Un capitán reunió un día a la tripulación y les prometió que convertiría su viejo barco en el más grande, moderno y competitivo de la flota. Habló de nuevos destinos, mejores herramientas y un futuro en el que todos serían imprescindibles. Los marineros confiaron en sus palabras y continuaron trabajando mientras esperaban la anunciada transformación.
Poco después, el capitán comenzó a vender las embarcaciones auxiliares, clausuró varias cubiertas y desembarcó a una parte de la tripulación para reducir gastos. A quienes permanecieron a bordo les explicó que el barco era ahora más ágil y estaba mejor preparado para crecer. Sin embargo, cada vez tenía menos capacidad, menos marineros y menos lugares a los que podía llegar. La transformación prometida había consistido en reducir el barco, mientras el coste de aquella contradicción recaía sobre quienes perdían su puesto y su futuro.
La historia no demuestra por sí sola que existiera un engaño deliberado. Sí describe el efecto que producen las promesas cuando los hechos avanzan en la dirección contraria: quien dirige conserva el relato; quienes dependen de sus decisiones soportan las consecuencias.
Foto: capitan del barco Costa Concordia, Francesco Schettino
Dieciocho meses después de la llegada de Marc Murtra a la presidencia ejecutiva de Telefónica, ya es posible valorar su gestión a partir de decisiones concretas y no únicamente de anuncios. El balance muestra una compañía que continúa reduciendo su perímetro, vendiendo operaciones, recortando empleo y apoyando buena parte de su estrategia en objetivos de ahorro.
Lejos de representar una ruptura con José María Álvarez-Pallete, la presidencia de Murtra ha dado continuidad a una política de repliegue que se presenta como transformación. Este análisis examina esa distancia entre el discurso de crecimiento, talento y liderazgo europeo y unos hechos que describen una Telefónica más pequeña, concentrada en menos mercados y sometida a nuevos ajustes.
El «efecto Murtra»: dieciocho meses de continuidad en el repliegue de Telefónica
Han transcurrido dieciocho meses desde que Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva de Telefónica. Es un periodo suficiente para dejar atrás las declaraciones iniciales, los anuncios de transformación y las promesas de crecimiento, y examinar su gestión a través de las decisiones adoptadas. El resultado que aparece al confrontar el relato corporativo con los hechos es muy distinto de la imagen de renovación proyectada alrededor de la denominada «nueva Telefónica».
Murtra fue nombrado presidente ejecutivo el 18 de enero de 2025 y recibió del Consejo de Administración todas las facultades legalmente delegables. No llegó, por tanto, como una figura meramente representativa ni como un presidente limitado a supervisar la herencia recibida. Desde aquel momento dispuso de capacidad ejecutiva suficiente para fijar prioridades, modificar la estrategia y decidir qué actividades debían mantenerse, reforzarse, venderse o reducirse. (Nombramiento de Marc Murtra como presidente ejecutivo) https://tinyurl.com/3zum94kf
El balance no permite afirmar que Murtra haya provocado todos los problemas de Telefónica. Buena parte de ellos procede de decisiones anteriores, de la elevada deuda acumulada, de la presión competitiva sobre el negocio tradicional, de la regulación europea y de la dificultad de las operadoras para capturar el valor económico generado sobre sus propias redes. Pero sí permite evaluar qué respuesta ha dado a esos problemas. Hasta ahora, su presidencia no ha supuesto una ruptura con José María Álvarez-Pallete, sino la continuidad y aceleración de la misma política de reducción del perímetro, venta de activos y disminución de plantillas.
Una Telefónica con un perímetro cada vez menor
La manifestación más evidente de esta continuidad se encuentra en la retirada de Hispanoamérica. Durante la presidencia de Murtra se han completado las salidas de Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile. Telefónica presenta estas operaciones como una concentración de recursos en sus cuatro mercados principales —España, Alemania, Reino Unido y Brasil—, pero su consecuencia material es inequívoca: la compañía opera en menos países, dispone de una menor diversificación geográfica y controla un perímetro empresarial más reducido. (Resultados de Telefónica correspondientes a 2025) https://tinyurl.com/4dvfh2sx
Esta retirada no comenzó con Murtra. En noviembre de 2019, bajo la presidencia de Álvarez-Pallete, Telefónica aprobó un plan que ya establecía el foco en España, Brasil, Reino Unido y Alemania, el tratamiento separado de Hispanoamérica, la creación de Telefónica Tech y Telefónica Infra y la reducción del peso del centro corporativo. Aquella decisión convirtió la «cristalización de valor» y la simplificación del grupo en eufemismos recurrentes para justificar la venta de negocios y activos. (Plan estratégico aprobado por Telefónica en 2019). https://tinyurl.com/4bk3p3tf
Durante esa etapa también se vendieron las operaciones centroamericanas, se transfirió la división de torres de Telxius a American Tower por 7.700 millones de euros y se integró O2 Reino Unido con Virgin Media en una sociedad controlada al 50% junto con Liberty Global. Fueron operaciones que permitieron obtener liquidez, reducir deuda y reconocer plusvalías, pero que también disminuyeron la propiedad directa de infraestructuras y negocios que anteriormente pertenecían íntegramente a Telefónica. (Venta de las operaciones en Centroamérica), (venta de las torres de Telxius) y (creación de Virgin Media O2) https://tinyurl.com/mv4pfrta
Murtra no ha detenido esa trayectoria ni ha reconstruido el perímetro perdido. La ha asumido como propia y la ha llevado hasta la salida prácticamente completa de los mercados hispanoamericanos. La denominada transformación se ha traducido, ante todo, en administrar una compañía más pequeña y concentrada en menos territorios. No se trata de una liquidación societaria en sentido jurídico, pero sí de una liquidación progresiva de una parte sustancial del perímetro operativo que Telefónica construyó durante décadas.
Europa: una estrategia proclamada, pero todavía no ejecutada
La política europea constituye una de las mayores contradicciones de la presidencia de Murtra. Desde su llegada ha defendido que Europa necesita operadores de mayor escala, menos fragmentación y una regulación que permita nuevas fusiones. En septiembre de 2025 afirmó que Telefónica estudiaba oportunidades en Alemania, Reino Unido, España y Brasil y sostuvo que Europa necesitaba un gran operador tecnológico capaz de competir con Estados Unidos y China. (La estrategia europea expuesta por Murtra) https://tinyurl.com/rt4je6cx
Sin embargo, cuando Telefónica presentó el plan Transform & Grow el 4 de noviembre de 2025, la propia documentación corporativa reconoció expresamente que el plan no incluía ninguna operación de consolidación. La compañía afirmó que estaría preparada para aprovechar posibles oportunidades futuras, pero no identificó adquisiciones, fusiones, socios, calendarios ni mecanismos concretos de financiación. La consolidación europea, presentada durante meses como una necesidad estratégica, quedó fuera de la estrategia formal sometida al mercado. (Presentación oficial de Transform & Grow) https://tinyurl.com/2rudpubd
El plan sí cuantificó con precisión otros objetivos: crecimiento anual de los ingresos y del EBITDA ajustado de entre el 1,5% y el 2,5% hasta 2028, una reducción del dividendo de 0,30 a 0,15 euros por acción en 2026 y ahorros brutos de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030. La consolidación europea quedó formulada como una posibilidad; la reducción de costes quedó convertida en un compromiso medible https://tinyurl.com/2rudpubd
La reacción inmediata del mercado fue una caída de la acción del 13,12% en la jornada de presentación. La bajada estuvo vinculada principalmente al recorte del dividendo y a la falta de operaciones inmediatas que respaldaran las expectativas creadas alrededor de la consolidación. El plan que debía mostrar el rumbo de la nueva Telefónica reveló, en cambio, una combinación de crecimiento moderado, ahorro intensivo y espera ante eventuales oportunidades futuras. (Reacción bursátil a Transform & Grow) https://tinyurl.com/2d8dhvsn
Telefónica ha dado algún paso industrial concreto en Europa, como la adquisición de Netomnia en Reino Unido, destacada posteriormente por Murtra ante los accionistas. Pero esa operación de infraestructura no equivale a la consolidación entre grandes operadores que el presidente viene reclamando. La estrategia europea continúa suspendida entre una ambición verbal expansiva y una ejecución que, por ahora, se concentra principalmente en simplificar, ahorrar y reducir deuda. (Discurso de Murtra ante la Junta de Accionistas de 2026) https://tinyurl.com/ym6sypeb
El talento en los discursos y las salidas en las cuentas
La contradicción más visible del plan Transform & Grow aparece en su política laboral. Telefónica incluyó entre sus seis pilares el desarrollo del talento, definido como la capacidad para atraer y retener a los mejores profesionales. También describió la futura compañía como una organización más humana, tecnológica, flexible e innovadora. Sin embargo, pocas semanas después de presentar el plan, la empresa convirtió una nueva reducción masiva de plantilla en una de sus principales medidas de ejecución https://tinyurl.com/2rudpubd
El 22 de diciembre de 2025, Telefónica anunció acuerdos para poner en marcha planes de salida en siete sociedades españolas. La propia compañía calculó alrededor de 5.500 desvinculaciones, una provisión aproximada de 2.500 millones de euros y unos ahorros anuales cercanos a 600 millones desde 2028. La generación de caja comenzaría a beneficiarse desde 2026 porque las primeras salidas se producirían durante el primer trimestre de ese año. (Acuerdo laboral y planes de salida en Telefónica España) https://tinyurl.com/3vs4t973
No existe contradicción lógica entre modernizar una empresa y reorganizar su plantilla. La contradicción aparece en la forma en que Telefónica presenta ambas cosas. La conservación y el desarrollo del talento se describen mediante conceptos generales; la reducción de empleo se expresa mediante cifras exactas de trabajadores, provisiones, ahorros y fechas. La compañía puede calcular cuánto dinero obtendrá suprimiendo puestos, pero no publica compromisos equivalentes sobre creación de empleo tecnológico, recolocaciones, mantenimiento de capacidades críticas o reinversión de los ahorros en nuevos negocios.
El lenguaje corporativo convierte así una reducción de plantilla en una medida para construir una empresa «más digital, flexible y preparada para crecer». Pero el efecto económico inmediato es más sencillo: miles de trabajadores abandonan el grupo para que el gasto directo disminuya. El crecimiento permanece proyectado hacia el futuro; el empleo eliminado y el ahorro resultante están cuantificados en el presente.
Alemania: un mercado esencial gestionado mediante un ajuste defensivo
Alemania permite observar con especial claridad la distancia entre el discurso de crecimiento y las decisiones reales. Telefónica lo identifica como uno de sus cuatro mercados esenciales, junto con España, Reino Unido y Brasil. Sin embargo, la filial prepara una reestructuración que, según las informaciones publicadas, podría afectar a más de 1.000 trabajadores, alrededor del 15% de una plantilla de 6.820 personas. La cifra no ha sido confirmada oficialmente por Telefónica Deutschland y continúa sujeta a negociación, por lo que debe presentarse como una estimación procedente de fuentes conocedoras del proceso y no como un número definitivo. (Información sobre la reestructuración en Alemania) https://tinyurl.com/yc4kcmhz
El desencadenante inmediato es conocido. Durante años, 1&1 utilizó la red de Telefónica Alemania para prestar servicio a millones de clientes. La construcción de su propia red y el acuerdo de itinerancia con Vodafone provocaron la migración de alrededor de doce millones de líneas fuera de O2. En 2025, los ingresos de Telefónica Deutschland descendieron un 3,8%, hasta 8.172 millones de euros, mientras el EBITDA ajustado se situó cerca de 2.500 millones y registró una caída próxima al 9%. (Informe anual de Telefónica Deutschland de 2025) https://tinyurl.com/bdffafkd
La pérdida de 1&1 no puede imputarse directamente a Murtra, porque el proceso se originó antes de su llegada. Además, el negocio propio de O2 ha seguido captando clientes y la compañía ha registrado avances comerciales y mejoras en la calidad de su red. No existe, por tanto, un hundimiento generalizado de todas las actividades de la filial. El problema es la desaparición rápida de una fuente mayorista de gran escala y la incapacidad para reemplazarla con ingresos equivalentes https://tinyurl.com/mybnvpj9
La responsabilidad de Murtra se encuentra en la respuesta aplicada después de asumir la presidencia. En el año 2023, la anterior dirección había presentado para Alemania un «Plan acelerado de crecimiento y eficiencia». Ángel Vilá explicó que Telefónica utilizaría la capacidad liberada por 1&1 para aumentar su propia base minorista, profundizar sus acuerdos con otros socios mayoristas, priorizar el valor frente al volumen e impulsar planes familiares y ofertas convergentes. En aquella explicación, la reducción de plantilla no apareció como parte esencial de la solución. (Transcripción oficial de los resultados de 2023) https://tinyurl.com/247vht9f
Dos años después, la medida más concreta conocida no es la recuperación completa del volumen mayorista perdido, sino una posible reducción de aproximadamente una sexta parte de la plantilla. El ajuste puede disminuir los costes y adaptar la organización a una empresa con menos ingresos, pero no sustituye al cliente perdido, no crea por sí mismo una fuente de facturación y no constituye una estrategia industrial completa. Es una respuesta defensiva destinada a hacer más pequeña la estructura de costes después de que las alternativas de crecimiento anunciadas no hayan evitado el deterioro financiero.
El sindicato Verdi ha rechazado el planteamiento y sostiene que no se ha presentado un modelo suficientemente preciso para explicar cómo se desarrollará el negocio alemán después de las salidas. Esta acusación debe atribuirse al sindicato, no presentarse como un hecho confirmado de forma independiente. Lo comprobable es que Telefónica Deutschland no ha publicado todavía la distribución del ajuste por departamentos, el ahorro esperado, el destino de los recursos liberados ni compromisos concretos sobre reinversión o empleo. (Posición de Verdi ante el ajuste) https://tinyurl.com/ycx88x2r
En un mercado declarado estratégico, Telefónica ha concretado antes el recorte que el modelo empresarial posterior al recorte. Esa es la principal carencia de la gestión alemana bajo la presidencia de Murtra.
Transformar no es solamente reducir costes
Telefónica cumplió sus objetivos financieros de 2025 y obtuvo un beneficio neto ajustado de 2.122 millones de euros en sus operaciones continuadas. España y Brasil mostraron una evolución favorable y el flujo de caja libre de las operaciones continuadas alcanzó los 2.069 millones. Estos datos deben reconocerse porque impiden describir a Telefónica como una empresa operativamente paralizada https://tinyurl.com/4dvfh2sx
Pero el grupo cerró el ejercicio con unas pérdidas contables de 4.318 millones de euros. Telefónica explica que el resultado estuvo condicionado por costes de reestructuración, deterioros de activos y minusvalías vinculadas a las desinversiones en Hispanoamérica. Las pérdidas no significan que el negocio recurrente haya dejado de ser rentable, pero sí muestran que reducir el perímetro y ajustar la organización tiene un coste económico real, aunque una parte no implique una salida inmediata de caja https://tinyurl.com/4dvfh2sx La compañía denomina transformación a un proceso cuyos instrumentos más visibles han sido vender operaciones, reconocer minusvalías, reducir inversiones, rebajar el dividendo y disminuir plantillas. Una transformación industrial debería modificar también la procedencia de los ingresos y aumentar el peso de actividades tecnológicas capaces de compensar el estancamiento de la conectividad.
Telefónica Tech constituye el principal intento de diversificación tecnológica y su evolución durante 2025 fue positiva: sus ingresos crecieron un 18,9%, hasta 2.222 millones de euros. Sin embargo, esa cifra representa aproximadamente el 6,3% de los 35.120 millones de euros facturados por el grupo. El negocio digital crece, pero todavía no ha cambiado la estructura económica de Telefónica ni puede compensar por sí solo el retroceso de un mercado tradicional de gran tamaño https://tinyurl.com/4dvfh2sx
Esta situación ayuda a explicar por qué la dirección vuelve repetidamente sobre los costes laborales. Crear plataformas, productos tecnológicos o negocios digitales con escala exige inversión, capacidades y tiempo. Reducir una plantilla produce un ahorro más inmediato y fácilmente medible. Pero confundir esa reducción con una transformación conduce a una empresa más eficiente únicamente porque es más pequeña, no necesariamente porque haya construido una posición competitiva superior.
La distribución de los sacrificios
El informe anual de remuneraciones de Telefónica recoge que Marc Murtra recibió en 2025 una remuneración total de 5,259 millones de euros desde su nombramiento el 18 de enero. De esa cantidad, 1,835 millones correspondieron a retribución fija y 3,293 millones a retribución variable a corto plazo. La compañía realizó además una aportación de 562.250 euros a su plan de previsión social. (Informe anual de remuneraciones de los consejeros de Telefónica) https://tinyurl.com/bbrah6x6
Estas cantidades no causan las reducciones de plantilla ni permiten concluir que su supresión hubiera evitado los ajustes. Tampoco existe una relación financiera directa entre el salario del presidente y los miles de empleos afectados. Pero las cifras son relevantes para evaluar cómo se distribuyen las consecuencias de la transformación. La dirección recibe una remuneración variable millonaria mientras convierte la reducción de empleo en una de las principales palancas de ahorro del grupo.
La crítica no consiste en sostener que un presidente ejecutivo no deba tener una remuneración elevada. Consiste en señalar que el sistema mide con enorme precisión el EBITDA, la caja, el ahorro y la rentabilidad, mientras no concede una visibilidad equivalente a la conservación del empleo, las recolocaciones o la creación de nuevas capacidades profesionales. Los indicadores financieros tienen números, pesos y fechas; el compromiso con las personas permanece formulado como una declaración corporativa.
El verdadero «efecto Murtra»
Dieciocho meses no bastan para resolver todos los problemas acumulados durante años, pero sí permiten reconocer la dirección de una presidencia. Murtra recibió una Telefónica endeudada, sometida a una fuerte competencia, dependiente de la conectividad y embarcada desde 2019 en una reducción progresiva de su presencia internacional. Podía revisar esa trayectoria o continuarla. Los hechos muestran que ha optado por continuarla.
Ha completado la salida de seis mercados latinoamericanos. Ha presentado una estrategia europea que reclama consolidación, pero que no incluye ninguna gran operación concreta. Ha convertido el ahorro en uno de los objetivos más definidos del plan Transform & Grow. Ha vinculado su ejecución a la salida de unos 5.500 trabajadores en España y afronta un posible ajuste de más de 1.000 empleos en Alemania. Ha defendido el talento como pilar mientras la reducción de plantilla se incorpora de manera expresa a la mejora financiera del grupo.
No puede responsabilizársele de la pérdida de 1&1, de la fragmentación regulatoria europea ni de todas las decisiones tomadas durante la presidencia de Álvarez-Pallete. Sí puede responsabilizársele de haber convertido la respuesta a esos problemas en una continuidad acelerada del repliegue anterior.
El balance no es el de un presidente que haya reconstruido la dimensión industrial de Telefónica, sino el de un gestor que ha administrado su contracción, reforzado la disciplina financiera y presentado la disminución del perímetro como una transformación. El relato habla de liderazgo europeo, autonomía tecnológica, talento y crecimiento. Las decisiones más concretas hablan de mercados abandonados, activos vendidos, dividendos reducidos y plantillas ajustadas.
Ese es, hasta hoy, el verdadero «efecto Murtra»: no la ruptura con Álvarez-Pallete, sino la prolongación de su estrategia; no la reconstrucción de Telefónica, sino la continuidad de su repliegue; no una compañía más grande y tecnológicamente autónoma, sino una Telefónica más pequeña que presenta como transformación lo que los hechos muestran como una política sostenida de contracción.
Para terminar el post quiero manifestar que el 13 de enero del año 2012, el Costa Concordia abandonó su ruta prevista, chocó contra unas rocas frente a la isla italiana de Giglio y acabó escorado junto a la costa. Murieron 32 personas. Su capitán, Francesco Schettino, abandonó el buque cuando todavía quedaban pasajeros a bordo y fue posteriormente condenado a dieciséis años de prisión por delitos que incluían homicidio múltiple, provocar el naufragio y abandonar la nave.
La historia del Costa Concordia quedó como una imagen extrema de lo que significa ocupar el puente de mando, tomar decisiones y pretender después distanciarse de sus consecuencias. Un capitán no puede atribuir el rumbo al barco, la colisión al mar y el desastre a la tripulación. Puede haber fallos anteriores, problemas técnicos y responsabilidades compartidas, pero quien dirige conserva una obligación esencial: responder por las decisiones adoptadas mientras ejerce el mando.
La comparación con Telefónica termina, naturalmente, donde comienza la responsabilidad penal del naufragio. Pero la enseñanza sobre la responsabilidad directiva resulta pertinente. Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva el 18 de enero de 2025 y recibió las facultades legalmente delegables del Consejo. Dieciocho meses después, ya no puede presentarse únicamente como heredero de los problemas creados por Álvarez-Pallete. Ha tenido tiempo, autoridad y capacidad ejecutiva para modificar el rumbo; lo que ha hecho ha sido mantenerlo y acelerarlo.
Durante este periodo, Telefónica ha continuado vendiendo operaciones, reduciendo su presencia internacional y utilizando los ajustes de plantilla como una de sus principales herramientas de ahorro. Se habla de crecimiento mientras disminuye el perímetro; se proclama la defensa del talento mientras miles de trabajadores abandonan la compañía; se reclama una gran consolidación europea mientras la estrategia formal no concreta ninguna gran operación capaz de materializarla. El barco se hace más pequeño mientras desde el puente se insiste en que está siendo transformado para llegar más lejos.
Y en esta ocasión el Estado tampoco puede permanecer en el muelle fingiendo que contempla las decisiones de una empresa completamente ajena. La SEPI alcanzó en mayo de 2024 el 10% del capital de Telefónica, tras una operación ordenada por el Consejo de Ministros. El Estado obtuvo representación en el Consejo de Administración mediante Carlos Ocaña, actualmente vicepresidente y consejero dominical. Además, la sustitución de Álvarez-Pallete por Murtra fue impulsada mediante una propuesta de la propia SEPI.
Por ello, ya no valen las excusas basadas en la distancia entre el poder público y la gestión empresarial. El Estado es accionista significativo, está representado en el Consejo y participó activamente en el cambio de presidencia. Puede no dirigir cada decisión operativa, pero no puede declararse políticamente indiferente ante la reducción del perímetro, la pérdida de empleo o la ausencia de una estrategia industrial suficientemente concreta. Quien entra en el puente de mando también entra en el ámbito de la responsabilidad.
Murtra tampoco puede seguir atribuyendo indefinidamente la situación a la herencia recibida, a Bruselas, a la fragmentación europea o a la competencia. Esos problemas existen, pero no explican por sí solos la elección reiterada de vender, reducir y despedir antes de demostrar la aparición de nuevas fuentes de crecimiento. Gobernar no consiste en describir las dificultades del mar, sino en fijar un rumbo y responder por el destino del barco.
Al cumplirse dieciocho meses de la presidencia de Murtra, el balance no muestra una Telefónica reconstruida, sino una compañía que continúa perdiendo tamaño mientras denomina transformación a su repliegue. Murtra ocupa el puente; la SEPI está sentada en el Consejo; el Gobierno participó en el cambio de capitán. Ninguno puede alegar ahora que desconocía el rumbo ni presentarse como un simple pasajero.
En el Costa Concordia, la imagen que quedó para la historia fue la de un capitán fuera del barco mientras otros seguían atrapados dentro. En Telefónica, la cuestión es distinta, pero la obligación de responder permanece: quienes prometieron crecimiento, talento y liderazgo europeo deben explicar por qué los resultados más visibles son mercados abandonados, activos vendidos y trabajadores desembarcados. El relato puede cambiar de nombre; las consecuencias no.
Ya lo dijo James Baldwin:
“No puedo creer lo que dices, porque veo lo que haces”.
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