Hay una anécdota de Walter Cronkite que ilustra la diferencia entre amplificar una información y limitarse a reproducir un relato. Cronkite no descubrió el caso Watergate: esa labor correspondió principalmente a Bob Woodward, Carl Bernstein y al equipo de The Washington Post. Sin embargo, los días 27 y 28 de octubre de 1972, cuando buena parte de la prensa todavía trataba el escándalo con cautela o indiferencia, el CBS Evening News dedicó dos extensos segmentos —de catorce y ocho minutos— a ordenar y explicar lo que la investigación había demostrado hasta entonces. La propia CBS reconoce que aquellas emisiones ayudaron a mantener vivo el caso y le otorgaron una dimensión nacional.
Antes de emitir, CBS pidió conocer los documentos originales en los que se apoyaba The Washington Post. La respuesta fue reveladora: en aquel momento no existía un gran expediente entregado a los periodistas, sino un trabajo de investigación construido mediante fuentes, comprobaciones sucesivas y reporterismo original. Cronkite no añadió descubrimientos nuevos ni presentó conjeturas como certezas; explicó con claridad una investigación previamente contrastada y dejó que los hechos sostuvieran su importancia. El entonces director del Post, Ben Bradlee, recordaría que las emisiones no habían revelado nada nuevo, pero sí habían validado ante el público la seriedad del trabajo periodístico.
La enseñanza resulta pertinente para el tratamiento informativo de Telefónica. El prestigio de un medio no consiste en prestar su altavoz al relato de una compañía, sino en someterlo a comprobación antes de amplificarlo. Cronkite dio autoridad pública a Watergate porque detrás existían investigación, fuentes y hechos verificables. Cuando un medio concede esa misma autoridad a una proclamación empresarial sin confrontarla con sus cuentas y métricas completas, no está siguiendo el ejemplo de Cronkite: está utilizando la credibilidad periodística para validar aquello que todavía permanece pendiente de demostración.
Foto: Walter Cronkite en su programa de CBS
En apenas veinticuatro horas, varios medios publicaron informaciones muy similares sobre los primeros dieciocho meses de Marc Murtra como presidente al frente de Telefónica. Todas compartían un mismo enfoque: presentar su gestión como una transformación ya acreditada, asociar las desinversiones y la reducción de deuda con crecimiento y liderazgo, y convertir objetivos previstos para 2030 y 2035 en señales de éxito presente.
Este post contrasta ese relato con las cuentas oficiales de Telefónica, sus métricas financieras, la cronología de sus planes estratégicos y los principios básicos de gestión, gobierno corporativo y rigor periodístico. No pretende afirmar la existencia de una campaña coordinada sin pruebas, sino examinar una cuestión verificable: si los elogios publicados guardan proporción con los resultados disponibles o si el denominado «efecto Murtra» es, por ahora, una construcción comunicativa que se ha adelantado a la evidencia.
El «efecto Murtra»: cuando el relato de la transformación se adelanta a los resultados
La publicación, en un intervalo de apenas veinticuatro horas, de cuatro informaciones centradas en ensalzar los primeros dieciocho meses de Marc Murtra al frente de Telefónica constituye un fenómeno informativo que merece ser examinado con criterios de gestión, gobierno corporativo y análisis financiero. La coincidencia temporal y argumental no demuestra por sí sola que exista una campaña concertada, remunerada o dirigida por Telefónica; afirmarlo sin pruebas sería una elucubración. Lo comprobable es que las cuatro piezas adoptan una estructura narrativa extraordinariamente semejante: personalizan en Murtra decisiones adoptadas por una organización compleja, presentan operaciones de reducción del perímetro empresarial como evidencias de crecimiento, convierten objetivos para 2030 y 2035 en indicios de éxito presente y atribuyen al presidente fenómenos europeos que comenzaron mucho antes de su llegada.
El ejemplo más explícito se encuentra en «Año y medio de Murtra: menos deuda, más eficiencia y más escala para convertir a Telefónica en la teleco líder de Europa y del mundo», publicado por La Razón. El titular no se limita a describir decisiones empresariales, sino que anticipa una conclusión de liderazgo mundial que Telefónica todavía no ha alcanzado. La pieza afirma literalmente que «los datos operativos avalan su gestión» y termina sosteniendo que la aspiración de ser una de las mejores operadoras del mundo en 2035 ya no parece un «brindis al sol». El salto lógico es evidente: que exista una hoja de ruta, que se hayan vendido filiales y que la deuda haya descendido no prueba que la empresa se haya convertido en líder, ni siquiera que esté garantizado que vaya a hacerlo. Una meta situada a nueve años vista no puede utilizarse como confirmación del éxito de una presidencia que acaba de cumplir dieciocho meses.
La presentación de las desinversiones latinoamericanas es particularmente reveladora. La salida de Argentina, Perú, Uruguay, Ecuador, Colombia y Chile se describe como una demostración de «capacidad de ejecución». La ejecución material de las ventas es un hecho, pero la valoración económica de esa ejecución exige algo más que enumerar operaciones. Es necesario conocer cuánto capital se recuperó, qué pérdidas contables se asumieron, qué generación futura de caja se abandonó, qué riesgos se eliminaron y qué rentabilidad obtendrá el capital liberado. Vender empresas reduce complejidad y puede reducir deuda, pero no crea automáticamente valor. También puede significar que una compañía se hace más pequeña para mejorar sus ratios. Confundir simplificación con crecimiento es uno de los principales artificios de estas informaciones.
Las cuentas oficiales de Telefónica muestran por qué resulta imprescindible ese contexto. En el año 2025 el grupo registró un resultado neto negativo de 4.318 millones de euros. De esa cantidad, 2.269 millones correspondieron a pérdidas relacionadas con las operaciones discontinuadas y las desinversiones en Hispanoamérica, mientras que otros 2.049 millones procedieron de las operaciones continuadas, incluyendo reestructuraciones y deterioros de activos. Es correcto señalar que el beneficio ajustado de las actividades continuadas alcanzó 2.122 millones de euros y que los ingresos crecieron un 1,5% en términos constantes; pero también debe decirse que, en términos corrientes, los ingresos anuales descendieron un 1,5%. La elección exclusiva de las magnitudes ajustadas y constantes produce una fotografía más favorable, pero no una fotografía completa.
Existe, además, un problema elemental de atribución temporal. El plan Transform & Grow fue presentado el 4 de noviembre de 2025. Por tanto, utilizar los resultados de todo el ejercicio 2025 como prueba de los efectos del nuevo plan supone incorporar diez meses de actividad anteriores a su presentación formal. Murtra pudo impulsar decisiones desde su llegada en enero de 2025, pero eso no permite atribuirle automáticamente toda la evolución comercial, financiera y operativa de una empresa con más de cien años de historia, inversiones plurianuales, contratos de larga duración y planes heredados. La propia Telefónica había presentado en noviembre de 2023 el plan GPS, que ya incluía objetivos de crecimiento, generación de caja y reducción del apalancamiento. La transformación no empezó desde cero con el cambio de presidente.
La información del primer trimestre del año 2026 tampoco justifica el tono triunfalista. Los ingresos aumentaron un 0,4% en términos corrientes y el EBITDA ajustado creció un 1,3%, avances positivos pero todavía moderados. Al mismo tiempo, el grupo registró una pérdida neta total de 411 millones de euros por el impacto de las operaciones discontinuadas. El beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas fue de 482 millones de euros, un 21,5 % inferior al del mismo trimestre del año anterior. La caja libre de las actividades continuadas alcanzó 333 millones, pero el flujo de caja libre total, incluyendo las actividades discontinuadas, fue negativo en 474 millones de euros. Estas cifras no describen un hundimiento, pero tampoco permiten hablar de una transformación consolidada o de un liderazgo mundial en formación como si fuera una consecuencia ya demostrada.
La deuda financiera neta descendió en unos 1.500 millones durante ese trimestre hasta situarse en 25.342 millones de euros, y ese descenso es real. Sin embargo, la documentación financiera de Telefónica explica que la reducción se debió principalmente a 2.300 millones de euros de desinversiones financieras, sobre todo por las ventas de Colombia y Chile. La generación total negativa de caja, la retribución al accionista y otros factores actuaron en la dirección contraria. En consecuencia, la deuda no bajó principalmente porque el negocio ordinario estuviera generando una cantidad extraordinaria de efectivo, sino porque Telefónica vendió activos. Presentar el resultado únicamente como «disciplina financiera» oculta la naturaleza de la operación: se ha reducido deuda mediante una reducción del perímetro empresarial. Puede ser una decisión razonable, pero no equivale a haber mejorado orgánicamente el negocio.
Esta distinción remite directamente a Michael Porter y su ensayo «What Is Strategy?». Porter explica que la eficacia operativa es necesaria, pero no constituye por sí sola una estrategia ni garantiza una ventaja competitiva sostenible. Reducir costes, reorganizar departamentos, vender filiales, rebajar deuda o disminuir plantilla puede mejorar la eficiencia. La estrategia exige demostrar que esas decisiones conducen a una posición competitiva diferenciada, difícil de imitar y capaz de producir una rentabilidad sostenible. Las cuatro informaciones convierten medidas de eficacia operativa —algunas de ellas todavía pendientes de mostrar sus efectos completos— en una prueba de superioridad estratégica. Es precisamente la confusión que Porter advierte que debe evitarse.
Algo similar ocurre con la pieza de Business Insider España, «Murtra cumple 18 meses al frente de Telefónica: cómo la soberanía tecnológica pasó de los despachos a ser una prioridad para Europa». El titular establece una asociación causal entre la llegada de Murtra y la conversión de la soberanía tecnológica en prioridad europea. El artículo sostiene que, cuando asumió la presidencia en enero de 2025, la soberanía tecnológica era un concepto reservado a ambientes técnicos y que, dieciocho meses después, el discurso construido por Murtra había ganado relevancia. Esa secuencia temporal no demuestra causalidad y contradice una cronología institucional ampliamente documentada.
El Parlamento Europeo publicó en julio de 2020 un informe titulado precisamente «Digital sovereignty for Europe». Ese mismo año el Consejo, la Comisión y el Parlamento incorporaron el establecimiento de la soberanía digital europea a sus prioridades legislativas. En el año 2021 la soberanía digital ya era presentada como un componente central de la autonomía estratégica europea y en 2022 las instituciones firmaron la Declaración Europea sobre los Derechos y Principios Digitales, que también incluía expresamente esa cuestión. El informe Draghi sobre competitividad, publicado en septiembre de 2024, defendió asimismo reformas del mercado europeo de telecomunicaciones y una revisión de las condiciones para la consolidación. Todo ello ocurrió antes de que Murtra llegara a Telefónica. Puede haber contribuido al debate desde su cargo, pero no resulta sostenible presentarlo como el dirigente que trasladó el concepto «desde los despachos» hasta el centro de la política europea.
La pieza de Business Insider utiliza, además, el Informe sobre Soberanía Digital en Europa elaborado por Fundación Telefónica para justificar la relevancia del discurso impulsado desde Telefónica. El estudio puede contener información valiosa, pero metodológicamente no constituye una verificación externa de la gestión del presidente de la compañía. Una entidad vinculada al propio grupo produce un informe, el informe respalda una prioridad defendida por su presidente y posteriormente esa coincidencia se utiliza como prueba del liderazgo intelectual del presidente. Se crea así un circuito argumental autorreferencial. La existencia de una preocupación social por la autonomía tecnológica no demuestra que dicha preocupación haya sido generada por Murtra ni que Telefónica disponga ya de la estrategia industrial necesaria para resolverla.
El tercer texto, «El “efecto Murtra” y el paso adelante de la nueva Telefónica», publicado por El Periódico, concentra su carga promocional en la propia expresión «efecto Murtra». El subtítulo difundido por las cabeceras del grupo señala que la operadora ha empezado a ejecutar la prometida «transformación integral» para aumentar crecimiento y rentabilidad y convertirse en protagonista de las fusiones y alianzas europeas. La utilización de la palabra «efecto» atribuye causalmente a una persona una transformación cuyos resultados esenciales todavía deben producirse. Lo que existe hasta el momento es el comienzo de una ejecución, no la demostración de un efecto empresarial consolidado.
Hablar de «nueva Telefónica» también cumple una función retórica. Permite dividir la historia de la empresa en un antes problemático y un después asociado al nuevo presidente, incluso cuando buena parte de las redes, capacidades tecnológicas, clientes, equipos directivos, inversiones y resultados comerciales proceden de años anteriores. La personalización simplifica una realidad organizativa que depende de decenas de miles de trabajadores, de cuatro grandes mercados, de inversiones realizadas durante décadas y de decisiones del consejo de administración. El presidente tiene responsabilidad ejecutiva, pero una evaluación rigurosa debe diferenciar entre resultados heredados, resultados externos —como movimientos de divisas o cambios regulatorios— y resultados directamente atribuibles a sus decisiones.
El cuarto artículo, «Murtra acelera la transformación de Telefónica para que sea una líder global en 2035», de Servimedia, reproduce prácticamente sin distancia el vocabulario corporativo: «más ágil, eficiente e innovadora», «capacidad de ejecución», «disciplina financiera», «liderazgo tecnológico» y «ambición» de ser una de las mejores operadoras del mundo. Se mencionan el expediente de regulación de empleo y el recorte del dividendo, pero son enmarcados inmediatamente como decisiones difíciles destinadas a reforzar la solidez. No aparecen analistas críticos, accionistas minoritarios, representantes laborales, competidores ni comparaciones independientes que permitan valorar las afirmaciones. El texto funciona, por tanto, como transmisión del marco interpretativo de la dirección, aunque eso no permita afirmar que se trate de contenido pagado o encargado por la empresa.
La repetición de una información de agencia en distintas cabeceras tampoco constituye una multiplicación de confirmaciones independientes. El texto de Servimedia fue reproducido con una formulación prácticamente idéntica por otros medios. Diez publicaciones basadas en una misma nota o en una misma arquitectura narrativa siguen representando esencialmente una sola fuente informativa. La cantidad de apariciones puede producir una impresión de consenso que no equivale a una evaluación plural de la gestión.
Desde el punto de vista de Robert Kaplan y David Norton y su modelo del Balanced Scorecard, la valoración de una dirección no debería apoyarse en dos o tres indicadores seleccionados. Requiere observar simultáneamente resultados financieros, relación con los clientes, calidad de los procesos internos y capacidad de aprendizaje e innovación. En el caso de Telefónica habría que estudiar, entre otras cuestiones, la evolución orgánica de ingresos y márgenes, la caja después de todos los compromisos, la rentabilidad del capital, la pérdida o ganancia de clientes frente a competidores como Digi, la calidad del servicio, la productividad, la inversión tecnológica, la innovación comercial, la satisfacción laboral y el rendimiento comparado de la acción. Las cuatro piezas periodísticas escogen principalmente deuda, accesos, cobertura y objetivos ajustados, pero no construyen una evaluación equilibrada.
El profesor Henry Mintzberg distinguió también entre planificación estratégica y pensamiento estratégico. Un plan organiza objetivos, fechas y procedimientos, pero no demuestra que la estrategia sea correcta ni que vaya a producir el resultado prometido. La insistencia en que Telefónica será una de las mejores operadoras europeas en 2030 y mundiales en 2035 pertenece al terreno de la planificación y de la aspiración. Para transformar esa aspiración en evidencia deberán observarse durante varios ejercicios crecimiento orgánico, rentabilidad sobre el capital invertido, generación de caja, creación de productos diferenciados y una posición competitiva superior. Repetir la fecha de 2035 no acerca a la empresa al objetivo; solo consolida el lema en el espacio público.
La literatura sobre comunicación corporativa ofrece un marco aún más directo. Mark Suchman estudió cómo las organizaciones intentan obtener, mantener o reparar su legitimidad mediante narrativas que presentan sus decisiones como apropiadas y necesarias. James Westphal y Edward Zajac analizaron la «gestión simbólica» del cambio estratégico: el uso de marcos comunicativos capaces de producir una percepción de transformación incluso antes de que pueda verificarse la profundidad material de esa transformación. Estos enfoques no permiten concluir que las decisiones de Telefónica sean ficticias. Sí permiten identificar el riesgo de que el relato, la escenificación del cambio y la atribución personal al presidente avancen más deprisa que los resultados verificables.
La teoría de la agencia de Michael Jensen y William Meckling añade otra cautela. Los directivos disponen de más información que los accionistas y pueden tener incentivos para destacar los indicadores que mejor presentan su actuación. Por eso el gobierno corporativo exige supervisión, métricas comparables y separación entre la narración del gestor y la evaluación de sus resultados. Cuando las mismas decisiones se describen como estrategia, ejecución, transformación, disciplina, liderazgo y éxito, sin que se ofrezcan escenarios alternativos ni costes de oportunidad, la información deja de funcionar como examen independiente y se aproxima a una construcción de legitimidad.
La conclusión no debe ser que todo lo realizado bajo la presidencia de Murtra sea necesariamente negativo. Reducir exposición a mercados volátiles, simplificar la estructura, renovar equipos, controlar la deuda y concentrar inversiones pueden ser decisiones defendibles. La cuestión es que todavía no existe base suficiente para convertir esas decisiones en una proclamación de éxito. Las desinversiones han producido pérdidas contables importantes; el descenso de deuda del primer trimestre se explica fundamentalmente por la venta de activos; el grupo siguió registrando pérdidas netas; el crecimiento corriente de los ingresos fue reducido; el dividendo fue recortado y los principales objetivos estratégicos están situados entre 2028 y 2035. El balance correcto debe reconocer simultáneamente avances operativos, costes, riesgos y resultados pendientes.
Ahí se encuentra la debilidad endémica que revelan estas informaciones. No es posible afirmar todavía que exista una debilidad irreversible en la gestión empresarial de Murtra, porque el plan necesita tiempo para ser evaluado. Lo que sí aparece con claridad es una debilidad en su legitimación: la presidencia necesita que el relato mediático declare anticipadamente lo que los resultados aún no pueden certificar. Cuando una dirección sólida genera crecimiento orgánico, rentabilidad, caja y ventajas competitivas sostenidas, la reputación suele aparecer como consecuencia. Cuando la reputación debe construirse antes de que esas evidencias maduren, mediante expresiones como «efecto Murtra», «Telefónica cumple», «líder global» o «la soberanía tecnológica pasó a ser una prioridad», la comunicación deja de explicar los resultados y comienza a sustituirlos.
Las cuatro piezas periodísticas no demuestran que Murtra haya fracasado, pero tampoco demuestran que haya triunfado. Demuestran algo más limitado y, al mismo tiempo, más revelador: que existe un esfuerzo intenso por fijar públicamente la idea de una presidencia transformadora antes de que pueda realizarse una evaluación longitudinal, independiente y completa. La verdadera prueba no será cuántas veces aparezca el nombre del presidente asociado a la palabra liderazgo, sino si Telefónica consigue dentro de varios ejercicios crecer sin depender de la venta continuada de activos, generar caja después de todos sus compromisos, recuperar una rentabilidad suficiente, innovar frente a sus competidores y crear valor sostenible para accionistas, clientes y trabajadores. Hasta entonces, la distancia entre la magnitud del elogio y la modestia o ambivalencia de los resultados constituye el principal indicio de fragilidad del relato.
Cuando la potencia comunicativa no consigue sustituir a la evidencia
A los argumentos ya expuestos sobre los resultados económicos y la construcción mediática del denominado «efecto Murtra» conviene añadir una cuestión complementaria: la responsabilidad que corresponde a una Dirección de Comunicación dotada de medios suficientes para comprobar, contextualizar y presentar correctamente la información que difunde. La crítica no debe centrarse en que Telefónica disponga de una maquinaria comunicativa amplia, pues todas las grandes compañías cotizadas necesitan relacionarse con periodistas, inversores, clientes, empleados y administraciones. La cuestión relevante es determinar qué uso se hace de esa capacidad y si el relato trasladado al exterior mantiene una relación proporcionada con los hechos que pretende explicar.
Telefónica identifica públicamente a Salvador Garcia-Ruiz como director de Comunicación y Marca y miembro de su Comité Ejecutivo. La compañía afirma que desde este puesto dirige la estrategia global de comunicación, identidad de marca y patrocinios, alineándola con el propósito corporativo y con los objetivos de negocio. La comunicación no aparece así como una actividad secundaria, puramente técnica o desconectada de la dirección empresarial, sino como una función integrada en el máximo nivel ejecutivo y vinculada expresamente a la consecución de los objetivos corporativos.
A esta posición organizativa se añade una infraestructura propia considerable. Telefónica mantiene una Sala de Comunicación corporativa, perfiles oficiales en las principales redes sociales, salas de prensa territoriales, publicaciones firmadas por su equipo de comunicación y materiales destinados específicamente a periodistas. En los anuncios estratégicos y en las presentaciones de resultados ofrece también kits de prensa que pueden incorporar notas, fotografías, vídeos, infografías, presentaciones y documentación financiera descargable. La empresa dispone, por tanto, de capacidad acreditada para producir contenidos, seleccionar sus mensajes centrales, aportarles soporte documental y distribuirlos de manera coordinada entre distintos públicos.
Nada de esto demuestra que Telefónica haya encargado, pagado o coordinado las noticias concretas analizadas anteriormente. Esa conexión no puede afirmarse sin pruebas documentales. Sin embargo, sí permite valorar con mayor exigencia la calidad del relato corporativo. Cuando una organización posee tantos recursos, no puede atribuirse a falta de medios la omisión de contextos relevantes, la confusión entre previsiones y resultados o la elección reiterada de las cifras que ofrecen la imagen más favorable. Cuanto mayor es la capacidad técnica y profesional de una Dirección de Comunicación, mayor debe ser también su responsabilidad a la hora de distinguir entre lo que se ha conseguido, lo que simplemente se ha decidido y aquello que continúa siendo una aspiración.
Este punto resulta especialmente importante en la presentación de las magnitudes financieras ajustadas. La documentación oficial del primer trimestre de 2026 reconoce expresamente que el término «ajustado» no está definido por las normas internacionales de información financiera —IFRS— y que las medidas ajustadas utilizadas por Telefónica pueden no ser comparables con las medidas aparentemente semejantes de otras compañías. El documento hace una advertencia equivalente sobre las variaciones denominadas «constantes». Estas métricas pueden resultar útiles para estudiar la evolución subyacente del negocio, pero no sustituyen las cifras contables ni eliminan los costes económicos de las reestructuraciones, los deterioros o las pérdidas derivadas de las desinversiones. (Resultados oficiales del primer trimestre de 2026).
La cuestión no consiste, por tanto, en negar la utilidad de los indicadores ajustados, sino en exigir que sean presentados con la misma visibilidad que sus limitaciones. Una comunicación rigurosa debería explicar siempre qué partidas se excluyen, por qué se excluyen, cómo afectan al resultado final y qué diferencia existe entre la medida alternativa y la cifra contable. Cuando la nota de prensa coloca en el titular el crecimiento del EBITDA ajustado, la reducción de deuda o el cumplimiento de determinados objetivos, mientras las pérdidas, los costes extraordinarios o las advertencias metodológicas quedan relegados a niveles inferiores del documento, se produce una jerarquización informativa que favorece una interpretación concreta.
La Autoridad Europea de Valores y Mercados —ESMA— ha establecido directrices específicas sobre el uso público de las medidas alternativas de rendimiento. La CNMV recordó a las sociedades cotizadas la importancia de emplearlas adecuadamente y con rigor, después de identificar defectos y margen de mejora en la aplicación general de esas directrices por parte de los emisores. Esta advertencia del supervisor no estaba dirigida específicamente contra Telefónica, pero establece un criterio relevante: las medidas alternativas deben ayudar a comprender el rendimiento de la empresa, no utilizarse para desplazar o ensombrecer las magnitudes menos favorables.
La exigencia de equilibrio no procede únicamente de los supervisores financieros. Los Principios de Gobierno Corporativo del G20 y la OCDE establecen que el marco de gobierno corporativo debe garantizar una divulgación oportuna y exacta de todas las cuestiones materiales relacionadas con la situación financiera, el rendimiento, la sostenibilidad, la propiedad y el gobierno de una compañía. El objetivo no se satisface mediante la publicación de datos técnicamente verdaderos pero presentados de manera fragmentada. La información debe permitir que accionistas e inversores comprendan el conjunto de la situación y comparen de manera razonable los resultados.
Este estándar externo coincide, además, con los compromisos que Telefónica se impone a sí misma. En su Normativa de Comunicación Responsable, la empresa sitúa entre sus principios la legalidad, la integridad, la transparencia y la neutralidad. En su Centro Global de Transparencia declara que pretende informar con transparencia, veracidad y respeto. Estas afirmaciones no impiden que la compañía defienda su gestión ni que destaque sus avances, pero sí permiten evaluar la coherencia entre los principios anunciados y el modo en que se jerarquizan los hechos. Una comunicación transparente no debería limitarse a evitar la falsedad literal: debería impedir también que una selección incompleta de verdades produzca una conclusión desproporcionada.
La labor de la Dirección de Comunicación resulta pobre cuando, disponiendo de todos esos medios, no consigue ofrecer una explicación más sólida que la repetición de expresiones como «transformación», «capacidad de ejecución», «disciplina financiera», «liderazgo» o «nueva Telefónica». La pobreza no está en la cantidad de comunicados, imágenes o apariciones públicas, sino en el escaso contenido probatorio de las conclusiones que se pretende instalar. Una afirmación repetida en distintos canales continúa necesitando evidencia. La multiplicación de soportes no transforma una previsión en un resultado, ni convierte una reducción del perímetro empresarial en crecimiento orgánico.
El problema se agrava cuando la comunicación personaliza en el presidente procesos que dependen de una organización completa y de decisiones acumuladas durante años. Una gran compañía no cambia enteramente porque cambie su presidente. Sus redes, contratos, clientes, capacidades técnicas, inversiones y equipos humanos proceden de ciclos anteriores. La presidencia debe responder por las decisiones que adopta, pero una comunicación rigurosa debe separar los efectos heredados, los factores externos y los resultados directamente atribuibles a la nueva dirección. Cuando se elimina esa distinción, la comunicación deja de explicar una organización y empieza a construir el protagonismo de una persona.
La tradición profesional de las relaciones públicas ofrece un criterio especialmente útil. Los principios de la Arthur W. Page Society comienzan con dos ideas: decir la verdad y demostrarla mediante la acción. Su planteamiento sostiene que la percepción pública de una empresa depende fundamentalmente de lo que esta hace y no solo de lo que afirma. Aplicado a Telefónica, el valor de la presidencia de Murtra deberá quedar acreditado por la evolución sostenida del negocio, la rentabilidad, la caja, la posición competitiva y la creación de valor, no por el número de titulares que asocien su nombre con el liderazgo o la transformación.
A la luz de los datos expuestos en el análisis principal, el principal defecto de la comunicación no sería necesariamente la invención de cifras, sino la falta de proporción entre las cifras y las conclusiones. Se destacan determinados avances reales, pero se utilizan para respaldar una valoración mucho más amplia de la que permiten. Se presenta la reducción de deuda sin otorgar la misma importancia al origen de esa reducción; se destacan métricas ajustadas sin dar igual presencia a sus límites; se anuncian objetivos a largo plazo con un lenguaje que sugiere que la transformación ya está probada; y se personalizan en el presidente resultados que requieren todavía varios ejercicios para poder ser evaluados.
Esa forma de comunicación puede calificarse como promocional porque no se limita a informar de lo ocurrido, sino que orienta al receptor hacia una conclusión favorable previamente establecida. Sin embargo, debe evitarse afirmar sin pruebas que existe una campaña oculta, una remuneración de los medios o una coordinación editorial. Lo verificable es el resultado público: una notable coincidencia de marcos elogiosos y una distancia apreciable entre la seguridad de los titulares y el carácter todavía mixto o provisional de las métricas.
Una buena Dirección de Comunicación debería actuar también como límite interno frente a la exageración. Su función no consiste únicamente en amplificar el mensaje de la presidencia, sino en advertir cuándo una afirmación puede resultar insostenible, cuándo un objetivo está siendo presentado como un logro y cuándo la selección de indicadores puede deteriorar la credibilidad futura. El comunicador profesional no protege a la dirección diciéndole siempre aquello que desea escuchar; la protege evitando que su reputación quede vinculada a afirmaciones que los resultados posteriores puedan desmentir.
Por ello, la abundancia de recursos hace más visible la debilidad del trabajo realizado. Telefónica dispone de canales, profesionales, documentación y capacidad de distribución suficientes para elaborar una explicación matizada. Podría reconocer simultáneamente los avances, los costes, los riesgos y las incertidumbres. Podría mostrar qué indicadores respaldan la estrategia y cuáles todavía no evolucionan conforme al relato. Podría establecer criterios verificables para evaluar el plan y comprometerse a revisar públicamente sus conclusiones cuando los resultados no alcancen los objetivos anunciados. Esa forma de comunicación sería menos espectacular, pero también más creíble.
La insistencia promocional puede terminar provocando el efecto contrario al buscado. Cuando la comunicación proclama con demasiada anticipación el éxito de una presidencia, aumenta la distancia entre las expectativas creadas y los resultados que posteriormente deberán alcanzarse. Si las métricas mejoran, el relato quedará confirmado por los hechos; si no lo hacen, la repetición anterior será interpretada como un intento de sustituir la evidencia por visibilidad. La reputación corporativa no se fortalece únicamente ocupando espacio en los medios, sino manteniendo una correspondencia reconocible entre lo que la empresa dice y lo que finalmente demuestra.
En definitiva, el problema no es que Telefónica comunique sus avances ni que defienda la estrategia de Marc Murtra. El problema aparece cuando una estructura comunicativa poderosa se utiliza para anticipar un veredicto que las métricas todavía no permiten emitir. Cuando los datos requieren cautela y la comunicación responde con triunfalismo, la debilidad no reside únicamente en el relato: reside en una Dirección de Comunicación que, pese a sus abundantes recursos, no consigue transformar promoción en credibilidad ni afirmación en prueba.
El coste para los medios: cambiar credibilidad por difusión
Esta manera de informar no perjudica únicamente a la calidad del debate sobre Telefónica; también compromete la credibilidad de los medios que reproducen valoraciones empresariales sin someterlas al contraste de los resultados. No existe una estadística que permita atribuir a estas cuatro noticias una pérdida concreta de confianza. Sí existe, sin embargo, un contexto objetivo de desconfianza que debería obligar a las redacciones a extremar el rigor. El Digital News Report 2026 del Instituto Reuters sitúa la confianza mundial en las noticias en el 37%, el nivel más bajo registrado desde que comenzó a medirla en el año 2015, y señala que descendió en 29 de los 48 mercados estudiados. El mismo informe calcula que un 42% de los encuestados evita las noticias algunas veces o con frecuencia.
En España, la confianza general en las noticias alcanza solamente el 33%, aunque haya mejorado dos puntos respecto al año anterior. Esto significa que aproximadamente dos de cada tres personas no declaran confiar habitualmente en la información. Las grandes marcas periodísticas obtienen una credibilidad superior —el 45%— a la de las redes sociales y los sistemas de inteligencia artificial, pero esa ventaja depende precisamente de que mantengan aquello que las distingue: comprobación, independencia y contexto. (Digital News Report España 2026).
El Código Deontológico de la FAPE exige difundir únicamente informaciones contrastadas con diligencia, distinguir los hechos de las opiniones, citar las fuentes y rechazar expresamente «las fórmulas de promoción o publicidad bajo la apariencia deliberada de informaciones periodísticas». La propia FAPE advierte de que la contrastación y la correcta identificación de las fuentes constituyen la base de la credibilidad periodística y de la confianza que el público deposita en los medios.
Por eso, cuando un periódico convierte el lenguaje de una compañía en una conclusión editorial, omite las métricas que contradicen el elogio o presenta una aspiración futura como un éxito demostrado, no está protegiendo su relación con la fuente: está consumiendo su propio capital de confianza. Una empresa puede recuperar una campaña de imagen; un medio que pierde su credibilidad pierde aquello que justifica su existencia. La prensa no se debilita por publicar datos incómodos, sino por renunciar a comprobarlos cuando resultan incómodos para el relato que ha decidido difundir.
En último término, este análisis no demuestra la existencia de una campaña pagada o coordinada, ni pretende negar que bajo la presidencia de Marc Murtra se hayan adoptado decisiones relevantes. Demuestra algo más concreto: que el relato público de éxito ha avanzado más deprisa que las evidencias necesarias para confirmarlo. Telefónica dispone de una poderosa estructura de comunicación y los medios analizados disponen de acceso a sus cuentas, resultados y documentos regulatorios. Por eso, la ausencia de contexto no puede justificarse por falta de información. Cuando una compañía presenta aspiraciones como conquistas y una parte de la prensa reproduce esa interpretación sin enfrentarla a las métricas completas, ambas instituciones arriesgan su principal activo: la credibilidad. El éxito de una presidencia no se acredita mediante la repetición de titulares, sino mediante crecimiento orgánico, rentabilidad, generación sostenida de caja, fortaleza competitiva y creación de valor verificable. Hasta que esos resultados se consoliden, el llamado «efecto Murtra» seguirá siendo, antes que una conclusión económica demostrada, una construcción comunicativa pendiente de prueba.
Para terminar el post quiero manifestar que Walter Cronkite no otorgó dimensión nacional al caso Watergate porque repitiera con solemnidad las afirmaciones de una fuente poderosa. Hizo exactamente lo contrario: utilizó la autoridad de la televisión para ordenar, contextualizar y explicar una investigación que ya había sido construida mediante reporterismo, comprobaciones sucesivas y hechos contrastados. En octubre de 1972, la CBS dedicó veintidós minutos de sus informativos a exponer lo que se conocía del caso. No fue la duración ni la voz de Cronkite lo que convirtió aquella información en periodismo, sino la existencia de evidencias detrás de cada afirmación.
Ahí reside la diferencia fundamental entre informar y servir de altavoz. El periodismo no puede convertirse en la coartada que permita presentar como verdad comprobada aquello que los datos todavía no demuestran. Tampoco puede prestar su prestigio para transformar una aspiración empresarial en un resultado, una reducción del perímetro en crecimiento o una desinversión en prueba automática de fortaleza. Cuando eso sucede, el medio no esclarece la realidad: proporciona respetabilidad periodística a una interpretación interesada de ella.
Las métricas ajustadas, constantes u orgánicas pueden ser legítimas y útiles. Pero ninguna de ellas representa por sí sola la verdad empírica completa de una compañía. Una cifra deja de ser informativamente honesta cuando se separa de las partidas que la explican, de los costes que excluye y de las magnitudes contables que la contradicen o matizan. La deuda puede disminuir y, al mismo tiempo, hacerlo principalmente porque se venden activos. El EBITDA ajustado puede crecer mientras cae el beneficio, se deteriora la caja o se registran pérdidas. Destacar únicamente el primer dato no convierte en falsos los restantes: simplemente construye una fotografía incompleta y orientada.
Los documentos de Telefónica correspondientes al primer trimestre de 2026 son suficientemente claros: la deuda financiera neta se redujo en 1.500 millones de euros, pero la propia compañía atribuyó ese descenso a 2.300 millones de desinversiones financieras, principalmente las ventas de Colombia y Chile; mientras tanto, el flujo de caja libre total fue negativo en 474 millones. Estos datos no demuestran el fracaso definitivo de una estrategia, pero tampoco permiten presentar la reducción de deuda como prueba aislada de una transformación empresarial ya consolidada.
Telefónica carece de cualquier excusa basada en la falta de recursos comunicativos. Su director de Comunicación y Marca pertenece al Comité Ejecutivo y tiene encomendada la estrategia global de comunicación, identidad corporativa y patrocinios, expresamente alineada con los objetivos de negocio. La empresa dispone de profesionales, canales propios, publicaciones, materiales audiovisuales, documentación financiera y capacidad de distribución suficiente para distinguir con precisión entre hechos, previsiones y objetivos.
Por eso, cuando una estructura de esa dimensión impulsa o alimenta un relato que se adelanta de manera tan visible a los resultados, lo que proyecta no es fortaleza. Proyecta una necesidad urgente de legitimación. Esta conclusión no demuestra que Telefónica haya pagado o coordinado las cuatro informaciones analizadas, algo que no puede afirmarse sin pruebas. Sí permite sostener que la insistencia pública en proclamar el éxito antes de que las métricas lo acrediten constituye una señal de debilidad extrema en la construcción de autoridad de Murtra y de su equipo directivo. Una gestión segura de sus resultados no necesita convertir cada decisión en un hito, cada venta en una victoria y cada objetivo lejano en una conquista presente.
La verdadera fortaleza empresarial se refleja en resultados sostenidos, comparables y completos. Se demuestra creciendo orgánicamente, generando caja, remunerando adecuadamente el capital, ganando posición competitiva y cumpliendo objetivos sin tener que modificar retrospectivamente el criterio con el que se juzgan. Cuando esas evidencias todavía no existen o son contradictorias, intentar sustituirlas mediante titulares elogiosos no resuelve la debilidad: la hace más visible.
Los medios de comunicación también deben asumir su responsabilidad. El Código Deontológico de la FAPE parte de la confianza que la sociedad entrega a los periodistas y exige fundamentar las informaciones, contrastar las fuentes y diferenciar la información de la promoción encubierta. El periodismo no está obligado a adoptar el relato de una empresa porque esta disponga de un poderoso gabinete de prensa, ni puede confundir el acceso a una fuente con la independencia respecto de ella.
Cronkite entendió que la autoridad de un medio no sirve para fabricar la verdad, sino para hacerla visible cuando ha sido comprobada. Esa es también la medida con la que deben juzgarse las noticias sobre el llamado «efecto Murtra». Si los éxitos son reales, acabarán apareciendo en las cuentas, en la caja, en la rentabilidad y en la posición competitiva de Telefónica. Si necesitan ser proclamados reiteradamente antes de que esos resultados existan, entonces no estamos ante la demostración de una presidencia fuerte, sino ante el síntoma de una dirección que necesita que la comunicación haga el trabajo que todavía no han hecho los hechos.
El periodismo no puede servir como coartada para que una verdad promocional ocupe el lugar de la realidad empírica. Y ninguna maquinaria de comunicación, por poderosa que sea, puede convertir en éxito demostrado aquello que las métricas completas aún se niegan a confirmar.
Ya lo dijo Walter Cronkite: “Para buscar la verdad, hay que conocer las dos caras de una historia”.
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