Hace unos días, Boeing parecía ver la luz al final del largo túnel en el que está inmersa tras varios años de problemas, especialmente con el modelo 737 MAX. Fluían las entregas de aviones nuevos y llegaban pedidos importantes para el MAX que habían quedado pendientes hasta su recertificación; entre las líneas aéreas de Southwest y United tenían pedidos de cientos de aviones. Sin embargo, al “perro flaco” todo son pulgas, las entregas del 787 siguen detenidas mientras se hacen revisiones y reparaciones varias por defectos encontrados en la producción; la Federal Aviation Administration (FAA) les retrasó la certificación del 777X y la Fuerza Aérea no está satisfecha con el desempeño del KC-46. Aun así, esperan reiniciar las entregas del 787 en breve y entregar al menos la mitad de los aviones que se quedaron almacenados. Entre el MAX y el Dreamliner hacen el volumen principal de aviones comerciales del gigante aeroespacial. Todo esto sucede justo cuando parecía que las cosas mejoraban y podían pensar en el desarrollo de un nuevo avión para contrarrestar al fabricante europeo Airbus con su modelo A321XLR, que se está quedando con el segmento de aviones medianos, su fiero rival hizo un rápido movimiento con su Reina y dio jaque al Rey cuando Boeing pensaba en armar su estrategia. Esta situación problemática tiene su origen en el año 1996, cuando Boeing compró a McDonnell Douglas y permitió que la filosofía de los ejecutivos de MDD permeara en la nueva organización constituida tras la fusión. Boeing era una empresa de ingenieros centrados en su producto mientras MDD se convirtió en empresa de financieros hasta su inminente quiebra, y se permitió que Harry Stonecipher y Phil Condit hicieran lo mismo con Boeing. De ahí en adelante las malas decisiones se fueron acumulando e hicieron crisis cuando los problemas del 737 MAX quedaron al descubierto y él avión se quedó en tierra tras los dos accidentes sufridos que costaron la vida a 338 personas http://bit.ly/33nZ65t Airbus los ayudó con un movimiento astuto, cuando Boeing había decidido hacer un nuevo avión que fuera el reemplazo del 737, Airbus lanzó la familia A320neo con nuevos motores que mejoraban su economía de operación un 15%. Se lo ofrecieron a American Airlines que iba a hacer un pedido de más de 200 aviones, el nuevo avión de Boeing estaba todavía lejano y por no perder el pedido se fueron por una nueva versión del 737 con los nuevos motores que acabó siendo el MAX. Si se hubieran mantenido firmes el nuevo avión quizá hubieran perdido su parte del pedido de American, pero su nuevo avión hubiera estado listo poco después de lo que estuvo el MAX, y no sería un Frankenstein volador.
Además del MAX, durante la última década estuvieron resolviendo los problemas del Boeing 787 que retrasaron y encarecieron el programa; y lanzaron el Boeing 777X como un reemplazo del 777 original y del 747-8i del que las aerolíneas ya no tenían ningún interés. Pero tenían buenos ingresos de los aviones cargueros, tanto del 747-8F, 777F y el 767-300F que se mantiene en producción por la demanda de aviones de carga. En esta situación, Airbus ha vuelto a poner a Boeing nuevamente en jaque, pero en múltiples frentes. Quizá no lo esperaba, pero encontró la coyuntura y no la iba a desperdiciar. Justo tras terminar su programa A380 que no resultó el negocio que esperaban, estudiaban opciones de productos. La familia de aviones A320neo domina ya el mercado de aviones de un pasillo y el A321neo en sus versiones LR y la futura XLR acapararon un mercado mayor al que esperaban, ofreciendo a las aerolíneas un reemplazo del 757 por capacidad y alcance, pero con menores costes. Pero en donde no han tenido una buena participación ha sido el mercado de aviones cargueros que ha explotado muy bien a lo largo de décadas. Sí, ofrecieron un A330-200F que no tuvo mayor éxito y también tuvieron versiones de carga de los A300 y A310. Pero hay muchos aviones grandes que se acercan a su edad de retiro y la demanda por aviones cargueros está creciendo, sondearon el mercado y lanzaron un nuevo A350F que estará listo para el 2025. Pero no quieren quedarse ahí, analizan también una versión del A320/A321neo que sea carguero de fábrica, no conversión. Boeing tiene un problema serio con sus cargueros en este momento, el 747 termina su producción comenzando el próximo año; y los 767-300F y 777F no podrán seguir en producción para el 2027 porque no cumplen con la nueva reglamentación de emisiones que entra en vigor para ese año. Así que a Boeing le urge ahora también desarrollar aviones cargueros. El paso lógico sería un derivado del 777X, pero no sobre la versión -9X sino sobre el más corto -8X cuyo desarrollo está aplazado porque las aerolíneas no tienen interés en una versión de pasajeros. Otra opción sería un derivado del 787 para sustituir al 767, pero su construcción en fibra de carbono representa retos complicados. Así que además de sacar adelante la certificación del 777-9X tendrán que destinar recursos de todo tipo para un nuevo carguero o se quedarían fuera del mercado para el 2027. Pero destinar sus recursos para estos aviones, además de la versión MAX 10, no les permitirá lanzar en los próximos meses el nuevo avión mediano, como había dicho su CEO David Calhoun a principios de este año. Sí, lo necesitan, de hecho es hasta urgente, pero no tendrán ni la posición económica para invertir de 10 a 15 mil millones de dólares que se necesitan, ni los recursos de ingeniería para el desarrollo porque estarán ocupados con los otros aviones. Y esto, para Airbus, significa que no habrá una verdadera competencia para sus A321LR y XLR en el corto plazo, además de abrirse una nueva área de negocio. Y no solo del A321 sino en general de la familia A320, ya que Boeing no podrá desarrollar un reemplazo para la familia 737 en el corto plazo, lo que les dará tiempo para desarrollar las tecnologías de hidrógeno, híbridas y eléctricas que pretenden utilizar para su siguiente generación de aviones comerciales de un pasillo en la siguiente década. En esta situación, es probable que Boeing decida seguir el consejo de GE y Safran sobre esperar su siguiente generación de motores con el proyecto RISE, que estaría lista precisamente para la siguiente década; por lo que dejaría en este momento este segmento, consciente de que Airbus tendrá una participación superior en el mercado los siguientes 15 años. Bien podrían aprovecharlos no solo para preparar una nueva generación de aviones sino para reinventarse como empresa, volver a ser una compañía de ingenieros centrada en su producto. Y es importante que Boeing se reagrupe y se concentre en no tener tantas fallas como ha tenido en los últimos 20 años; ya que, para la siguiente década y generación de aviones, la competencia bien podría no solo ser con Airbus, sino con los nuevos productos de China y Rusia también.
La situación descrita anteriormente en Boeing, es un fiel reflejo de lo sucedido en Telefónica. El 7 de junio del año 1996, el último gran presidente de la operadora, Cándido Velázquez Gaztelu, dio paso a los mal llamados “financieros” con el nombramiento de Juan Villalonga. Dicha persona venía tras un breve paso por el Banco Santander, en 1989 fue director general de Fonfir, filial de la financiera Cofir. En junio de 1993 fue nombrado consejero delegado para España del banco de negocios Crédit Suisse-First Boston. En 1995, Juan Villalonga fue elegido presidente para España y Portugal del banco norteamericano Bankers Trust y responsable para Europa de inversiones en sociedades no cotizadas en Bolsa. Su etapa en la operadora se caracterizó por una carrera frenética de compras que en multitud de ocasiones no aportaron nada más que salidas de caja de la compañía, como por ejemplo con Lycos o Endemol. Su salida fue en el año 2000, El Mundo publicó una información en la que aseguraba que Villalonga había conseguido su fortuna gracias al uso de las "stock options". En otras palabras, ofrecía a los directivos acciones como pago, unas acciones que tendrían un determinado precio en el futuro. En el caso en el que el precio subiera, compensaba, si bajaban, no se pagaban. Su precipitada salida fue ocupada por Cesar Alierta desde julio del año 2000 hasta el 29 de marzo del año 2016 que anunció su dimisión. Fue director general del área de Mercado de Capitales en el Banco Urquijo de Madrid entre 1970 y 1985. Posteriormente fue presidente-fundador de la sociedad Beta Capital, puesto que a partir de 1991 compatibilizó con la presidencia del Instituto Español de Analistas Financieros. Si bien cuando llegó a la presidencia se encontró en una compañía de la cual no conocía su negocio, Telefónica tenía relativamente poca deuda, era muy rentable y se aprovechó sobre todo del tirón de la telefonía móvil en América Latina, que ya era importante en la época de Villalonga. Su valor bursátil era superior a los 100.000 millones de euros. En el mercado español, la compañía tenía un 80 % del mercado y era líder en los mercados de América Latina.
La base fundamental del crecimiento de los OTTs ha venido tanto, de la creación de nuevas utilidades con la digitalización, el gasto masivo de I+D así como de la adquisición y potenciación de todas aquellas startups propias o ajenas que podrían encajar con el ecosistema de dicha digitalización donde estaban posicionadas. El resultado ya lo conocemos, hoy las principales OTTs norteamericanas tienen un valor bursátil de 7,619 billones de dólares por los poco más de 160.000 millones de euros de las principales compañías europeas de telecomunicaciones. Al frente de estas compañías no había financieros, sino emprendedores que se han apoyado en ingenieros con el fin de explorar y adentrarse en todo aquello que podía facilitar la vida de las personas, todo lo contrario de lo sucedido en las compañías europeas de telecomunicaciones (Orange, Telefónica, Deutche Telekom y Vodafone). Estas optaron por lo fácil, buscar el crecimiento a través de negocios que como la TV, los cuales se han confirmado como ruinosos si uno lee lo que está sucediendo estos días en nuestro país con el fondo CVC y los derechos televisivos. Todos están esperando que aparezca el “pagafantas” de turno, que les permita engordar su cuenta de resultados con un contenido que no tiene ningún atractivo, tanto para los operadores de telecomunicaciones como para la sociedad, ya que no contribuye a su desarrollo ni facilita la vida de los ciudadanos.
El cambio de 180º que tiene que se tiene que acometer en Telefónica tendrá que ser como el de Boeing, él mismo será una tarea colosal para el nuevo equipo directivo, donde tendrá que acometer cambios muy profundos de estructura hasta niveles muy cercanos del empleado normal. Se deberá potenciar esa digitalización y buscar una innovación que ha quedado completamente relegada, bien sea a través de “joint Venture” con otros partners o bien a través de un fuerte impulso de su propia I+D. Por ejemplo, si tenemos en cuenta, que, en el año 2020 según la Comisión Europea, Alphabet (Google) invirtió en I+D unos 23.120 millones de euros facturando en dicho año 144.077 millones de euros, hace que la ratio de I+D sobre ventas sea del 16,07%. Por el contrario, Telefónica según dicho ranking europeo efectúo unas ventas de 48.422 millones de euros e invirtió en I+D 866 millones de euros, esto hace que su ratio de I+D sobre ventas sea del 2,04%. Este gap hace insalvable poder alcanzar un espacio en el ecosistema digital, para llegar a tener la equivalencia de Alphabet la operadora tendría que haber invertido aproximadamente algo más de 6.000 millones de euros https://bit.ly/37FcdmU
Es hora de que los ingenieros regresen a la operadora de donde fueron expulsados, recobren su lugar y potencien un área de la que son nativos y de la que los “financieros”, ni saben ni entienden. La digitalización requiere apertura allí donde el riesgo se vuelve oportunidad, las métricas de las compañías no pueden estar regidas por el corsé del contable, que no mira más allá del momento actual. Esa fórmula ya conocemos sus resultados, Boeing es un buen ejemplo en el que mirarse, lo único que nos garantiza… Es la decadencia en el futuro.
Ya lo dijo Henry Ford: “Cuando todo parece estar en tú contra, recuerda que los aviones despegan con el aire en contra y no a favor”.
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