractuales y adaptar capacidades según las necesidades del negocio.
En una compañía que opera múltiples tecnologías y negocios, esta capacidad tiene un valor considerable. Por tanto, externalizar no constituye por sí mismo una debilidad competitiva. Puede aportar especialización, escalabilidad y flexibilidad.
El problema aparece cuando la externalización afecta a un número elevado de procesos que tienen una relación directa con la experiencia del cliente o cuando existen demasiadas interfaces entre la operadora y los diferentes proveedores. La propia documentación de Telefónica muestra hasta qué punto su cadena de suministro abarca actividades relacionadas directamente con el funcionamiento del negocio. Aquí aparece una diferencia estructural con Digi.
Cada proceso externalizado introduce necesariamente una relación cliente-proveedor que debe ser contratada, coordinada, medida y supervisada.
Esto no significa necesariamente que sea más caro ni que produzca peor servicio. Dependerá de los contratos, de las economías de escala y de la productividad conseguida. Lo que sí significa objetivamente es que Telefónica necesita gestionar una cadena de suministro considerablemente más compleja. Y la complejidad tiene importancia cuando el competidor basa precisamente su estrategia en simplicidad y costes bajos.
El modelo Digi: internalización para controlar el coste
La estrategia de Digi es diferente. Su integración vertical significa que actividades que otros operadores pueden contratar a terceros son realizadas directamente por trabajadores y estructuras de la propia compañía.
Digi relaciona explícitamente este modelo con dos objetivos:
· reducir costes y controlar la calidad.
Esta estructura puede resultar especialmente coherente con una estrategia low cost porque elimina determinadas capas existentes entre la empresa que vende el servicio y quien finalmente lo ejecuta. Pero aquí hay una cuestión económica fundamental.
Internalizar no significa automáticamente tener costes inferiores.
Cuando una actividad se internaliza, desaparece el margen del proveedor externo, pero aparecen directamente dentro de la empresa los salarios, instalaciones, herramientas, formación, supervisión, tecnología y capacidad necesaria para desarrollar esa actividad. Por tanto, la ventaja económica depende de una condición fundamental:
· Que la empresa consiga realizar internamente esa actividad con una productividad suficiente para que su coste total sea inferior o competitivo respecto a contratarla externamente.
Los datos recientes permiten comprobar la dimensión que está adquiriendo esa estructura. Digi España alcanzó casi 12.000 empleados en el primer semestre de 2026, después de incrementar su plantilla un 12,3%. Simultáneamente, su base alcanzó aproximadamente 11,9 millones de líneas. Esto demuestra que el crecimiento de Digi no está basado simplemente en ser una estructura pequeña que revende telecomunicaciones de terceros. Está aumentando infraestructura y plantilla simultáneamente. Y ahí se encuentra una diferencia esencial respecto al concepto tradicional de operador low cost. Digi está intentando construir un operador de bajo precio con una elevada integración operativa.
La diferencia fundamental: quién captura el margen operativo
Podemos simplificar económicamente la diferencia. Cuando Telefónica externaliza una actividad, paga a un tercero para ejecutarla. Ese proveedor tiene sus propios trabajadores, infraestructura, costes generales y margen empresarial. A cambio, Telefónica obtiene capacidad y especialización sin tener que integrar completamente esos recursos.
Cuando Digi internaliza esa misma actividad, asume directamente los costes de producirla pero también evita pagar el margen empresarial correspondiente a un proveedor externo. Esto puede tener una consecuencia especialmente relevante en un mercado caracterizado por la presión sobre los precios:
· Si Digi consigue mantener una productividad elevada en las actividades internalizadas, dispone potencialmente de mayor capacidad para trasladar eficiencias operativas al precio final.
Esta relación es coherente con la explicación que proporciona la propia compañía sobre su estructura de costes. Y esto ayuda a entender por qué el precio de Digi no debería analizarse exclusivamente como una política comercial. Puede existir detrás una diferencia en la arquitectura productiva.
Telefónica tiene otra ventaja: economías de escala en compras
La situación, sin embargo, no funciona únicamente a favor de la internalización. Telefónica dispone de una enorme capacidad de negociación derivada de su escala internacional. Su modelo de compras se gestiona globalmente desde Telefónica Global Services coordinadamente con los equipos locales. Esto significa que externalizar también puede generar economías de escala.
Un proveedor especializado puede prestar determinados servicios con una eficiencia que resultaría difícil reproducir internamente. Además, Telefónica puede negociar grandes contratos utilizando su volumen global. Por tanto, existen dos economías diferentes:
· Digi busca economías mediante integración vertical y control directo del proceso. Telefónica puede obtenerlas mediante escala, especialización y poder de negociación con proveedores.
No puede afirmarse sin datos específicos de costes que una sea siempre superior a la otra. Lo relevante es analizar cuál encaja mejor con la estrategia comercial de cada compañía.
La internalización proporciona a Digi otra ventaja: conocimiento operativo
Existe además una consecuencia que no aparece directamente en la cuenta de resultados. Cuando una empresa realiza internamente instalación, mantenimiento, ventas, atención o determinadas operaciones, el conocimiento generado permanece dentro de la organización. Los trabajadores detectan incidencias, comportamientos de clientes, problemas técnicos y posibilidades de mejora. Esto puede acortar el circuito:
cliente → empleado → empresa → decisión.
Con una estructura externalizada puede existir otra secuencia:
cliente → proveedor → sistemas del proveedor → responsables del contrato → operadora → decisión.
No significa que necesariamente funcione peor. Pero sí introduce más interfaces organizativas. Por ello, una integración vertical elevada puede facilitar que información operativa y conocimiento permanezcan directamente dentro de Digi, mientras Telefónica necesita mecanismos adicionales de coordinación con proveedores.
El riesgo de Digi: convertir costes variables en costes propios
Pero exactamente aquello que constituye una fortaleza para Digi puede convertirse también en una vulnerabilidad. Cuando una actividad está externalizada, parte de su coste puede gestionarse contractualmente. Cuando está internalizada, la compañía asume directamente plantilla, organización, infraestructura y capacidad operativa. Esto adquiere importancia porque Digi está creciendo rápidamente.
Durante el primer semestre de 2026, sus ingresos en España aumentaron un 15,7% hasta 515 millones de euros, mientras sus gastos operativos aumentaron también un 15,6%, hasta 523,3 millones. Su plantilla creció un 12,3%. El EBITDA ajustado, no obstante, aumentó un 44,9% hasta 119,8 millones, por lo que esos datos no permiten concluir que la internalización esté perjudicando actualmente su eficiencia operativa. Pero sí muestran que el crecimiento exige aumentar significativamente los recursos utilizados por la organización.
Aquí aparece el desafío futuro del modelo. Digi necesita conseguir que su infraestructura y plantilla crezcan más lentamente que su capacidad para atender clientes y generar tráfico. Eso es productividad. Y será determinante para mantener su ventaja de costes.
El riesgo de Telefónica: que su complejidad estructural choque con la reducción del ARPU
Para Telefónica el problema es diferente. Su modelo está diseñado para una compañía de enorme escala, múltiples productos y una propuesta comercial mucho más amplia. La estructura tiene sentido mientras Telefónica pueda obtener suficiente valor económico de cada cliente para financiarla. Por eso el ARPU resulta tan importante. Una estructura compleja de proveedores, plataformas, servicios, contenidos, redes, canales comerciales y atención puede sostenerse con mayor facilidad cuando existe un ingreso elevado por cliente. El problema aparece si la competencia consigue reducir progresivamente el precio que el mercado está dispuesto a pagar por la conectividad.
Cuanto menor sea el ARPU disponible en el mercado, mayor importancia adquiere el coste unitario de producir cada servicio. Y ahí Digi está obligando a sus competidores a responder. Esto ayuda a entender por qué el propio plan estratégico 2026-2030 de Telefónica incluye explícitamente entre sus objetivos “simplificar el modelo operativo”. La compañía pretende evolucionar hacia un modelo de grupo más simplificado, con mayor autonomía de los países y unidades globales concentradas en funciones críticas y generación de escala. Ese objetivo es especialmente significativo en el contexto competitivo actual. Telefónica reconoce estratégicamente la necesidad de simplificar su estructura operativa.
Una paradoja importante: Telefónica externaliza y Digi internaliza, pero Digi depende de Telefónica
Existe además una peculiaridad extraordinariamente importante que impide presentar la situación simplemente como "integración frente a externalización". Digi está construyendo fibra y red móvil propias y completó en 2025 su transición hacia operador móvil con espectro y red propios. Sin embargo, mantiene acceso garantizado a la red de Telefónica al menos hasta 2040. Por tanto:
· Digi internaliza una parte muy elevada de sus operaciones, pero continúa utilizando infraestructura de Telefónica allí donde económicamente resulta conveniente o necesario.
Esto introduce una lógica híbrida muy interesante. Digi no parece perseguir la integración vertical como un objetivo absoluto. Integra aquello que considera parte fundamental de su modelo operativo y mantiene acuerdos externos para determinadas necesidades de infraestructura.
Y Telefónica obtiene una ventaja exactamente en el sentido contrario:
· Puede monetizar su enorme infraestructura vendiendo capacidad a un competidor que presiona sus precios en el mercado minorista.
Esto reduce parcialmente el impacto económico del crecimiento de Digi para Telefónica, aunque no elimina la competencia comercial entre ambas.
La batalla real: coste por cliente frente a ingreso por cliente
Aquí aparece probablemente la forma más clara de interpretar los dos modelos. Telefónica está intentando maximizar:
INGRESO POR CLIENTE → ARPU elevado
Digi está intentando minimizar:
COSTE POR CLIENTE → precio reducido + volumen elevado
No son exactamente la misma estrategia.
Telefónica necesita demostrar que el cliente recibe suficiente valor adicional para justificar un ARPU superior. Digi necesita demostrar que puede atender millones de clientes con una estructura propia suficientemente productiva para mantener precios bajos y obtener rentabilidad. Por eso la internalización resulta tan importante para Digi. Si consigue que cada empleado, cada instalación, cada kilómetro de fibra y cada elemento de red soporte progresivamente más clientes, sus costes unitarios pueden disminuir con la escala. Pero si la estructura interna creciera al mismo ritmo que los clientes, parte de esa ventaja desaparecería.
Telefónica tiene el problema contrario. Necesita reducir complejidad y costes sin deteriorar aquello que permite justificar su mayor ARPU: calidad, servicio, contenidos, convergencia y experiencia del cliente.
Las consecuencias para Telefónica
La presión que ejerce Digi sobre Telefónica, por tanto, no debería interpretarse exclusivamente como una guerra tarifaria. Es una presión sobre su modelo operativo. Si un competidor puede producir un servicio percibido por una parte de los consumidores como suficientemente comparable a un precio considerablemente inferior, Telefónica tiene fundamentalmente tres palancas: reducir costes, aumentar la diferenciación o segmentar el mercado.
O2 forma parte de esa segmentación. Pero existe otra cuestión mucho más estructural:
· Telefónica necesita conseguir que su cadena de proveedores y su propia organización funcionen con una eficiencia compatible con un mercado donde el precio de la conectividad está sometido a una presión creciente.
Esto explica por qué simplificar el modelo operativo aparece expresamente dentro de su estrategia 2026-2030.
Las consecuencias para Digi
Digi tiene el desafío inverso. Su modelo de internalización ha demostrado que puede acompañar un crecimiento extraordinariamente rápido. En 2025 añadió 1,4 millones de líneas móviles y 630.000 clientes de fibra, convirtiéndose desde septiembre de ese año en el tercer operador residencial de fibra. Pero cuanto mayor se hace Digi, más difícil resulta mantener las características organizativas de una empresa pequeña y sencilla.
Más clientes implican más infraestructura, más técnicos, más atención, más sistemas, más regulación y más inversiones. Por tanto, el gran desafío del modelo Digi no consiste simplemente en continuar captando clientes. Consiste en mantener su productividad, simplicidad y estructura de costes a medida que alcanza una escala comparable a la de los operadores tradicionales. Los casi 12.000 empleados que ya tiene en España muestran que este proceso está avanzando rápidamente.
La conclusión competitiva
La diferencia entre externalización e internalización ayuda a comprender que la ventaja de Digi en precio no procede necesariamente de una simple decisión de cobrar menos.Detrás existe un modelo operativo distinto:
· Digi apuesta por integración vertical, control directo de operaciones, construcción progresiva de infraestructura propia, simplicidad comercial y volumen.
· Telefónica combina capacidades propias con una extensa cadena de proveedores, enormes economías de escala, infraestructura consolidada y una estrategia destinada a obtener mayor valor por cliente.
Ninguno de los dos modelos es intrínsecamente superior. Su eficacia depende de la productividad y del posicionamiento comercial que cada compañía consiga mantener.
Pero en el contexto actual existe una diferencia fundamental: la estructura de Digi está concebida para hacer viable una estrategia de precios bajos, mientras la estructura de Telefónica necesita sostener una propuesta de mayor valor añadido que permita mantener un ARPU superior.
Por eso, el verdadero riesgo para Telefónica no es únicamente que Digi baje los precios; es que Digi demuestre que puede mantener estructuralmente esos precios bajos gracias a su modelo operativo mientras continúa ganando escala.
Y el riesgo equivalente para Digi es justamente el contrario: que al ganar escala necesite incorporar tanta infraestructura, plantilla, sistemas y complejidad que termine perdiendo parte de la ventaja de costes que hizo posible su crecimiento.
En consecuencia, la competencia futura entre ambas compañías puede medirse mediante dos variables especialmente relevantes: si Telefónica consigue reducir su complejidad y coste operativo sin destruir el valor que sostiene su ARPU y si Digi consigue aumentar masivamente su escala sin destruir la simplicidad y productividad que sostienen sus precios.
Es ahí, más que en una tarifa concreta de fibra o móvil, donde se encuentra la verdadera confrontación entre los modelos operativos de Telefónica y Digi en España.
El verdadero desafío de Telefónica: transformarse sin destruir aquello que todavía funciona
El desafío que Digi plantea a Telefónica en España no consiste simplemente en responder a unas tarifas más bajas. Telefónica se enfrenta a una cuestión mucho más profunda: determinar qué parte de su actual modelo continúa generando una ventaja competitiva real y qué parte se ha convertido en complejidad estructural que el cliente ya no está dispuesto a remunerar.
Los datos analizados en este post muestran que el modelo de Telefónica continúa funcionando. Un ARPU elevado, un churn históricamente bajo, una enorme base de clientes, una infraestructura difícilmente replicable y la capacidad de monetizar incluso el crecimiento de Digi mediante acuerdos mayoristas constituyen ventajas reales. Por tanto, la respuesta racional no sería desmantelar ese modelo para entrar en una guerra de precios que podría destruir valor.
Pero los mismos datos muestran también que Digi está introduciendo una nueva referencia de precio y de eficiencia operativa en el mercado español. Su crecimiento, su elevada portabilidad, la progresiva construcción de infraestructura propia y su modelo de integración vertical están demostrando que existe una parte importante del mercado dispuesta a intercambiar complejidad y servicios adicionales por una propuesta más sencilla y económica. El propio análisis muestra esta divergencia: Telefónica continúa defendiendo valor y rentabilidad por cliente mientras Digi prioriza volumen y escala.
Ahí aparece el verdadero dilema estratégico.
Telefónica no puede competir exclusivamente bajando precios porque pondría en riesgo el ARPU que sostiene económicamente su modelo, pero tampoco puede ignorar que Digi está modificando el precio que una parte creciente del mercado considera razonable pagar por la conectividad.
O2 constituye una respuesta a este problema mediante segmentación. Permite competir en un escalón de precios inferior sin trasladar toda esa presión sobre Movistar. Pero la cuestión de fondo va más allá de disponer de una segunda marca. El verdadero desafío está dentro de la estructura de costes y del modelo operativo de Telefónica.
Y precisamente ahí adquiere especial relevancia la comparación realizada anteriormente entre externalización e internalización. Telefónica necesita determinar si todas las capas organizativas, proveedores, procesos, sistemas, canales y productos que forman parte de su estructura contribuyen realmente a generar el valor adicional que permite mantener su mayor ARPU. El propio plan estratégico 2026-2030 reconoce la necesidad de simplificar el modelo operativo, cuestión que encaja directamente con la presión competitiva descrita en este análisis.
La cuestión fundamental, por tanto, no es si Telefónica debe internalizar todo lo que Digi internaliza ni si Digi ha encontrado un modelo universalmente superior. Como hemos visto, externalizar puede proporcionar especialización, flexibilidad y economías de escala, mientras internalizar puede proporcionar control, conocimiento operativo y eliminación de determinadas capas de intermediación.
La pregunta relevante para Telefónica es otra:
¿Cuánto cuesta producir y atender a un cliente y cuánto valor adicional percibe ese cliente por encima de una alternativa como Digi?
Esa relación entre coste de servir al cliente y valor percibido por el cliente probablemente sea más importante que el ARPU considerado aisladamente. Porque un ARPU elevado es una fortaleza únicamente mientras el cliente perciba razones suficientes para pagarlo. Si Telefónica consigue mantener una diferencia clara de calidad, contenidos, servicio, convergencia y experiencia, el mayor ARPU seguirá siendo una ventaja. Si esa diferencia se reduce en la percepción del consumidor mientras permanece la diferencia de precio, el ARPU puede convertirse progresivamente en una vulnerabilidad competitiva.
Digi tiene exactamente el desafío contrario. Su éxito actual tampoco garantiza automáticamente la sostenibilidad futura de su modelo. La compañía está incorporando infraestructura, empleados, sistemas y capacidades a medida que aumenta su tamaño. Como se ha analizado, su gran prueba será comprobar si puede alcanzar la escala de un gran operador sin adquirir progresivamente la complejidad y los costes característicos de un gran operador.
Por eso, la evolución del mercado español durante los próximos años no debería observarse únicamente mediante portabilidades. Habrá que mirar conjuntamente portabilidad, cuota de mercado, ARPU, churn, EBITDA, inversión, coste operativo y productividad. Será la combinación de esas variables la que permita determinar si Digi está convirtiendo crecimiento en una ventaja económica sostenible y si Telefónica está consiguiendo defender valor sin mantener una estructura de costes incompatible con un mercado sometido a una creciente presión sobre precios.
Existe además una última paradoja que resume extraordinariamente bien esta transformación. Digi necesita todavía a Telefónica para una parte de su infraestructura y Telefónica obtiene ingresos del crecimiento de uno de sus principales disruptores. Telefónica, por tanto, puede perder presión competitiva en el mercado minorista y recuperar parte del valor en el mercado mayorista. Esa relación ya está recogida en el análisis y es una pieza importante de la posición defensiva de Telefónica.
Pero esa ventaja mayorista no elimina la cuestión central.
El desafío de Telefónica no es derrotar a Digi convirtiéndose en Digi. Es conseguir ser una Telefónica significativamente más simple, eficiente y productiva sin destruir aquello por lo que sus clientes todavía están dispuestos a pagar más.
Y, visto desde el otro lado, el desafío de Digi consiste en demostrar que puede convertirse en uno de los grandes operadores del mercado español sin terminar adquiriendo la estructura de costes y la complejidad de aquellos operadores a los que está desafiando.
Esa sería para mí la tesis final del post:
· Telefónica necesita reducir el coste de su complejidad sin destruir el valor de su diferenciación; Digi necesita aumentar su escala sin destruir la ventaja de su simplicidad.
La compañía que resuelva mejor esa ecuación tendrá una ventaja que irá mucho más allá del precio de una tarifa de fibra o de los resultados de portabilidad de un determinado mes.
Para terminar el post quiero manifestar que Telefónica afronta en España un reto que no puede resolverse simplemente mediante una reducción de tarifas. El problema no es solo que Digi sea más barato, sino que está demostrando que puede crecer rápidamente con un modelo operativo construido alrededor de la simplicidad, el control de costes y la escala. Frente a ello, Telefónica debe proteger una estructura económica basada en un ARPU elevado, una oferta convergente mucho más amplia y una base de clientes de mayor valor.
Esta posición coloca a Telefónica ante un equilibrio difícil. Reducir agresivamente los precios puede ayudar a defender cuota de mercado, pero también puede deteriorar los ingresos y márgenes de clientes que actualmente pagan más por Movistar. Mantener esa diferencia de precio, por el contrario, obliga a demostrar permanentemente que existe una diferencia suficiente en calidad, contenidos, servicio, convergencia y experiencia para justificarla.
La principal debilidad de Telefónica no está, por tanto, en la falta de escala, infraestructura o clientes. Está en la dificultad de adaptar una organización mucho más compleja a un mercado en el que el precio está adquiriendo un peso creciente. Su extensa estructura de procesos, sistemas, proveedores, canales y servicios tiene que ser suficientemente eficiente para que esa complejidad no termine convirtiéndose en un coste que el cliente no percibe como valor. No es casual que el propio plan estratégico de Telefónica contemple entre sus objetivos “simplificar el modelo operativo”.
Digi plantea además otro problema: su crecimiento puede reforzar progresivamente aquello que constituye su principal ventaja competitiva. Más clientes proporcionan escala y esa escala permite sostener mayores inversiones en infraestructura. La compañía está aumentando sus activos propios en fibra y red móvil, reduciendo progresivamente su condición de operador dependiente exclusivamente de infraestructuras de terceros.
Pero Digi tampoco está libre de dificultades. Su modelo de internalización implica asumir directamente plantilla, infraestructura y capacidad operativa. Su reto será mantener la productividad y la simplicidad a medida que aumenta de tamaño, evitando que el crecimiento termine incorporando la misma complejidad que caracteriza a los grandes operadores establecidos.
Telefónica conserva, además, una ventaja singular: Digi sigue utilizando parte de su infraestructura. Esto permite que Telefónica compita contra Digi por el cliente minorista y, simultáneamente, obtenga ingresos de ella en el mercado mayorista. Es una posición favorable para monetizar sus activos, aunque no elimina la presión que Digi está ejerciendo sobre precios, captación de clientes y estructura competitiva del mercado.
El desafío de Telefónica puede resumirse así: no necesita convertirse en Digi, pero sí necesita conseguir que su mayor complejidad tenga una justificación económica y, sobre todo, una justificación para el cliente. Todo aquello que incremente el coste sin aumentar proporcionalmente el valor percibido debilita su capacidad para defender un ARPU superior.
Por eso, la verdadera batalla no se decidirá únicamente en las portabilidades de un determinado mes. Telefónica necesita reducir el coste de su complejidad sin perder el valor de su diferenciación, mientras Digi necesita aumentar su escala sin perder la ventaja de su simplicidad. Esa es la ecuación que ambos modelos tienen que resolver en el mercado español.
Ya lo dijo Leon C. Megginson en 1963, interpretando las ideas de Charles Darwin: «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio.»
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