Sears fue durante décadas uno de los mayores grupos comerciales de Estados Unidos. Cuando su negocio minorista comenzó a acumular pérdidas y salidas de caja, la dirección recurrió progresivamente a la venta o separación de algunos de sus activos más valiosos para obtener liquidez y sostener la transformación prometida. En 2014 separó Lands’ End; en 2015 vendió 235 inmuebles a Seritage Growth Properties por 2.700 millones de dólares; y en 2017 traspasó la marca de herramientas Craftsman por hasta 900 millones de dólares https://tinyurl.com/47escu9r
La documentación presentada por la propia Sears ante la Comisión de Bolsa y Valores estadounidense reconocía que la empresa llevaba varios años registrando pérdidas y flujos operativos negativos. También señalaba que los recursos obtenidos mediante operaciones inmobiliarias, financiación y separación de negocios se utilizaban para mantener las operaciones, atender obligaciones financieras y absorber pérdidas. En el caso de la venta de inmuebles a Seritage, parte de los 2.700 millones se destinó expresamente a reducir deuda, financiar el plan de pensiones y cubrir el déficit operativo.
El problema fue que estas ventas proporcionaron liquidez temporal, pero no corrigieron el deterioro del negocio principal. Sears continuó perdiendo ventas, cerrando establecimientos y reduciendo su capacidad comercial. Cuando solicitó la protección por bancarrota en octubre de 2018, llevaba sin obtener beneficios desde 2011 y declaró 6.900 millones de dólares en activos frente a 11.300 millones en pasivos https://tinyurl.com/y32byzxw
Telefónica ha concretado con precisión los sacrificios de su transformación: venta de activos, reducción de plantilla, cierre de tiendas y objetivos de ahorro. Mucho menos claro es cómo sustituirá los ingresos, clientes y escala que está perdiendo.
Ese desequilibrio define el problema del plan de Marc Murtra: sabemos cuánto se recortará, pero no qué nuevos negocios sostendrán el crecimiento prometido. Hasta que esa segunda parte se cuantifique y se demuestre, la estrategia seguirá siendo un proyecto pendiente de acreditar.
Telefónica recorta 1.100 empleos en Alemania: el ajuste defensivo que cuestiona la estrategia de crecimiento de Murtra
Telefónica Deutschland, operadora de la marca O₂ en Alemania, eliminará hasta 1.100 puestos de trabajo equivalentes a jornada completa antes de que termine 2026 y cerrará aproximadamente 60 establecimientos propios. La reorganización, confirmada oficialmente por la empresa el 22 de julio, afectará a cerca de uno de cada seis empleos de una compañía que contaba en enero con 6.820 puestos equivalentes a tiempo completo. El texto original de la noticia puede consultarse en este enlace, mientras que el contenido íntegro del plan está recogido en el comunicado oficial de Telefónica Deutschland.
Una parte significativa de las salidas se canalizará mediante un programa voluntario acordado entre la dirección y los representantes de los trabajadores de las principales unidades afectadas. El pacto incorpora criterios sociales y compensaciones para gestionar las desvinculaciones, aunque la empresa no ha publicado un desglose que permita conocer cuántos puestos desaparecerán en cada departamento, nivel profesional o localización. La cifra global está definida; la distribución concreta del ajuste todavía no se ha hecho pública.
El recorte también alcanzará a la red comercial. Telefónica Deutschland prevé clausurar alrededor de 60 tiendas gestionadas directamente por la compañía, mientras que los establecimientos operados por franquiciados no forman parte de esta primera medida. La reducción equivale aproximadamente al 8% de una red compuesta por unos 800 puntos de venta propios y asociados. La operadora justifica la decisión por el avance de las contrataciones digitales y el desplazamiento de una parte de la actividad comercial y de soporte hacia internet.
El programa tendrá un impacto inmediato en las cuentas. Telefónica Deutschland registrará en el segundo trimestre de 2026 una provisión de 265 millones de euros para las medidas ya aprobadas. Durante el segundo semestre espera reconocer provisiones adicionales de hasta 155 millones cuando estén definidos y coordinados los siguientes ajustes. El coste total de la reestructuración podrá alcanzar, por tanto, 420 millones de euros.
A cambio de ese desembolso, la compañía calcula que el conjunto de medidas permitirá obtener ahorros recurrentes de aproximadamente 185 millones de euros anuales desde 2028. La dirección sostiene que la reorganización simplificará las estructuras, concentrará actividades actualmente repartidas entre diferentes unidades e intensificará el uso de la inteligencia artificial en procesos centrales. El ahorro está cuantificado, fechado y vinculado a actuaciones identificables.
La ejecución del plan no terminará con las salidas anunciadas para 2026. Telefónica Deutschland trabaja en una segunda fase que se desarrollará progresivamente hasta 2028 y que afectará a los canales comerciales y a las estructuras de atención al cliente. La propia empresa reconoce que los planes detallados para estas áreas todavía se están elaborando y que su implantación dependerá de las decisiones internas correspondientes. Handelsblatt señala que la nueva etapa podría incidir especialmente sobre los centros de atención telefónica y las capacidades comerciales.
La pérdida de 1&1 y el origen del ajuste defensivo
La reestructuración no puede separarse de la presión que soporta O₂ tras la pérdida de 1&1, su principal cliente mayorista. Durante años, más de 12 millones de clientes de 1&1 utilizaron la red de Telefónica Deutschland, lo que generaba ingresos por el acceso de terceros a su infraestructura. En agosto del año 2023, 1&1 alcanzó un acuerdo de itinerancia nacional con Vodafone y comenzó posteriormente a trasladar sus clientes a la red de su nuevo socio. El proceso de migración debía completarse progresivamente hasta el otoño de 2025.
La decisión fue adoptada por 1&1 y no puede atribuirse automáticamente a una sola persona dentro de Telefónica. Sin embargo, se anunció durante la presidencia ejecutiva de José María Álvarez-Pallete y puso de manifiesto la elevada exposición de la filial alemana a los ingresos aportados por un único gran cliente mayorista. La salida del contrato provocó una reducción sustancial de la actividad de socios y continúa teniendo consecuencias sobre los resultados de Alemania. Handelsblatt describe el cambio como un golpe relevante para una compañía que obtenía una cantidad significativa de dinero por permitir que los clientes de 1&1 utilizaran su red.
Telefónica no ha publicado una cuantificación aislada que permita conocer el importe anual exacto de los ingresos perdidos por la salida de 1&1. Tampoco ha presentado un puente financiero que identifique qué nuevos productos, contratos o clientes sustituirán específicamente esa facturación. Puede acreditarse el deterioro del negocio mayorista, pero no una correspondencia cuantificada entre los ingresos perdidos y los nuevos ingresos destinados a reemplazarlos.
Los resultados del primer trimestre de 2026 muestran la dimensión del problema. Los ingresos de Telefónica Deutschland descendieron un 8,6% interanual, hasta 1.880 millones de euros, mientras que el EBITDA ajustado cayó un 8,4%, hasta 586 millones. La compañía explicó que los ingresos estuvieron afectados tanto por la debilidad de las ventas de terminales como por el impacto temporal del negocio de socios. También reconoció expresamente que la migración de los clientes de 1&1 continuaba pesando sobre el EBITDA alemán.
El negocio mayorista, de socios y otras actividades del conjunto del grupo redujo sus ingresos un 7,4% en términos constantes durante el primer trimestre, hasta 1.387 millones de euros. Telefónica atribuyó esta caída a la transformación del negocio de socios en Alemania. El descenso del CapEx alemán fue todavía mayor: un 17,7% interanual, hasta 167 millones, aunque la empresa señaló que el calendario anual de inversión está concentrado habitualmente en los últimos trimestres.
Frente a este deterioro, la respuesta cuantificada consiste en reducir hasta 1.100 empleos, cerrar 60 tiendas, reorganizar los canales comerciales y la atención al cliente y obtener 185 millones de ahorro anual. Por la naturaleza de estas actuaciones, el componente inmediato del programa es defensivo: ajustar la capacidad y los costes a una base de ingresos debilitada, proteger los márgenes y preservar la generación de caja.
La crítica de Verdi y los límites del acuerdo sindical
El plan ha recibido críticas desde el ámbito sindical. Christoph Heil, representante del sindicato alemán Verdi y miembro del Consejo de Supervisión de Telefónica Deutschland, advirtió de que la reducción de tiendas y capacidades telefónicas puede debilitar la atención personal, precisamente cuando una población envejecida necesita más asesoramiento sobre dispositivos y servicios digitales. Heil reclamó inversiones en la filial, la red y el servicio al cliente y declaró que no apreciaba hasta ese momento una estrategia sostenible para mejorar el futuro de O₂ Alemania.
La crítica es relevante porque coincide con la principal carencia observable en la comunicación empresarial. Telefónica Deutschland ha presentado objetivos precisos para reducir gastos, pero no un programa igualmente detallado para recuperar la facturación perdida. La compañía menciona las ofertas convergentes O₂ Plus, los clientes corporativos, las alianzas y los servicios digitales como áreas con potencial, pero no asigna a cada una objetivos públicos específicos de ingresos, clientes, márgenes o cuota de mercado.
Verdi rechazó inicialmente la dimensión del ajuste y anunció su oposición a través de los mecanismos legales de los comités de empresa. Sin embargo, el resultado finalmente comunicado es un programa de salidas voluntarias basado en indemnizaciones, ofertas individuales y criterios sociales. El acuerdo conocido regula cómo se producirán las salidas, pero no incorpora públicamente compromisos empresariales equivalentes sobre inversión, creación de nuevas actividades o mantenimiento futuro del empleo.
La voluntariedad y las compensaciones pueden limitar el perjuicio individual para quienes abandonen la empresa, pero no responden a la cuestión planteada por el propio sindicato: qué compañía quedará después del ajuste y qué negocios sostendrán el empleo restante. La distancia entre el discurso sindical y el resultado de la negociación no permite afirmar que Verdi haya permanecido inactivo, pero sí cuestionar la capacidad del acuerdo para condicionar el modelo empresarial que emergerá después de los recortes.
La paradoja resulta difícil de ignorar: los trabajadores conocen el número máximo de puestos que desaparecerán, el calendario de ejecución y las condiciones generales de salida antes de conocer los indicadores concretos que deberían demostrar la recuperación del negocio alemán. La dirección ha detallado la puerta de salida, pero no ha publicado con el mismo nivel de precisión la vía de crecimiento que permitiría conservar capacidad y empleo.
La responsabilidad de la dirección actual
Marc Murtra asumió la presidencia ejecutiva de Telefónica el 18 de enero de 2025 y, por tanto, heredó el problema contractual de 1&1, anunciado en el año 2023. No es responsable del origen de la decisión del operador alemán, pero la responsabilidad de la dirección actual consiste en formular y ejecutar la respuesta. Bajo su presidencia, y con Santiago Argelich Hesse al frente de Telefónica Deutschland, la actuación más desarrollada y cuantificada ha sido la reducción estructural de costes.
Argelich Hesse afirma que el programa permitirá proteger la competitividad y la viabilidad futura de la filial. La empresa también sostiene que la simplificación, la automatización y el uso de inteligencia artificial crearán espacio para innovar e invertir. Sin embargo, esas declaraciones no sustituyen la necesidad de publicar objetivos comerciales verificables que permitan evaluar cuánto negocio nuevo se espera generar y qué parte de la pérdida de 1&1 podrá recuperarse.
Telefónica Deutschland identifica oportunidades en la convergencia sobre su red móvil, el mercado empresarial, los acuerdos de infraestructura y los servicios digitales. Existen actuaciones reales en estas áreas, como los paquetes O₂ Plus, determinados contratos con grandes empresas, el crecimiento del negocio IoT y nuevas cooperaciones para acelerar el despliegue de red. Lo que no se ha publicado es una cuantificación que permita comparar esas oportunidades con el volumen mayorista desaparecido.
Por tanto, no puede afirmarse que la compañía carezca de iniciativas comerciales. Sí las tiene. Lo que no ha acreditado públicamente es que su dimensión económica sea suficiente para reemplazar los ingresos perdidos. Hasta que esa relación se demuestre mediante facturación, clientes, márgenes y generación de caja, el instrumento más definido continúa siendo el ajuste de gastos.
Vender no es crecer: la transformación general de Telefónica
El caso alemán adquiere mayor relevancia cuando se sitúa dentro de la transformación general de Telefónica desde la llegada de Murtra. En marzo de 2025, el presidente declaró que las grandes operadoras europeas debían poder «consolidarse y crecer para crear capacidad tecnológica». El 4 de noviembre, el grupo presentó Transform & Grow como un plan destinado a impulsar el crecimiento, crear valor a largo plazo y convertir a Telefónica en una operadora europea de escala rentable.
El programa establece un crecimiento anual compuesto de los ingresos de entre el 1,5% y el 2,5% entre 2025 y 2028, con una aceleración hasta el 2,5%-3,5% entre 2028 y 2030. También plantea expandir la oferta residencial, escalar el negocio empresarial, desarrollar capacidades tecnológicas y simplificar el modelo operativo. Por tanto, no es correcto afirmar que Telefónica carezca de objetivos generales de crecimiento. Los objetivos existen; lo que falta es una desagregación pública que conecte cada desinversión con las fuentes concretas que sustituirán el negocio vendido.
Desde la llegada de Murtra, la ejecución ha avanzado con mucha mayor precisión en la reducción del perímetro. Durante el año 2025, Telefónica completó las ventas de Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador. En febrero de 2026 cerró las operaciones de Colombia y Chile y en abril firmó la venta de México, sujeta a las condiciones y autorizaciones correspondientes. El grupo ha concentrado así su estrategia en cuatro mercados principales: España, Brasil, Alemania y Reino Unido.
La salida de estas filiales no equivale a despidos de todos sus empleados. En una venta empresarial, los trabajadores dejan de figurar dentro del perímetro consolidado de Telefónica y continúan, con carácter general, en la sociedad transferida al nuevo propietario. Sin embargo, desde la perspectiva del grupo, sí se produce una reducción objetiva de su dimensión geográfica, humana, comercial y financiera.
Las cuentas y la información social de Telefónica correspondientes a 2025 muestran que la plantilla consolidada pasó de 100.870 empleados al cierre de 2024 a 82.655 al finalizar 2025. La reducción neta fue de 18.215 personas, equivalente al 18,1%. De ese descenso, 17.219 trabajadores correspondieron a la reducción de las operaciones discontinuadas, mientras que la plantilla de las actividades que permanecieron dentro del grupo disminuyó en 996 personas, desde 78.248 hasta 77.252.
No se trata de 18.215 despidos. La propia empresa explica que la mayor parte del descenso estuvo relacionada con los cambios en el perímetro de consolidación tras las ventas de Argentina, Perú, Uruguay y Ecuador. Pero tampoco puede negarse que Telefónica terminó el año 2025 con un 18,1% menos de plantilla consolidada y una presencia operativa sensiblemente menor.
A la reducción del perímetro se añaden los ajustes laborales directos. En España, los acuerdos alcanzados en siete sociedades contemplan alrededor de 5.500 salidas, con una provisión estimada de 2.500 millones de euros y un ahorro anual medio de 560 millones desde 2028. El proceso comenzó a ejecutarse en 2026 y las bajas se producirán de manera escalonada.
Al añadir el ajuste alemán, los dos programas alcanzan una dimensión estimada de aproximadamente 6.600 puestos: unos 5.500 en España y hasta 1.100 equivalentes a jornada completa en Alemania. Las provisiones asociadas suman hasta 2.920 millones de euros, mientras que los ahorros anuales previstos desde 2028 ascienden a unos 745 millones. Estas cantidades expresan el alcance de los planes y no el número de salidas ya ejecutadas en su totalidad.
Crecimiento comparable, pero todavía insuficiente para reconstruir la escala
La evolución de los ingresos debe analizarse con cifras homogéneas. No sería correcto comparar directamente los 41.315 millones publicados inicialmente para el año 2024 con los 35.120 millones del año 2025, porque ambos importes responden a perímetros contables diferentes. Tras reclasificar las operaciones vendidas, Telefónica presentó unos ingresos comparables de 35.671 millones en 2024 y 35.120 millones en 2025.
En términos constantes, los ingresos de 2025 crecieron un 1,5%. En términos corrientes descendieron también un 1,5%, afectados, entre otros factores, por los tipos de cambio. En el primer trimestre de 2026 alcanzaron 8.127 millones de euros, con un avance del 0,8% en términos constantes y del 0,4% en términos corrientes. El crecimiento existe, pero se calcula sobre las actividades que permanecen dentro del grupo y no demuestra por sí solo que se haya reconstruido el tamaño económico que salió con las desinversiones.
Tampoco puede afirmarse que todos los negocios estén retrocediendo. Telefónica Tech incrementó sus ingresos un 18,9% en 2025, hasta 2.222 millones de euros. El negocio B2B del grupo creció un 7,1% durante 2025 y un 5,7% en términos constantes en el primer trimestre de 2026, hasta 1.932 millones de euros. España aumentó sus ingresos un 2% durante el primer trimestre y Brasil un 7,4%.
Estas cifras son relevantes y deben incluirse porque muestran que existen actividades en expansión. Sin embargo, Telefónica Tech no nació con la llegada de Murtra, sino que es una unidad anterior. El crecimiento de B2B tampoco está acompañado de un objetivo que demuestre cuánto negocio sustituirá de forma específica a las filiales vendidas o a contratos mayoristas como el de 1&1. Hay crecimiento dentro del perímetro restante, pero todavía no una reconstrucción acreditada del perímetro perdido.
Telefónica también ha anunciado una operación expansiva en Reino Unido. A través de nexfibre, participada por Telefónica Infra, Liberty Global e InfraVia, alcanzó un acuerdo para adquirir Netomnia, la segunda red alternativa de fibra del país, con un valor empresarial de 2.000 millones de libras. Telefónica y Liberty Global aportarán conjuntamente 150 millones de libras para financiar la operación, mientras InfraVia contribuirá con 850 millones. Netomnia y la modernización de parte de la red de Virgin Media O₂ permitirían que nexfibre alcance unos ocho millones de hogares pasados a finales del año 2027.
La adquisición de Netomnia constituye inversión y expansión de infraestructura, no una desinversión. Es, por tanto, un contrapeso real a la tesis defensiva. Sin embargo, se desarrolla dentro de uno de los cuatro mercados que ya forman parte del núcleo estratégico y no equivale automáticamente a crear un nuevo nicho capaz de reemplazar los ingresos vendidos en Hispanoamérica. Su contribución deberá evaluarse mediante clientes incorporados, penetración de la red, ingresos mayoristas, sinergias y rentabilidad efectiva.
La asimetría entre el ahorro y el crecimiento
La asimetría es evidente. Telefónica ha cuantificado cuántos trabajadores saldrán, cuánto costarán las desvinculaciones, cuántas tiendas se cerrarán y qué ahorros espera obtener. El propio plan Transform & Grow atribuye a las medidas de eficiencia un impacto bruto de hasta 2.300 millones de euros en 2028 y 3.000 millones en 2030.
En cambio, la compañía no ha publicado una desagregación equivalente que permita identificar qué nuevos productos o actividades generarán ingresos adicionales concretos, cuántos clientes aportarán, qué margen producirán y qué parte del negocio perdido como consecuencia de las desinversiones compensarán. El ahorro cuenta con cifras, fechas y mecanismos de ejecución; el crecimiento se presenta mediante objetivos agregados, líneas estratégicas y oportunidades cuyo impacto individual no está cuantificado públicamente.
Por eso debe evitarse la expresión «desinversiones sin contraprestación». Las ventas sí proporcionan una contraprestación financiera. Lo que no se ha publicado con un grado equivalente de detalle es una contrapartida productiva cuantificada: inversiones, productos, contratos o nuevos mercados cuyos ingresos previstos puedan ponerse directamente frente a los ingresos que dejan de consolidarse.
El efecto financiero del proceso confirma que la protección del balance ocupa un lugar central. Telefónica cerró el año 2025 con una pérdida neta de 4.318 millones de euros. De esa cantidad, 2.269 millones correspondieron al efecto de las desinversiones y otros resultados de las operaciones discontinuadas, mientras que las actividades continuadas registraron pérdidas de 2.049 millones por factores no recurrentes, entre ellos los costes de reestructuración y los deterioros de activos.
La deuda financiera neta se situó en 26.824 millones de euros al cierre del año 2025 y descendió hasta 25.342 millones en marzo de 2026. La reducción de aproximadamente 1.500 millones durante el primer trimestre estuvo impulsada principalmente por 2.300 millones de desinversiones financieras netas, entre ellas las ventas de Colombia y Chile. Las operaciones permitieron reducir deuda, aunque el flujo de caja total del trimestre fue negativo por la estacionalidad y otros compromisos.
Reducir deuda, abandonar mercados considerados no estratégicos, eliminar duplicidades y simplificar una organización puede ser racional. Lo que no debe confundirse es el saneamiento con el crecimiento ya conseguido. Una empresa puede mejorar sus márgenes después de vender actividades y reducir costes, pero seguir siendo más pequeña en ingresos, plantilla, presencia territorial y capacidad operativa.
El contraste con las declaraciones de Murtra
La contradicción con el discurso de Marc Murtra no es absoluta en todos los indicadores. Los negocios continuados han registrado cierto crecimiento, Telefónica Tech y B2B avanzan, España y Brasil mejoran y Netomnia constituye una inversión expansiva. Telefónica también ha fijado objetivos financieros hasta 2030.
Pero sí existe una distancia evidente entre la retórica de ganar escala y la ejecución materializada hasta ahora. Murtra reclamó consolidación para que las operadoras pudieran crecer, mientras que Telefónica ha concentrado una parte sustancial de su actuación inmediata en vender mercados, reducir el perímetro, ajustar plantillas y generar ahorros.
El 24 de febrero de 2026, durante la presentación de los resultados anuales, Murtra afirmó que Telefónica vivía un «periodo de más crecimiento y mayor rentabilidad». La declaración se produjo después de completar cuatro salidas de Hispanoamérica, anunciar la reestructuración española y registrar una pérdida neta de 4.318 millones, aunque los indicadores ajustados y constantes de los negocios continuados sí mostraban avances.
La frase puede defenderse desde el crecimiento comparable de los negocios que permanecen dentro del perímetro de Telefónica y desde la mejora de determinados indicadores operativos. Sin embargo, no demuestra que Telefónica haya recuperado la escala perdida. Una empresa puede crecer porcentualmente dentro de un perímetro reducido y, al mismo tiempo, ser menor que antes de vender sus activos.
Un ajuste defensivo pendiente de demostrar su segunda fase
Con la información publicada hasta el 23 de julio de 2026, la actuación de Telefónica puede describirse con rigor como una estrategia defensiva de saneamiento, concentración y protección del balance. Está orientada a preservar los negocios que permanecen, reducir deuda, controlar costes, simplificar estructuras y mejorar la generación futura de caja.
La estrategia puede constituir una fase previa al crecimiento, pero ese crecimiento todavía debe demostrarse mediante resultados. Prepararse para crecer exige algo más que seleccionar los activos considerados más valiosos: requiere convertir los recursos obtenidos en nuevas fuentes de facturación, inversión productiva, clientes, cuota de mercado y ventajas competitivas medibles.
El ajuste de Telefónica Deutschland resume el problema general. La filial ha detallado un programa de hasta 1.100 empleos menos, 60 tiendas cerradas, 420 millones en provisiones y 185 millones de ahorro anual. Pero no ha publicado un cuadro de mando equivalente que explique cuánto ingreso generará O₂ Plus, cuánto crecerá el negocio empresarial, qué contratos sustituirán a 1&1 y en qué fecha se recuperará la facturación perdida.
La dirección puede sostener que la eficiencia liberará recursos para innovar e invertir. Lo que no puede acreditarse todavía es que esos recursos hayan producido una nueva actividad de dimensión comparable a la que desaparece. Reducir costes para adaptarse a menos ingresos protege los márgenes; no constituye por sí mismo una estrategia de expansión.
El balance resulta, por tanto, contundente: Murtra dispone de un programa preciso para vender, recortar y ahorrar, pero Telefónica no ha publicado un mapa igualmente detallado para reconstruir la actividad económica que abandona. Esto no significa que el grupo esté condenado a seguir reduciéndose ni que carezca de negocios en crecimiento. Significa que, hasta ahora, la fase defensiva está cuantificada y en ejecución, mientras que la fase expansiva permanece formulada principalmente mediante objetivos generales.
Eso no es todavía crecer. Es reducir la empresa para proteger lo que continúa en pie y confiar en que el perímetro restante pueda generar posteriormente la capacidad perdida. La prueba definitiva llegará cuando Telefónica pueda mostrar no solo menores costes y deuda, sino nuevos ingresos suficientes para compensar los activos, clientes y mercados que han dejado de formar parte del grupo.
Telefónica publicará sus resultados del primer semestre de 2026 el 29 de julio. Esas cuentas permitirán comprobar si los negocios principales aceleran lo suficiente para empezar a cerrar la distancia entre el discurso de crecimiento y una ejecución que, hasta ahora, continúa dominada por las desinversiones y los ajustes.
Para terminar el post quiero manifestar que durante años, Sears trató de financiar su transformación vendiendo algunas de las piezas más valiosas de la compañía. Separó Lands’ End, traspasó 235 inmuebles a Seritage por 2.700 millones de dólares y vendió Craftsman. Aquellas operaciones proporcionaron liquidez, permitieron reducir deuda, atender compromisos con el fondo de pensiones y absorber pérdidas operativas. Pero no corrigieron el deterioro del negocio principal. La empresa continuó perdiendo ventas, cerrando establecimientos y consumiendo caja hasta solicitar la protección por bancarrota en octubre de 2018. La documentación presentada por Sears ante la SEC reconocía tanto la persistencia de las pérdidas y los flujos operativos negativos como el uso de los ingresos obtenidos con la venta de activos para sostener las operaciones.
Telefónica no es Sears y la situación financiera, competitiva y sectorial de ambas compañías no permite establecer una equivalencia. Telefónica conserva negocios rentables, infraestructuras estratégicas y posiciones relevantes en España, Brasil, Alemania y Reino Unido. En el primer trimestre de 2026 elevó sus ingresos un 0,8% en términos constantes, mejoró el EBITDA ajustado y redujo la deuda financiera neta hasta 25.342 millones de euros. Su plan Transform & Grow también establece objetivos agregados de crecimiento de los ingresos de entre el 1,5% y el 2,5% anual hasta 2028. Son hechos que deben reconocerse.
La enseñanza de Sears es otra: vender activos, reducir el perímetro y recortar costes puede proporcionar tiempo, caja y eficiencia, pero no demuestra por sí mismo que exista una transformación capaz de reconstruir la actividad económica abandonada. La credibilidad de una estrategia no depende únicamente de explicar qué se elimina, sino de acreditar qué ocupará su lugar.
En ese punto aparece la principal debilidad de la gestión de Marc Murtra. Telefónica ha comunicado con notable precisión los sacrificios. Se conocen las filiales vendidas, las reducciones de plantilla, las provisiones necesarias, los establecimientos que cerrarán y los ahorros que se esperan obtener. En Alemania, por ejemplo, la compañía ha concretado hasta 1.100 puestos menos, alrededor de 60 tiendas propias cerradas, provisiones de hasta 420 millones de euros y un ahorro anual estimado de 185 millones desde 2028. La dimensión defensiva del plan tiene cifras, fechas y mecanismos de ejecución.
No existe, en cambio, un grado equivalente de concreción en la vertiente expansiva. Los documentos públicos identifican áreas de crecimiento —la oferta residencial, el negocio empresarial, los servicios digitales, la tecnología y las alianzas— y fijan objetivos generales para el conjunto del grupo. Pero no presentan un puente suficientemente desagregado que permita relacionar los ingresos que dejan de consolidarse por las desinversiones, o los que desaparecen por la pérdida de contratos como el de 1&1, con los nuevos productos, clientes y actividades que deberán sustituirlos. Tampoco permiten comprobar qué ingresos adicionales se esperan de cada iniciativa, en qué plazo, con qué margen y con qué contribución a la generación de caja.
Esa asimetría afecta directamente a la confianza. El accionista necesita saber si la reducción de deuda y costes desembocará en una compañía con mayor capacidad de generar valor o simplemente en una empresa más pequeña y eficiente. El empleado necesita conocer qué actividades sostendrán el empleo que permanezca después de los ajustes. Los clientes, proveedores y demás grupos de interés necesitan comprobar que la transformación no consiste únicamente en proteger los márgenes mediante una adaptación permanente a una base de ingresos menor.
A 23 de julio de 2026, no puede afirmarse rigurosamente que el plan de Murtra haya fracasado. Tampoco puede darse por demostrado que las desinversiones y los recortes estén construyendo una nueva etapa de crecimiento. Lo acreditado hasta ahora es que la fase defensiva está cuantificada y en ejecución, mientras que la capacidad de reconstruir los ingresos, la escala y la actividad perdida continúa pendiente de una demostración suficientemente detallada.
La lección de Sears no consiste en predecir para Telefónica el mismo desenlace, sino en recordar que la liquidez obtenida mediante ventas y los márgenes protegidos mediante recortes no sustituyen a un negocio capaz de crecer. Mientras Murtra no publique y ejecute con la misma claridad el mapa de los nuevos ingresos con el que ha explicado los sacrificios, su proyecto estratégico seguirá teniendo pies de barro. No porque esté condenado a fracasar, sino porque todavía no ha aportado las pruebas necesarias para creer que pueda sostenerse por sí mismo.
Ya lo dijo W. Edwards Deming: «En Dios confiamos; todos los demás deben aportar datos.»
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