Una vieja historia empresarial vasca ayuda a entender por qué escuchar directamente a los trabajadores puede formar parte del liderazgo y no ser simplemente un gesto de comunicación. Cuando Koldo Saratxaga llegó a Irizar a comienzos de los años noventa, la cooperativa atravesaba una situación crítica. Una de sus primeras actuaciones fue reunir a las personas en una asamblea que se prolongó durante seis horas. Allí expuso la gravedad del momento y planteó que la recuperación necesitaba objetivos compartidos y la implicación del conjunto de la organización.
Aquello terminó convirtiéndose en una característica de su forma de dirigir: los cambios importantes debían explicarse directamente a las personas y buscar su respaldo. Años después, cuando su modelo se llevó a Ampo, una cooperativa con cerca de 400 trabajadores que atravesaba problemas de gestión, el proyecto fue sometido a la asamblea y obtuvo el apoyo del 98,6% de la plantilla.
La filosofía de Saratxaga puede resumirse en algo especialmente pertinente para este debate: antes de transformar una empresa hay que hablar con quienes tienen que transformarla. Él mismo explicaría posteriormente que, antes de iniciar un proyecto, reunían a todas las personas para buscar una mayoría clara y después mantenía encuentros individuales para conocer sus motivaciones.
No significa que el modelo de Saratxaga pueda trasladarse automáticamente a cualquier multinacional ni que estuviera exento de controversias. Pero deja una anécdota difícil de ignorar: cuando una empresa estaba en dificultades, su primera respuesta no fue alejar la decisión de los trabajadores, sino reunirlos, explicarles el problema y pedirles que participaran en la solución.
¿Hasta dónde llega el poder de los sindicatos para decidir en nombre de los trabajadores y cuándo debería volver la decisión directamente a la plantilla? El conflicto de Airbus España ofrece una oportunidad poco habitual para plantear esta pregunta: acuerdos rechazados en referéndum, huelgas sometidas a votación, sindicatos divididos y un CEO mundial que terminó bajando personalmente a las fábricas para escuchar a los empleados. Frente a ese modelo aparece Telefónica, donde convenios, ERE y miles de salidas se han negociado fundamentalmente a través de la representación sindical, sin una ratificación universal posterior de la plantilla. Dos grandes compañías y dos formas muy diferentes de entender la representación, la participación y la relación directa con los trabajadores.
Faury baja a las fábricas para escuchar a la plantilla mientras Airbus España se juega la salida del conflicto laboral
Guillaume Faury, consejero delegado mundial de Airbus, ha situado personalmente el foco sobre el conflicto laboral que atraviesa la compañía en España en vísperas de un referéndum que puede resultar decisivo para recuperar la normalidad en las plantas. La actividad industrial ha vuelto a las fábricas después de que la huelga indefinida quedará pausada el pasado 9 de septiembre, pero la tensión laboral continúa pendiente de la votación convocada para los próximos 30 de septiembre, de forma telemática, y 1 de octubre, presencialmente, en la que la plantilla deberá pronunciarse sobre la última propuesta económica y laboral de la multinacional. La nueva convocatoria se produce después de que la Audiencia Nacional rechazara las medidas cautelares solicitadas por CGT y levantara la suspensión temporal que había afectado al referéndum inicialmente previsto para los días 24 y 25 https://tinyurl.com/ywae88kj
En este escenario, Faury ha recorrido esta semana varias de las principales factorías españolas para mantener encuentros directos con trabajadores, según fuentes sindicales. Las visitas se habrían organizado con un formato poco habitual: reuniones informales en talleres y oficinas, sin comunicación previa a los empleados y evitando la presencia de responsables locales de Recursos Humanos, con el propósito de conocer directamente las razones del profundo malestar de una parte de la plantilla. El lunes, el máximo ejecutivo pasó por Getafe e Illescas, mientras que el martes hizo lo propio en los centros andaluces de Puerto Real, Tablada y San Pablo. Estas visitas y algunos detalles sobre su desarrollo proceden de fuentes sindicales citadas en la información original y no aparecen confirmados, por el momento, en la información pública de Airbus ni en las principales agencias consultadas.
La implicación directa de Faury no comienza, sin embargo, con estas visitas. El CEO ya participó personalmente el pasado 4 de septiembre en la reunión celebrada en el Ministerio de Industria y Turismo, encabezada por el ministro Jordi Hereu, de la que salió la propuesta que ahora deberá ratificar o rechazar la plantilla. Airbus comunicó entonces que ATP, CCOO, SIPA y UGT, organizaciones que en conjunto representan el 88% de la representación sindical, habían alcanzado una propuesta de entendimiento con la empresa gracias a la mediación del Gobierno. UGT matizó posteriormente que no había firmado un acuerdo o preacuerdo, mientras que CGT y ÚTIL no participaron en aquella negociación https://tinyurl.com/2fusrnzt
En las visitas de esta semana, de acuerdo con las fuentes sindicales de la información original, Faury habría estado acompañado por Carmen-Maja Rex, responsable mundial de Recursos Humanos de Airbus, y por María Prieto, jefa de gabinete del CEO y responsable de Excelencia Operacional. La posición de Rex dentro de la multinacional está confirmada por la propia estructura directiva de Airbus, que la identifica como Chief Human Resources Officer del grupo. Airbus: Comité Ejecutivo y alta dirección
La creciente intervención de la dirección internacional se produce después de meses de desencuentros en España. Airbus recurrió además al despacho Baker McKenzie para reforzar la negociación con los sindicatos ante la complejidad que había adquirido el conflicto. La contratación se conoció en agosto y el bufete pasó a intervenir en las conversaciones desarrolladas en el Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje (SIMA). Paralelamente, Airbus España modificó su estructura de Recursos Humanos con el nombramiento de Soledad Muñoz Aranguren como nueva responsable del área en España. Información sobre la incorporación de Baker McKenzie a la negociación
Según las fuentes sindicales consultadas por el medio que adelantó las visitas, Faury habría reconocido ante empleados que no había dispuesto de toda la información procedente de la dirección española sobre las causas y dimensiones del conflicto. Las mismas fuentes sostienen que el ejecutivo trasladó su intención de trabajar para restablecer la confianza y recuperar un clima de normalidad. Al tratarse de declaraciones atribuidas a fuentes sindicales y no de manifestaciones públicas de Faury, este extremo debe diferenciarse de los hechos confirmados oficialmente.
El trasfondo explica la preocupación de Toulouse. El conflicto se arrastra desde julio y desembocó finalmente en una huelga indefinida iniciada el 25 de agosto. Incluso después de alcanzarse la propuesta auspiciada por Industria, la división entre los trabajadores quedó patente: el 8 de septiembre, la plantilla decidió continuar con la huelga por apenas 67 votos de diferencia, con un 51,23% favorable a mantenerla frente al 48,7% que quería pausarla. Getafe y San Pablo se inclinaron por continuar las movilizaciones, mientras Cádiz, Illescas, Tablada y Albacete optaron por pausarlas. Poco después, los sindicatos decidieron pausar de hecho los paros a partir del 9 de septiembre para abrir un nuevo espacio de negociación y esperar al referéndum https://tinyurl.com/33afwpbh
El núcleo económico de la propuesta que llegará ahora a las urnas es considerablemente más concreto que las ofertas anteriores. Airbus plantea garantizar el IPC real y recuperar un 7,95% de poder adquisitivo en cuatro años, mediante incrementos del IPC más un 2% hasta 2028 y del IPC más un 1,95% en 2029. La oferta también mantiene el actual sistema de teletrabajo, incluido el 40% de trabajo en remoto, preserva los acuerdos individuales, modifica el esquema de vacaciones y contempla reducir el precio del menú de comedor de cinco a 3,50 euros. Detalles de la propuesta laboral de Airbus
Foto: Guillaume Faury en su visita a España
El acuerdo económico continúa siendo, no obstante, objeto de disputa. CGT y ÚTIL han expresado su rechazo a distintos aspectos de la propuesta, mientras que otras organizaciones han defendido su ratificación. CGT y ÚTIL participaron el 12 de septiembre en una manifestación en Madrid para reclamar una negociación que consideraban más completa y cuestionaron que el acuerdo se hubiera elaborado sin todas las organizaciones del comité de huelga. En el procedimiento judicial posterior, las reivindicaciones atribuidas al comité de huelga incluían una subida del IPC más un 4% en 2026 y 2027 y un pago único de 4.000 euros, frente a los 2.000 euros contemplados por la propuesta empresarial https://tinyurl.com/39nsbb4u
El propio referéndum se ha convertido así en otro capítulo del enfrentamiento. Airbus lo había convocado inicialmente para los días 24 y 25 de septiembre, anunciando la participación de auditores sindicales y de PwC como consultora externa para supervisar la transparencia e integridad del proceso. La Audiencia Nacional suspendió temporalmente aquella convocatoria a raíz de la petición de medidas cautelares presentada por CGT. Tras desestimarlas, la compañía pudo establecer un nuevo calendario y fijó definitivamente las votaciones para el miércoles 30 de septiembre y el jueves 1 de octubre https://tinyurl.com/mpu8pvxb
La votación tiene además una importancia que trasciende las nóminas. Airbus ha defendido que el entendimiento debe permitir simultáneamente mejorar las condiciones laborales y preservar la competitividad de sus operaciones españolas, mientras que parte de los sindicatos considera insuficiente la recuperación económica propuesta o cuestiona el procedimiento seguido durante las negociaciones. El resultado determinará si la propuesta se transforma en el nuevo marco laboral o si el conflicto continúa abierto https://tinyurl.com/ywae88kj
De ahí que la presencia de Guillaume Faury directamente en los talleres y oficinas españolas, si se confirma en los términos relatados por las fuentes sindicales, tenga una lectura especialmente significativa: el conflicto que comenzó como una negociación salarial y laboral gestionada en España ha terminado involucrando directamente a la máxima dirección mundial de Airbus, al Ministerio de Industria, a la dirección global de Recursos Humanos y a asesores jurídicos externos. Con la producción de nuevo en marcha pero la paz laboral todavía pendiente de las urnas, los días 30 de septiembre y 1 de octubre serán la siguiente prueba para determinar si Airbus España cierra meses de enfrentamiento o entra en una nueva fase de incertidumbre https://tinyurl.com/yv278ww4
Airbus España: de la batalla salarial a una crisis de confianza interna
El conflicto laboral que atraviesa Airbus España no puede reducirse a una discusión salarial. Lo que comenzó como una negociación sobre poder adquisitivo, teletrabajo, vacaciones y otras condiciones laborales ha evolucionado durante 2026 hasta convertirse en un problema mucho más amplio, con huelgas, división sindical, consultas a la plantilla, intervención del Ministerio de Industria, procedimientos ante la Audiencia Nacional y la implicación directa de Guillaume Faury, CEO mundial de Airbus.
Las negociaciones venían desarrollándose desde finales de 2025 dentro del marco del VII Convenio Colectivo. Entre los principales puntos de discrepancia estaban la recuperación del poder adquisitivo, la garantía del IPC, el teletrabajo, las vacaciones, el tratamiento de las bajas por incapacidad temporal y las garantías ante posibles reorganizaciones empresariales. A ello se sumó un antecedente judicial relevante: la Audiencia Nacional anuló determinadas disposiciones relacionadas con el cómputo de la incapacidad temporal y su repercusión económica. Sentencia publicada en el BOE
La tensión aumentó en junio cuando Airbus comunicó una reducción del teletrabajo, pasando del 40% de la jornada semanal —dos días— al 20% —un día—. Este cambio actuó como uno de los detonantes de unas movilizaciones que ya tenían como principal trasfondo la negociación económica. Información sobre el origen del conflicto
La primera gran ruptura llegó el 1 de julio, cuando SIPA inició los paros, a los que posteriormente fueron incorporándose las restantes organizaciones. El 16 de julio, alrededor de 5.000 trabajadores se manifestaron en Getafe, según EFE. En ese momento existía un elevado grado de coincidencia sindical sobre la necesidad de presionar a la compañía, aunque esa unidad duraría poco. EFE: movilizaciones en Airbus
El 17 de julio, CCOO alcanzó un preacuerdo con Airbus que contemplaba mejoras salariales y compromisos sobre teletrabajo y vacaciones. SIPA, UGT, CGT, ÚTIL y ATP lo rechazaron, produciéndose la primera gran fractura entre las organizaciones sindicales. Posteriormente SIPA y ATP se incorporaron a una nueva propuesta junto a CCOO, que terminó sometiéndose directamente a los trabajadores.
El 25 de julio la plantilla rechazó esa propuesta. La participación alcanzó el 81,44%: el 49,15% votó en contra, el 45,95% a favor y el 4,62% se abstuvo. El resultado dejó un dato especialmente significativo: una propuesta respaldada por CCOO, SIPA y ATP no consiguió posteriormente la aprobación de los trabajadores en votación directa. EFE: resultado del referéndum
Tras aquel rechazo volvió a modificarse el mapa sindical. SIPA abandonó la huelga que había iniciado y UGT, CGT y ÚTIL asumieron una nueva convocatoria de huelga indefinida. Durante agosto continuaron las negociaciones en el Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje (SIMA), mientras Airbus fue modificando algunas de sus posiciones.
Uno de los avances importantes llegó el 21 de agosto, cuando la compañía aceptó vincular los salarios al IPC. También se produjeron movimientos sobre la incapacidad temporal y Airbus comunicó el desistimiento del recurso planteado ante el Tribunal Supremo relacionado con esta materia. Es decir, la negociación y la presión sindical sí consiguieron cambios concretos respecto del escenario existente al comienzo del conflicto.
El 25 de agosto comenzó la huelga indefinida promovida por UGT, CGT y ÚTIL. Pero las votaciones previas mostraron diferencias entre las propias plantas: mientras Getafe y San Pablo respaldaron ampliamente los paros, Illescas mostró un apoyo inferior y Albacete votó contra la huelga. EFE: votaciones sobre la huelga
A finales de agosto apareció además una situación particularmente compleja: Airbus negociaba simultáneamente con bloques sindicales diferentes. Por un lado estaban las organizaciones relacionadas con la huelga —UGT, CGT y ÚTIL— y, por otro, CCOO, SIPA y ATP. La controversia dejó de centrarse exclusivamente en cuánto debía ofrecer Airbus y pasó también a afectar a quién negociaba, en qué mesa y con qué respaldo para alcanzar un acuerdo.
El conflicto alcanzó otra dimensión el 4 de septiembre, cuando intervino directamente el Ministerio de Industria, encabezado por Jordi Hereu, y participó personalmente Guillaume Faury. De aquella reunión salió una “propuesta de entendimiento” negociada con ATP, CCOO, SIPA y UGT, organizaciones que conjuntamente representaban aproximadamente el 88% de la representación sindical. CGT y ÚTIL quedaron fuera de aquella negociación, mientras UGT aclaró posteriormente que no había firmado ningún acuerdo o preacuerdo y que únicamente trasladaría la propuesta a los trabajadores. EFE: propuesta alcanzada con la mediación de Industria
La oferta introducía avances importantes: IPC real y recuperación de un 7,95% de poder adquisitivo durante cuatro años, mediante IPC más un 2% hasta 2028 e IPC más un 1,95% en 2029. También mantenía el 40% de teletrabajo, preservaba acuerdos individuales, introducía modificaciones en vacaciones y contemplaba reducir el precio del comedor de cinco a 3,50 euros. Detalles de la propuesta
El 8 de septiembre llegó una de las votaciones que mejor refleja la situación interna. La plantilla decidió continuar la huelga por apenas 67 votos de diferencia: 51,23% frente al 48,7%. Además, los resultados variaron considerablemente entre factorías. Resultado de la votación
Sin embargo, al día siguiente el comité de empresa decidió pausar la huelga, argumentando precisamente la estrechísima diferencia y la división existente entre centros. Este episodio resulta relevante para analizar el funcionamiento de la representación sindical: la consulta dio una mayoría mínima favorable a continuar, mientras que la decisión posterior del comité fue suspender temporalmente los paros (desobedeciendo lo manifestado por los trabajadores).
Las diferencias también terminaron apareciendo dentro del bloque que había convocado la huelga. UGT evolucionó hacia una valoración favorable de la propuesta, mientras CGT y ÚTIL mantuvieron su oposición y se manifestaron en Madrid el 12 de septiembre. El conflicto sindical, por tanto, dejó de responder a dos bloques estables: las posiciones y alianzas fueron modificándose durante todo el proceso (exactamente igual que un mercado persa).
La controversia terminó llegando nuevamente a los tribunales. CGT solicitó medidas cautelares contra el referéndum convocado inicialmente para los días 24 y 25 de septiembre y la Audiencia Nacional suspendió provisionalmente la votación mientras examinaba la petición. Posteriormente rechazó esas cautelares, permitiendo a Airbus convocar nuevamente el referéndum para los días 30 de septiembre, mediante voto telemático, y 1 de octubre, presencialmente. Información sobre la nueva convocatoria
Un modelo sindical sometido a una prueba de estrés
La cronología permite analizar el comportamiento del modelo sindical sin atribuir intenciones a ninguna organización. Los hechos muestran que la pluralidad sindical ha ofrecido diferentes vías de representación a los trabajadores, pero también ha dificultado mantener una estrategia común frente a Airbus.
Durante estos meses, CCOO alcanzó inicialmente un preacuerdo que rechazaron las restantes organizaciones; posteriormente CCOO, SIPA y ATP respaldaron una propuesta que fue rechazada por la plantilla; UGT, CGT y ÚTIL convocaron después una huelga indefinida; UGT terminó separándose de CGT y ÚTIL respecto a la valoración de la propuesta de septiembre; y una consulta que decidió continuar la huelga por 67 votos terminó seguida de una decisión sindical de pausarla.
Por tanto, no existe base rigurosa para reducir lo sucedido a un simple enfrentamiento entre “Airbus” y “los sindicatos” como dos bloques homogéneos. Dentro de la representación de los trabajadores han coexistido estrategias diferentes y, en varias ocasiones, la propia plantilla ha terminado actuando como árbitro mediante asambleas y referéndums donde ha dejado a las organizaciones sindicales en él barranco.
Tampoco sería preciso afirmar que la acción sindical no produjo resultados. Durante el conflicto Airbus modificó posiciones relevantes sobre IPC, teletrabajo, incapacidad temporal y recuperación del poder adquisitivo. Lo que los acontecimientos sí evidencian es una dificultad considerable para transformar esas conquistas negociadoras en una posición sindical común y estable capaz de obtener simultáneamente el respaldo mayoritario de los trabajadores.
Faury entra directamente en escena
La última fase muestra hasta dónde ha escalado el problema. Según fuentes sindicales citadas por El Conciso, Guillaume Faury ha visitado personalmente las plantas de Getafe, Illescas, Puerto Real, Tablada y San Pablo para hablar directamente con empleados, acompañado por miembros de la dirección internacional. Las mismas fuentes sostienen que las conversaciones se realizaron sin responsables locales de Recursos Humanos (una completa desautorización a los responsables españoles) y atribuyen a Faury haber reconocido que no habría dispuesto de toda la información sobre la dimensión del conflicto. Esta última afirmación debe considerarse una versión de fuentes sindicales y no una declaración pública confirmada del CEO. Información sobre las visitas de Faury
Que el CEO mundial de Airbus, la dirección internacional de Recursos Humanos, el Ministerio de Industria, el SIMA, la Audiencia Nacional y asesores jurídicos externos hayan terminado interviniendo en un conflicto inicialmente centrado en las condiciones laborales españolas permite dimensionar hasta dónde ha llegado la crisis.
La fotografía actual de Airbus España
A 27 de septiembre de 2026, Airbus España tiene nuevamente actividad en sus fábricas, pero el conflicto no está cerrado. Existe una propuesta económica sustancialmente diferente a las posiciones iniciales de la compañía, pero también permanecen diferencias sindicales sobre su contenido y sobre el procedimiento seguido para alcanzarla.
Sobre todo, permanece una cuestión que va más allá de las tablas salariales: la confianza entre empresa, sindicatos y plantilla. Los acontecimientos desde julio muestran una plantilla movilizada pero no homogénea, organizaciones sindicales con estrategias cambiantes y una dirección empresarial que finalmente ha necesitado elevar la gestión del problema hasta los máximos niveles del grupo.
Por eso, el referéndum de los días 30 de septiembre y 1 de octubre decidirá formalmente si la plantilla acepta o rechaza la propuesta. Pero los casi tres meses de conflicto dejan otra cuestión abierta: si Airbus España y sus representantes sociales serán capaces de reconstruir después un modelo de relaciones laborales suficientemente estable y reconocido por los trabajadores.
La cronología permite llegar hasta ahí sin especulaciones: el conflicto comenzó por cuestiones económicas y laborales concretas, consiguió modificar posiciones de Airbus, fragmentó sucesivamente las estrategias sindicales y terminó generando un problema de confianza y representación que todavía no puede considerarse resuelto.
Lo que comenzó en Airbus España como un conflicto esencialmente económico y laboral terminó derivando también en un problema de confianza y representación. La sucesión de preacuerdos, rechazos, cambios de alianzas y estrategias diferentes entre CCOO, SIPA, ATP, UGT, CGT y ÚTIL fragmentó una representación sindical que inicialmente había coincidido en buena parte de las reivindicaciones. Los hechos son especialmente claros: CCOO alcanzó primero un preacuerdo rechazado por las restantes organizaciones; posteriormente CCOO, SIPA y ATP respaldaron una propuesta que la plantilla rechazó en referéndum, con una participación del 81,44%; y más adelante UGT, CGT y ÚTIL impulsaron una huelga indefinida antes de volver a separarse en su valoración de la propuesta de septiembre.
Esta sucesión de posiciones dejó en evidencia una creciente distancia entre determinadas decisiones de la representación sindical y lo expresado directamente por los trabajadores en las consultas. El episodio más significativo llegó el 8 de septiembre: la plantilla votó por 67 votos de diferencia mantener la huelga —51,23% frente al 48,7%—, pero al día siguiente los representantes decidieron pausarla argumentando la estrechez del resultado y las diferencias existentes entre las plantas.
Por ello, sin atribuir intenciones que no pueden acreditarse, sí puede afirmarse que la fragmentación sindical debilitó la existencia de una posición común y trasladó repetidamente a los propios trabajadores la decisión definitiva mediante asambleas y referéndums. La plantilla terminó actuando como árbitro de acuerdos y estrategias negociadas en su nombre, mientras Airbus modificaba posiciones relevantes sobre IPC, teletrabajo, incapacidad temporal y recuperación del poder adquisitivo.
A esta crisis de representación se añadió finalmente un hecho excepcional por su dimensión interna: Guillaume Faury decidió implicarse personalmente en el conflicto español. El CEO mundial ya había participado en la reunión del 4 de septiembre en el Ministerio de Industria y posteriormente, según las fuentes sindicales recogidas en la información disponible, acudió directamente a las fábricas de Getafe, Illescas, Puerto Real, Tablada y San Pablo para escuchar a los trabajadores, acompañado por miembros de la dirección internacional y manteniendo conversaciones sin responsables locales de Recursos Humanos.
La entrada directa de Faury, de la dirección mundial de Recursos Humanos y de asesores externos, después de meses de negociaciones gestionadas desde España, constituye objetivamente un cambio de nivel en la gestión del conflicto. El problema había alcanzado tal dimensión que dejó de permanecer exclusivamente en manos de la estructura española y pasó a involucrar al máximo ejecutivo mundial, al Ministerio de Industria, al SIMA, a la Audiencia Nacional y a asesores jurídicos externos. Interpretarlo como una desautorización de la gestión realizada por determinados responsables españoles es posible como lectura de esos acontecimientos, pero no consta públicamente que Airbus o Faury lo hayan definido en esos términos.
Más significativo todavía resulta el método elegido. Según las fuentes sindicales citadas, Faury quiso escuchar directamente a los empleados sin responsables locales de Recursos Humanos presentes, precisamente en un momento en el que uno de los principales problemas era recuperar la confianza. Las mismas fuentes le atribuyen haber reconocido que no habría contado con toda la información sobre la dimensión del conflicto, extremo que no está confirmado mediante una declaración pública del propio Faury y debe mantenerse expresamente atribuido a esas fuentes.
Todo ello ofrece una imagen especialmente llamativa del desenlace provisional de la crisis: la dirección mundial de Airbus terminó bajando directamente a las fábricas para reconstruir una interlocución y una confianza que los mecanismos ordinarios de dirección y representación no habían conseguido restablecer. Al otro lado se encontraba un sindicalismo fragmentado y sometido repetidamente al contraste directo de las urnas. El término despectivo “sindicalismo comegambas” puede existir como expresión crítica o coloquial al modelo español, pero los hechos disponibles no permiten aplicarlo rigurosamente como una caracterización objetiva de las organizaciones sindicales de Airbus. Lo que sí permiten documentar es algo más preciso: división sindical, estrategias cambiantes, acuerdos rechazados por los trabajadores y dificultades para mantener una representación común durante el conflicto.
El conflicto económico acabó así acompañado por una doble crisis de confianza: entre una parte de la plantilla y sus mecanismos de representación, y dentro de una estructura empresarial que terminó necesitando elevar la gestión del problema hasta la máxima dirección mundial de Airbus. La intervención personal de Faury constituye, por ello, uno de los hechos más significativos de toda la crisis, aunque será la evolución posterior la que permita determinar sus consecuencias sobre la dirección española y sobre las relaciones laborales de la compañía.
De Airbus a Telefónica: cuando la representación sindical no significa consulta directa a la plantilla
La crisis laboral de Airbus España ha dejado al descubierto problemas importantes de coordinación y confianza entre sindicatos y trabajadores, pero también ha demostrado algo relevante: las decisiones de mayor trascendencia han terminado llegando directamente a las urnas. La plantilla rechazó el 25 de julio una propuesta respaldada por CCOO, SIPA y ATP, con una participación del 81,44%, y el 8 de septiembre volvió a ser consultada sobre la continuidad de la huelga indefinida, decidiendo mantenerla por apenas 67 votos de diferencia: un 51,23% frente al 48,7%. Incluso cuando posteriormente los representantes decidieron pausar los paros, quedó registrado públicamente qué habían decidido los trabajadores.
Comparar ese mecanismo con el utilizado durante los últimos grandes acuerdos de Telefónica permite apreciar una diferencia sustancial. El III Convenio Colectivo de Empresas Vinculadas —Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones— fue suscrito el 3 de enero de 2024 por UGT, CCOO y Sumados, organizaciones cuya legitimidad negociadora reconoce expresamente el propio convenio. BOE: III Convenio Colectivo de Empresas Vinculadas de Telefónica Lo que no aparece en las fuentes consultadas es la celebración de un referéndum conjunto y abierto a toda la plantilla para ratificar aquel convenio y el ajuste de empleo, equivalente a las consultas celebradas en Airbus.
La diferencia resulta especialmente relevante porque aquella negociación estuvo acompañada por un ERE que contemplaba 3.421 salidas en las tres principales sociedades españolas. Se presentaron 3.640 solicitudes voluntarias y finalmente se aceptaron 3.420, por lo que en aquel proceso de 2024 no fue necesario ejecutar despidos forzosos. El propio acuerdo permitía recurrir a ellos si las adhesiones resultaban insuficientes, pero la demanda de salidas superó el objetivo. Europa Press: el ERE de 2024 terminó con 3.420 salidas y sin despidos forzosos
UGT interpretó entonces el elevado número de adhesiones como un respaldo a las condiciones de salida negociadas. Servimedia: 3.640 solicitudes para 3.420 salidas aceptadas El dato demuestra que numerosos trabajadores querían acogerse a aquellas condiciones, pero una adhesión individual y voluntaria a un ERE no equivale a un referéndum en el que toda la plantilla decide si aprueba o rechaza previamente el propio ERE o el convenio que lo acompaña.
2025: otro ERE y una dimensión todavía mayor
La cuestión adquirió mayor dimensión en diciembre de 2025. Telefónica y los sindicatos cerraron un nuevo ajuste que afectaba esta vez a siete sociedades. La propuesta empresarial inicial contemplaba 6.088 salidas y la negociación terminó fijando un mínimo de 4.525, un 25,6% menos. La compañía calculó que las adhesiones podían llevar finalmente el ajuste hasta aproximadamente 5.500 trabajadores. Las siete sociedades afectadas sumaban 17.248 empleados, por lo que el mínimo pactado representaba alrededor del 26,2% de aquella plantilla. Servimedia: Telefónica y los sindicatos acuerdan un mínimo de 4.525 salidas
El acuerdo fue firmado por CCOO, UGT y Sumados-Fetico. En las tres sociedades sujetas al CEV —Telefónica de España, Móviles y Soluciones— se estableció un mínimo de 3.765 salidas, mientras que en otras sociedades se fijaron objetivos específicos. Telefónica Innovación Digital debía alcanzar 182 salidas. El País: acuerdo del ERE para las siete filiales de Telefónica
La negociación consiguió reducir significativamente la afectación inicialmente planteada por la empresa y estableció condiciones económicas de salida. Pero nuevamente no consta en las fuentes consultadas una ratificación mediante referéndum universal del conjunto de trabajadores afectados. El mecanismo utilizado fue el de la representación sindical y los procedimientos internos de las organizaciones firmantes.
Y aquí aparece un hecho que resulta fundamental para comprender las consecuencias del acuerdo: a diferencia del ERE de 2024, la voluntariedad no fue suficiente en todas las sociedades.
23 despidos forzosos en Telefónica Innovación Digital
En Telefónica Innovación Digital (TID), cuya plantilla al inicio del procedimiento era de 993 personas, el objetivo acordado se mantuvo en 182 salidas. Sin embargo, solo se registraron 117 solicitudes voluntarias: 103 fueron aceptadas en una primera ventana y otras 14 posteriormente.
Al no alcanzarse el objetivo previsto, Telefónica comunicó finalmente 23 despidos forzosos en marzo de 2026. La compañía ofreció a esos trabajadores la posibilidad de percibir la prima prevista para las salidas voluntarias y, según la información publicada, 14 de los 23 afectados la habían aceptado en aquel momento. Economía Digital: Telefónica ejecuta 23 despidos forzosos en su filial de innovación
Este dato introduce un matiz esencial. Los despidos fueron ejecutados por Telefónica, pero se produjeron dentro de un ERE previamente negociado y firmado por la representación sindical, cuyo diseño contemplaba posibles salidas forzosas cuando la voluntariedad no permitiera alcanzar determinados umbrales. Ya al abrirse el periodo de adhesión, las informaciones sobre el acuerdo señalaban expresamente que posteriormente se comunicarían las salidas voluntarias aceptadas y los “posibles forzosos”. Servimedia: condiciones y procedimiento del ERE de 2025
Por tanto, no sería preciso presentar esos 23 despidos como una actuación empresarial completamente ajena al marco negociado con los sindicatos. Tampoco sería jurídicamente riguroso atribuir directamente a UGT, CCOO o Sumados la decisión individual de despedir a esos trabajadores. Lo acreditable es que la posibilidad que finalmente permitió aquellas salidas forzosas formaba parte de un proceso de despido colectivo negociado y aprobado por las organizaciones firmantes.
Y nuevamente aparece la diferencia con Airbus: una decisión colectiva con capacidad para desembocar incluso en salidas forzosas no fue sometida posteriormente a una consulta universal de toda la plantilla afectada.
Quién decide en Telefónica
Este es el núcleo de la comparación. El modelo de Telefónica descansa fundamentalmente en la representatividad obtenida por los sindicatos en las elecciones y en la capacidad legal que esa representación les otorga para negociar, no en la obligación de someter posteriormente cada gran acuerdo a referéndum.
Los resultados de las elecciones sindicales de 2023 en Telefónica de España muestran esa legitimidad. Según los datos publicados por CCOO, UGT consiguió 140 delegados —41,18%—, CCOO 118 —34,71%— y Sumados 19 —5,59%—. Entre las tres organizaciones reunían aproximadamente el 81,5% de los delegados. También obtuvieron representación CGT, Cobas, STC, ASC, ESK, LAB, CIG y HSF. CCOO: resultados de las elecciones sindicales de Telefónica de España
Por tanto, UGT, CCOO y Sumados poseen una legitimidad representativa acreditada. El propio III CEV reconoce expresamente su capacidad para negociar en representación de los trabajadores y dota al convenio de eficacia general. BOE: legitimidad negociadora del III CEV
La cuestión diferente es cómo se utiliza posteriormente ese mandato para ratificar decisiones capaces de modificar profundamente el empleo y las condiciones laborales de miles de trabajadores.
La documentación disponible muestra mecanismos fundamentalmente representativos e internos. Un ejemplo particularmente claro ocurrió el 19 de diciembre de 2025. CCOO sometió su decisión sobre la prórroga del convenio y el ERE de Telefónica de España, Móviles y Soluciones al Consejo de la Sección Sindical del Grupo Telefónica, reunión en la que participaron 35 consejeros electos, y ese órgano aprobó la firma. CCOO: aprobación de la firma del CEV y del ERE
Ese procedimiento es legítimo dentro de la estructura sindical. Pero 35 consejeros sindicales pronunciándose sobre un acuerdo no constituyen lo mismo que decenas de miles de trabajadores pudiendo votar individualmente sí o no. Una cosa es democracia sindical representativa y otra democracia directa de plantilla.
Convenio hasta 2030 y miles de salidas
La dimensión de las decisiones adoptadas hace todavía más relevante esa diferencia. UGT, CCOO y Sumados firmaron el 22 de diciembre de 2025 la prórroga y modificación del III CEV hasta el 31 de diciembre de 2030. El acuerdo modificó materias relacionadas con empleo, movilidad, salarios, jornada, permisos, inteligencia artificial, teletrabajo y otras condiciones laborales. Además, incorporó como anexo el Plan Social del despido colectivo de Telefónica de España, Móviles y Soluciones. BOE: prórroga del III CEV de Telefónica hasta 2030
En paralelo se desarrollaba un ERE para siete sociedades con 4.525 salidas mínimas y una previsión empresarial que podía aproximarse a 5.500. El País: alcance económico y laboral del ERE de 2025
Si se consideran únicamente los dos grandes procesos recientes, el ERE de 2024 contempló 3.421 puestos y el de 2025 estableció otras 4.525 salidas mínimas: 7.946 puestos incluidos en los umbrales acordados en apenas dos años. La cifra no significa 7.946 despidos forzosos —la inmensa mayoría de las salidas fueron voluntarias y los dos procedimientos son distintos—, pero permite dimensionar la magnitud de las decisiones sobre empleo adoptadas mediante negociación colectiva entre empresa y sindicatos durante este periodo.
La afiliación: una incógnita relevante
Existe además otro dato que resulta difícil conocer públicamente: qué porcentaje exacto de la plantilla de Telefónica España está afiliado actualmente a UGT, CCOO, Sumados y las restantes organizaciones.
CCOO se define como primera fuerza sindical de Telefónica de España en afiliación, mientras que las elecciones de 2023 situaron a UGT como primera organización en número de delegados. CCOO: representación sindical en Telefónica de España Pero las fuentes públicas consultadas no proporcionan cifras homogéneas que permitan calcular qué porcentaje del conjunto de trabajadores pertenece actualmente a cada organización.
La diferencia es importante porque representatividad electoral y afiliación sindical no son conceptos equivalentes. Un trabajador puede votar una candidatura sin afiliarse a ella, mientras que un convenio firmado por organizaciones suficientemente representativas se aplica también a trabajadores no afiliados.
Por eso, cuando una decisión se ratifica exclusivamente dentro de un órgano sindical o entre sus afiliados, puede conocerse el respaldo interno de la organización, pero no necesariamente el respaldo directo del conjunto de trabajadores sobre los que posteriormente se aplicará el acuerdo.
La ausencia del referéndum
Esta es probablemente la principal diferencia con Airbus.
En Airbus, la fragmentación sindical ha quedado expuesta precisamente porque los trabajadores han podido votar. Una propuesta respaldada por determinadas organizaciones fue rechazada por la plantilla y una posterior consulta sobre la continuidad de la huelga terminó prácticamente dividida por la mitad. Las urnas funcionaron como un mecanismo independiente para contrastar la posición de los representantes con la voluntad expresada directamente por sus representados.
En Telefónica, las fuentes examinadas muestran un modelo diferente: los grandes acuerdos recientes han descansado principalmente en elecciones sindicales anteriores, mesas de negociación, órganos representativos y procedimientos internos de las organizaciones, sin que conste una práctica equivalente de ratificación universal posterior entre todos los trabajadores afectados.
Eso no convierte los acuerdos en ilegítimos. UGT, CCOO y Sumados tienen capacidad legal y representativa para firmarlos. Tampoco demuestra que un referéndum hubiera producido un resultado diferente. Simplemente no existe esa votación y, por tanto, no puede saberse qué habría decidido el conjunto de la plantilla si hubiera podido pronunciarse directamente sobre el convenio, su prórroga o los ERE.
¿Por qué no hay huelgas?
La misma cautela debe aplicarse a las huelgas. No existe evidencia suficiente para afirmar que los sindicatos mayoritarios de Telefónica eviten convocarlas por “miedo” a descubrir su verdadero respaldo entre los trabajadores, porque eso supondría atribuirles una motivación que las fuentes disponibles no permiten demostrar. Pero la ausencia durante un periodo tan prolongado de convocatorias de huelga impulsadas por las organizaciones mayoritarias sindicales sí abre un interrogante sobre el modelo de participación elegido: si las discrepancias se canalizan fundamentalmente mediante negociación y acuerdos entre empresa y representantes, se reducen las ocasiones en las que el conjunto de los trabajadores puede pronunciarse directamente sobre si está dispuesto a respaldar una movilización colectiva y asumir sus consecuencias.
El interrogante resulta todavía más pertinente cuando se observa que durante estos años se han producido ERE de miles de trabajadores, profundas reestructuraciones y convenios que condicionan las relaciones laborales durante largos periodos. No puede afirmarse sin pruebas que la ausencia de huelgas responda al propósito deliberado de impedir que la plantilla se pronuncie; pero sí puede preguntarse qué grado de respaldo obtendrían determinadas estrategias sindicales si, además de la legitimidad conseguida en las elecciones sindicales, tuvieran que someterse periódicamente al contraste directo de una votación de todos los trabajadores.
Ese contraste es precisamente lo que ha ocurrido en Airbus. Allí las consultas han generado resultados incómodos incluso para las propias organizaciones sindicales: los trabajadores han rechazado propuestas respaldadas por sus representantes y han podido votar directamente sobre la continuidad de una huelga. En Telefónica, por el contrario, el modelo observado durante los grandes acuerdos recientes ha descansado principalmente en la negociación de los sindicatos mayoritarios y en sus mecanismos internos de decisión. La ausencia de una consulta universal no demuestra cuál sería el resultado, pero impide conocerlo.
Por ello, la cuestión puede formularse de manera mucho más precisa que atribuyendo “miedo” a los sindicatos: si durante años las decisiones fundamentales se resuelven mediante negociación representativa y no se recurre a consultas generales sobre convenios, ERE o grandes movilizaciones, el trabajador dispone de menos oportunidades para expresar directamente, mediante un voto específico, si respalda o rechaza la estrategia seguida en su nombre. La representatividad obtenida en unas elecciones sindicales continúa existiendo, pero no sustituye al conocimiento de qué decidiría la plantilla ante cada cuestión concreta si fuera convocada a pronunciarse directamente.
Y ahí permanece un interrogante que los datos disponibles no permiten responder precisamente porque falta esa votación: ¿qué ocurriría si, ante una decisión laboral de gran trascendencia, todos los trabajadores de Telefónica fueran llamados a decidir directamente, como ha sucedido en Airbus? Sin una consulta de esas características no puede anticiparse el resultado, pero tampoco puede presentarse la ausencia de conflicto abierto como prueba automática de conformidad de la plantilla.
Lo acreditable es que la estrategia reciente de UGT, CCOO y Sumados ha sido predominantemente negociadora. En el ERE de 2025 consiguieron reducir la cifra inicial de 6.088 afectados hasta un mínimo de 4.525 y negociaron condiciones económicas para las salidas. Servimedia: reducción del ERE desde 6.088 hasta 4.525 salidas mínimas
También consiguieron contrapartidas laborales. La prórroga del CEV hasta 2030 incluye regulación sobre jornada, salarios, empleo, conciliación, teletrabajo e inteligencia artificial, entre otras materias. BOE: contenido de la prórroga del convenio de Telefónica Sería por ello incorrecto presentar toda la actividad de estas organizaciones únicamente como aceptación de las propuestas empresariales.
Pero tampoco esas mejoras demuestran que el conjunto de los trabajadores hubiera respaldado los acuerdos en una votación universal. Esa comprobación simplemente no se ha realizado.
Una relación sindical que proporciona estabilidad a Recursos Humanos
Desde la perspectiva empresarial existe además una consecuencia objetiva. Para la dirección de Recursos Humanos, disponer de interlocutores sindicales estables, ampliamente mayoritarios electoralmente y capaces de cerrar acuerdos sin una posterior ratificación universal reduce la incertidumbre del proceso negociador.
El propio convenio institucionaliza esa relación mediante órganos permanentes de negociación entre empresa y sindicatos. BOE: estructura de negociación permanente del III CEV Esto proporciona continuidad, conocimiento acumulado y capacidad para cerrar acuerdos complejos que no se sabe si la plantilla los respaldaría.
El ERE de 2025 constituye un ejemplo especialmente claro. CCOO afirmó expresamente que el expediente había sido planteado por “iniciativa exclusiva de la empresa” y vinculó su aceptación a la prórroga del convenio y a las condiciones conseguidas durante la negociación. Después, su Consejo sindical aprobó la firma. CCOO: razones para aprobar el CEV y el ERE de 2025
Lo que puede documentarse es algo más concreto con respecto a los sindicatos mayoritarios: Telefónica mantiene una relación negociadora altamente institucionalizada con los sindicatos mayoritarios; estos han firmado los principales convenios y reestructuraciones recientes; y esos acuerdos no han sido sometidos posteriormente a un referéndum universal de toda la plantilla equivalente a los celebrados en Airbus.
Airbus pone un espejo delante de la representación social de Telefónica
La comparación resulta así especialmente incómoda precisamente porque Airbus tampoco presenta un modelo sindical ejemplar. Su conflicto ha mostrado fragmentación, cambios de alianzas, desacuerdos entre sindicatos y decisiones posteriores que incluso se separaron del resultado de alguna consulta.
Pero esas consultas introdujeron un elemento fundamental: los representantes podían ser contradichos por sus propios representados, en Telefónica eso es impensable.
En Telefónica, por el contrario, la legitimidad de las principales decisiones recientes ha descansado en la representación obtenida previamente en las elecciones sindicales y en los órganos de decisión de las organizaciones. No existe constancia en las fuentes revisadas de que los trabajadores hayan podido votar conjuntamente sí o no al III CEV, a su extensión hasta 2030 o a los ERE que han transformado profundamente la plantilla.
La diferencia adquiere todavía mayor importancia después de lo ocurrido en Telefónica Innovación Digital. El ERE negociado y firmado terminó permitiendo que 23 trabajadores fueran despedidos forzosamente cuando las adhesiones voluntarias resultaron insuficientes. Economía Digital: los 23 despidos forzosos de Telefónica Innovación Digital No fueron los sindicatos quienes seleccionaron o ejecutaron individualmente esos despidos, pero la posibilidad de que existieran salidas forzosas estaba integrada en el marco colectivo previamente negociado con la representación sindical. Servimedia: el acuerdo contemplaba posibles salidas forzosas
Ahí aparece la cuestión central que deja la comparación con Airbus: ¿hasta dónde debe llegar el mandato otorgado a los sindicatos en unas elecciones y cuándo una decisión de especial trascendencia debería regresar directamente a los trabajadores para ser ratificada?
La legislación reconoce a los representantes sindicales capacidad suficiente para negociar y firmar estos acuerdos. El debate es diferente: cuánto poder directo conserva el trabajador entre unas elecciones sindicales y las siguientes.
Airbus ha mostrado las debilidades de someter a consulta una representación sindical fragmentada: las urnas pueden rechazar acuerdos, dividir fábricas y complicar una negociación. Pero también ha mostrado su principal contrapeso: cuando representantes y representados no coinciden, el trabajador afortunadamente conserva la posibilidad de decirlo directamente con su voto.
En Telefónica, después de dos ERE que han situado 7.946 puestos en sus umbrales pactados en apenas dos años, una extensión del convenio hasta 2030 y un último proceso que incluso desembocó en 23 despidos forzosos, ese contraste directo con el conjunto de la plantilla no aparece en las fuentes consultadas.
Esa es la diferencia objetivamente verificable entre ambos casos. No demuestra qué habrían votado los trabajadores de Telefónica ni permite atribuir miedo, connivencia o subordinación a sus sindicatos. Pero sí plantea una cuestión difícil de ignorar: cuando se adoptan decisiones capaces de transformar durante años las condiciones laborales y reducir en miles de personas una plantilla, la representación legal de los trabajadores y la consulta directa a esos mismos trabajadores no son necesariamente la misma cosa.
Faury y Murtra: dos formas distintas de acercarse a los trabajadores
La comparación entre Airbus y Telefónica alcanza también a sus máximos responsables. Guillaume Faury terminó desplazándose personalmente a las fábricas españolas para escuchar directamente a los trabajadores en sus propios centros de trabajo. Según las fuentes sindicales recogidas en la información disponible, visitó Getafe, Illescas, Puerto Real, Tablada y San Pablo, acompañado por responsables de la dirección internacional y manteniendo encuentros en los que no participaron responsables locales de Recursos Humanos. Más allá de la interpretación que pueda hacerse de aquel movimiento, existe un hecho especialmente significativo: ante una crisis laboral y de confianza de enorme dimensión, el máximo ejecutivo mundial de Airbus bajó a las fábricas y buscó el contacto directo con quienes estaban viviendo el conflicto.
Ese es el punto concreto que permite establecer el contraste con Marc Murtra. No se trata de determinar si el presidente de Telefónica ha participado en reuniones corporativas con empleados, actos internos o encuentros con representantes sindicales, porque efectivamente los ha mantenido. La cuestión es mucho más específica: ¿ha recorrido Murtra centros de trabajo de Telefónica para reunirse directamente con trabajadores, escuchar sus problemas sobre el terreno y conocer sin la intermediación exclusiva de la estructura sindical o de Recursos Humanos las consecuencias de las profundas transformaciones que atraviesa la compañía? Hasta ahora no consta en las fuentes revisadas una actuación de esa naturaleza y dimensión comparable a la realizada por Faury en Airbus.
La diferencia adquiere relevancia por el propio modelo de relaciones laborales. En Airbus, Faury se encontró con una representación sindical sometida repetidamente al contraste de los trabajadores mediante consultas y referéndums, hasta el punto de que una propuesta respaldada por varias organizaciones fue rechazada por la plantilla. En Telefónica, por el contrario, los grandes convenios y ERE recientes han podido cerrarse mediante la representación sindical y sus mecanismos internos sin una ratificación universal posterior del conjunto de los empleados. Eso proporciona a la dirección una interlocución mucho más estable y reduce objetivamente la necesidad de enfrentarse a una expresión directa de toda la plantilla.
De ahí surge un interrogante legítimo: si Murtra tuviera delante un conflicto que desbordase a Recursos Humanos y a la representación sindical, ¿haría lo que hizo Faury y recorrería los centros de trabajo para escuchar directamente a los empleados? No puede anticiparse la respuesta. Pero sí puede establecerse el contraste hasta hoy: Faury ya lo ha hecho; de Murtra no consta una iniciativa comparable de visitas a los centros específicamente destinada a escuchar directamente a los trabajadores ante una crisis laboral.
Y esa diferencia resulta más significativa porque Telefónica ha atravesado durante su presidencia una profunda reestructuración, un ERE para miles de trabajadores y decisiones laborales de enorme trascendencia. Que no exista un conflicto equivalente al de Airbus no permite concluir que exista idéntico grado de conformidad entre los empleados. La ausencia de referéndums generales impide precisamente medirlo. En Airbus las urnas obligaron a dirección y sindicatos a conocer directamente qué pensaba la plantilla; en Telefónica, los grandes acuerdos recientes se han resuelto fundamentalmente mediante la interlocución con la representación sindical.
Las subvenciones a los sindicatos se cuadriplican pese a las prorrogas presupuestarias
Por eso, más que anticipar cómo actuaría Murtra, conviene detenerse en lo que ya puede comprobarse. Faury respondió a una crisis de confianza entrando personalmente en las fábricas y escuchando directamente a los trabajadores; en Telefónica, pese a la magnitud de la transformación emprendida, no consta hasta ahora una iniciativa comparable de Murtra recorriendo los centros de trabajo para escuchar a la plantilla y explicarle personalmente la situación de la compañía. El interrogante adquiere mayor relevancia porque Telefónica reconoce encontrarse en un proceso de “transformación integral” que incluye salidas de países, ajustes de plantilla en España y Alemania, cambios en la asignación de capital y renovación de la dirección, mientras su plan estratégico persigue precisamente recuperar crecimiento y creación de valor. Los propios ERE acordados en diciembre de 2025 contemplaban alrededor de 5.500 salidas y unos ahorros anuales cercanos a 600 millones de euros desde 2028, una transformación que afecta directamente a los trabajadores.
En ese contexto, la evolución empresarial y bursátil no debería utilizarse para atribuir automáticamente a Murtra cada movimiento de la acción, pero sí constituye un elemento objetivo que refuerza una pregunta sobre su relación directa con la plantilla: si se están exigiendo sacrificios, reduciendo empleo y reorganizando profundamente la compañía para conseguir que Telefónica vuelva a crecer y genere más valor, ¿no existe también una razón para que su presidente visite los centros, mire directamente a los trabajadores, explique qué está ocurriendo, responda a sus preguntas y escuche qué están viviendo quienes deben ejecutar esa transformación? Murtra ha participado en actos corporativos con empleados —en julio de 2026, por ejemplo, estuvo en Distrito Telefónica en un acto al que asistieron más de mil empleados y familiares—, pero eso no equivale a recorrer centros de trabajo específicamente para escuchar a la plantilla ante una crisis laboral o de confianza.
Ahí aparece una diferencia concreta con Faury. Cuando el conflicto de Airbus alcanzó una dimensión que cuestionaba la confianza interna, el CEO mundial bajó personalmente a las fábricas y buscó el contacto directo con los trabajadores. En Telefónica existen razones objetivas para que los empleados quieran escuchar explicaciones de primera mano —reestructuración, miles de salidas, cambios organizativos y una estrategia que todavía tiene que demostrar sus resultados a largo plazo—, pero no consta hasta ahora una actuación comparable de Murtra visitando los centros con ese propósito específico. La pregunta, por tanto, no necesita especular sobre lo que haría en el futuro: ante una transformación empresarial de esta magnitud, Faury ya ha considerado necesario acudir directamente a los trabajadores cuando surgió una crisis de confianza; Murtra, hasta el momento, no ha dado un paso equivalente.
Ahí aparece, finalmente, una diferencia que va más allá de Faury y Murtra y alcanza al propio modelo de relaciones laborales. En Airbus, una crisis obligó a la máxima dirección a implicarse, a los sindicatos a exponerse al veredicto de los trabajadores y a la plantilla a decidir directamente en las urnas. En Telefónica, pese a los ERE, las miles de salidas, la profunda reestructuración y una estrategia empresarial que todavía debe demostrar sus resultados a largo plazo, los grandes acuerdos continúan resolviéndose fundamentalmente entre la dirección y la representación sindical, sin una ratificación universal posterior de los trabajadores. Faury, ante una crisis de confianza, decidió acudir directamente a las fábricas; Murtra, hasta el momento, no ha dado un paso equivalente para visitar los centros y escuchar directamente a quienes están viviendo la transformación de Telefónica. Y quizá sea esa la pregunta que mejor resume todo lo anterior: cuando una empresa pide a sus trabajadores que asuman las consecuencias de su transformación, ¿hasta qué punto deben limitarse a estar representados y hasta qué punto deberían tener también la oportunidad de ser escuchados y decidir directamente?
Epílogo : Cuando representar no debería significar sustituir
Hay una imagen que resume bien lo que significa liderar cuando llegan los problemas. Cuando Koldo Saratxaga llegó a Irizar a comienzos de los años noventa, en plena situación crítica, una de sus primeras decisiones fue reunir a las personas en una asamblea de seis horas. Expuso el problema y planteó que la recuperación necesitaba objetivos compartidos y la implicación de toda la organización. Años después, cuando aquel modelo se trasladó a Ampo, el proyecto fue sometido a la asamblea y obtuvo un respaldo del 98,6%.
La enseñanza sigue siendo actual: antes de transformar una empresa hay que hablar con quienes tendrán que transformarla. Explicar, escuchar preguntas incómodas y aceptar que, ante decisiones extraordinarias, quienes sufrirán sus consecuencias puedan también pronunciarse.
Salvando todas las distancias, eso recuerda a lo ocurrido con Guillaume Faury en Airbus. Cuando el conflicto español desbordó la negociación ordinaria, el máximo ejecutivo mundial terminó implicándose personalmente y, según las fuentes sindicales recogidas en este trabajo, acudió a las fábricas para escuchar directamente a los trabajadores. Faury entendió que había llegado un momento en que no bastaba con recibir informes sobre los trabajadores: necesitaba escuchar a los trabajadores.
Y ahí aparece inevitablemente Marc Murtra. Telefónica atraviesa una profunda transformación, con miles de salidas, reorganizaciones y decisiones que condicionarán su futuro durante años. Sin embargo, no consta hasta ahora una iniciativa comparable de su presidente recorriendo los centros de trabajo para escuchar directamente a la plantilla sobre el terreno. Murtra ha mantenido reuniones corporativas y contactos con representantes sindicales; la diferencia es otra: Saratxaga reunió a las personas, Faury bajó a las fábricas y, en Telefónica, no consta que Murtra haya bajado a esa misma arena para escuchar directamente a quienes están viviendo la transformación.
Telefónica debería mirarse en ese espejo. Una compañía que pide a sus trabajadores que asuman una transformación de esta magnitud necesita algo más que una arquitectura jurídicamente correcta de relaciones laborales. Necesita confianza entre quienes toman las decisiones y quienes tienen que ejecutarlas.
Y aquí la reflexión alcanza también al modelo sindical español. CCOO, UGT y las restantes organizaciones representativas poseen legitimidad democrática y legal para negociar. La cuestión es otra: si esa representación debería ser suficiente para cualquier decisión, cualquiera que sea su magnitud. Porque representar a alguien no debería significar sustituir indefinidamente su voz.
Airbus ha demostrado por qué ese contrapeso puede ser saludable. Una propuesta respaldada por CCOO, SIPA y ATP llegó a las urnas y los trabajadores la rechazaron, con una participación del 81,44%. Después, la plantilla volvió a pronunciarse sobre la huelga. Las consultas complicaron la negociación y produjeron resultados incómodos, pero precisamente ahí reside su valor: permitieron comprobar si representantes y representados pensaban realmente lo mismo.
Ese ejemplo debería hacer reflexionar especialmente a UGT, CCOO y al resto del sindicalismo mayoritario. Un referéndum no debilita la representación sindical: la somete al contraste de quienes le dieron esa representación.
En Telefónica ese contrapeso no aparece en los grandes acuerdos analizados. El III Convenio, su extensión hasta 2030 y los recientes procesos de reestructuración se han sustentado en elecciones sindicales anteriores, mesas negociadoras y órganos internos, sin que conste una votación universal posterior en la que todos los trabajadores afectados pudieran responder sí o no.
La diferencia cobra especial importancia cuando las decisiones afectan a miles de personas. En apenas dos procesos recientes, los umbrales pactados alcanzaron 7.946 puestos, aunque eso no equivalga a 7.946 despidos forzosos y la mayoría de las salidas fueran voluntarias. En Telefónica Innovación Digital, además, el último proceso terminó con 23 despidos forzosos dentro de un ERE previamente negociado con la representación sindical.
¿No deberían decisiones de semejante trascendencia incorporar, además de representación legal, la posibilidad de una ratificación directa de los representados?
No se trata de celebrar un referéndum para cada cláusula de un convenio. Se trata de preguntarse si ERE de miles de personas, convenios de larga duración o acuerdos capaces de desembocar en despidos forzosos deberían someterse al voto directo de toda la plantilla afectada.
La negociación sindical ha producido también resultados favorables: en 2025 redujo el ERE inicialmente planteado de 6.088 afectados a un mínimo de 4.525 y consiguió otras contrapartidas. Pero queda una pregunta que ninguna mesa negociadora puede responder: si aquel acuerdo hubiera sido colocado delante de todos los trabajadores, ¿lo habrían aprobado?
No lo sabemos. Y no lo sabemos porque no se les preguntó mediante una consulta universal.
Ahí confluyen finalmente Saratxaga, Faury, Murtra y el modelo sindical. Saratxaga reunió a las personas cuando su empresa atravesaba dificultades. Faury bajó a las fábricas cuando Airbus sufrió una crisis de confianza. En Telefónica, pese a una transformación laboral de enorme magnitud, no consta hasta ahora un movimiento equivalente de Murtra hacia los centros de trabajo. Y, al mismo tiempo, los grandes acuerdos pueden cerrarse mediante la representación sindical sin que posteriormente toda la plantilla tenga que ratificarlos.
Son dos cuestiones distintas, pero terminan encontrándose en el mismo punto: la distancia entre quienes toman o negocian las grandes decisiones y quienes vivirán sus consecuencias.
Telefónica necesita recuperar algo de esa cultura de proximidad. Y el sindicalismo mayoritario debería afrontar una pregunta igualmente incómoda: si está convencido de que determinados grandes acuerdos son buenos para los trabajadores, ¿por qué no defender que, ante decisiones verdaderamente extraordinarias, sean esos mismos trabajadores quienes tengan la última palabra?
Un referéndum puede contradecir a la empresa. Puede contradecir a CCOO o a UGT. Puede incluso contradecir a quienes convocaron una movilización. Ese es precisamente su valor.
Porque dirigir no debería significar gobernar desde la distancia y representar no debería significar sustituir. Cuando están en juego miles de empleos y años de condiciones laborales, la dirección debería acercarse a quienes soportan la transformación y los representantes deberían permitir que, en las decisiones extraordinarias, sean los propios trabajadores quienes tengan la última palabra con su voto.
Ya lo dijo Koldo Saratxaga: «Las personas no son recursos; son la organización.»
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