BATALLAS EMPRESARIALES... GRUPOS DE INTERÉS INDEFENSOS

Hace ya diecisiete años de la publicación de la brillante biografía de Marx por Francis Wheen, escritor y periodista del diario  “The Guardian” y estudioso de “El Capital”, que generó un debate muy intenso, también políticamente, al mostrar el lado salvaje del Marx joven, entre tabernas y tabaco, su vehemente vida y obra de pluri-exiliado y refugiado político en varios países y las penurias de su lucha por la vida. También sus facetas contradictorias, como en toda vida, de judío de familia conversa, de padre de prole numerosa, de enamorado de su mujer que dejó embarazada a su criada, de académico que no pudo hacer carrera universitaria, de agitador temible para las cabezas coronadas de Europa, de amigo de sus amigos y de censor y terrible crítico de los autores que estimaba inferiores y perseguidor de disidentes ávido de poder. El gran crítico de la burguesía que fue él mismo un burgués mantenido por amigos capitalistas y orgulloso del origen aristocrático de su mujer, cuya nobleza hacía figurar en sus tarjetas de visita. Gran bebedor y fumador (decía que nunca ganaría con “El Capital” lo que le habían costado los cigarros que se fumó escribiéndolo), trabajó a destajo durante una vida marcada por la desdicha. Cuatro de sus hijos se le murieron, algunos en sus años más duros de miseria, y los dos que le sobrevivieron se suicidaron: nunca tuvo un sueldo estable, como anhelaba su mujer, y sus problemas para llegar a fin de mes eran aliviados por amigos como el leal Friedrich Engels (un héroe en ese sentido). Los críticos de esta biografía reprocharon a Wheen un acercamiento demasiado humano y una simplificación excesiva en la formulación de sus obras a lo largo de esta vida errante y azarosa, así como la imposibilidad de juzgar a Marx abstrayéndolo del siglo XX. Sin embargo Wheen no pretendió hacer un tratado sobre el pensamiento de Marx, ni una explicación posmoderna de su obra, sino realmente darnos a conocer a un Marx bastante insólito: cariñoso, violento, juerguista o amable abuelo.

Estos días asistimos en la prensa a una batalla empresarial dentro de un grupo multimedia, que cuando menos es curiosa, llamativa e ilustrativa de lo que son los stakeholders en este país y de lo indefensos que se encuentran cuando se encuentran en medio de batallas empresariales, que pueden ser erráticas para sus intereses. El primero de los motivos que llama la atención en esta batalla empresarial es la persistencia y lucha de su CEO por no abandonar su posición dentro de la compañía, máxime cuando su gestión ha sido cuando menos cuestionable en términos económicos por las cuantiosas pérdidas económicas que ha infringido en estos últimos años a sus grupos de interés. La segunda cuestión es la posición de los principales accionistas en dicha batalla, en cuanto al interés por posicionarse atendiendo no tanto a los  intereses de los stakeholders de sus compañías a los que representan, a los cuales ya se les ha infringido una pérdida económica precisamente por dicha gestión del CEO, sino a otros actores (1) que sin ser accionistas ni propietarios de dicho grupo multimedia, quieren tener bajo control al mismo. 

Fue el profesor Ronald Edward Freeman quien introdujo el término stakeholder definitivamente en el lenguaje de la estrategia, de la ética empresarial y de la responsabilidad social corporativa. Este término se ha utilizado, con más o menos convencimiento por todos los actores desde su introducción en la terminología empresarial allá por 1984. Pero lo que quizás no todo el mundo sabe es que Freeman ha ido modificando, a lo largo del tiempo, ese concepto. Algo natural, si tenemos en cuenta que el mundo corporativo ha ido evolucionando y por consiguiente dicho término ha tenido que ir adaptándose. En 1983 Freeman diferencia entre una acepción amplia y otra restringida. El sentido restringido se refiere sólo a aquellos grupos y/o individuos sobre los que la organización depende para su supervivencia, mientras que el amplio incluye además grupos y/o individuos que puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos de la organización. De esta forma, la acepción amplia ha servido como un instrumento para entender el entorno y para desarrollar procesos de planificación estratégica. El concepto stakeholder será un término con un significado más o menos estable por Freeman desde una perspectiva teórica, pero la aplicación del mismo en la práctica experimenta más variaciones.

Las dos definiciones de stakeholder, la amplia y la restringida son según el Stanford Research Institute:

• Acepción amplia. Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización (grupos de interés público, grupos de protesta, agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos, así como segmentos de clientes, accionistas y otros).
• Acepción restringida. Cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la organización es dependiente para su supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos proveedores, agencias gubernamentales clave, accionistas, ciertas instituciones financieras, y otros).

Posteriormente en 1988 se publica el libro “Corporate Strategy and the search for ethics” de Daniel Gilbert, si bien el libro no trata el tema de los stakeholders como principal, deja algunas consideraciones sobre este concepto y sus implicaciones. La primera es la idea de que las organizaciones están integradas por seres humanos en los cuales existe una compleja red de valores, entendiendo por valores las razones últimas por las cuales las personas actúan. Esto aparece en los dos principios que Freeman y Gilbert enuncian:

- El principio de los valores. Las acciones organizacionales e individuales son en parte causadas por los valores que tienen los individuos y las organizaciones.

- El principio de la interdependencia. El éxito organizacional se debe en parte a las elecciones y acciones de los grupos que tienen un interés en la organización.

La segunda cuestión no menos importante que aparece en dicho libro es la idea de que las organizaciones existen en un contexto, y en el mismo, vuelve a aparecer el concepto de los stakeholders, cuando se explica que al tomar decisiones las corporaciones se encuentran con que hay otros grupos e individuos externos que tienen un interés en lo que hacen (1). Estos stakeholders son por ejemplo; clientes, proveedores, comunidades, gobiernos, dueños y en definitiva son aquellos grupos e individuos con los cuales la organización tiene una relación de dependencia mutua.

Existen cinco desafíos a futuro que las compañías tienen que solventar para funcionar en un mercado capitalista donde la transparencia, ética y responsabilidades sea lo más beneficioso para los diferentes grupos de interés que integran las compañías, son los siguientes: 

• El primer desafío está en replantearse la cuestión de “cuantificar el rendimiento total de una empresa”. Durante mucho tiempo se ha dado por hecho que las cuentas agregadas de una empresa o indicadores financieros como; beneficios o el precio de la acción sirven para medir correctamente el rendimiento total. Sin embargo este tipo de indicadores sirven para verificar rendimientos contables desde el ámbito del inversor, no del de los grupos de interés. Se necesitan nuevos KPI´s para medir y cuantificar todos los efectos que produce una empresa sobre, al menos, los clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades, así como los inversores.
• El segundo desafío consiste en actuar prudentemente sobre la idea de que los intereses de todos los stakeholders de una compañía deben de estar alineados en la misma dirección. Las empresas existen porque los intereses de estos grupos están unidos, independientemente de los mismos sean pequeños accionistas por ejemplo.
• El tercer desafío consiste en tratar de entender la influencia de la creciente red de stakeholders que no son clientes, empleados, proveedores, comunidades ni inversores de la compañía. En concreto por ejemplo, ¿cuál debe ser la relación con los Gobiernos y otras terceras partes que pueden influir en esos grupos de interés principales?... ¿La de subyugarse y plegarse a los mismos o la de defender a los stakeholders? Por otro lado hay que comprobar cómo influyen estos grupos en el proceso de creación de valor en la compañía, ya que muchas veces la reputación de las mismas puede verse expuesta a opiniones negativas por acciones que toman los directivos de las mismas y  que la sociedad en general no comprende.
• El cuarto desafío consiste en cambiar la mentalidad y premisas de la dirección de las compañías, volcando fundamentalmente el interés en la creación de valor para los stakeholders, sobre una ética aceptada por la sociedad. Para tal fin es necesario hacer una pedagogía constante en mandos, directivos y empleados en general, todo no vale con el fin de crear valor… Ni si quiera hacer o buscar favores que nadie puede comprender y producen una mácula en la imagen de la compañía. Un ejemplo a aplicar esto que digo estaría por ejemplo en el área de marketing, las compañías debería entender el valor de su marca como “palabra de ley” que una compañía ofrece a un cliente que tiene  cara y rostro, y no como a alguien anónimo dentro de los miles de clientes que puede atesorar en su cartera.
• Y el quinto y último desafío es cambiar la épica o texto del desarrollo corporativo en el mercado actual. Las compañías y sus directivos tienen el reto de lograr integrar de forma real y no retórica la creación de valor para los diferentes grupos de interés, más allá de lo que muchas veces afirma el CEO y los directivos de las misma. Si persiste el divorcio por acción entre los mercados y la sociedad en general como existe actualmente debido a casos como por ejemplo el del Banco Popular, se puede dañar la idea del capitalismo tal como lo conocemos actualmente. La creación de riqueza en un ambiente de libertad ha sido y es el mejor caldo de cultivo para la creación de la misma, siempre y cuando la ética y principios no queden relegados a una esquina como algo ornamental.

En las guerras bélicas existen vencedores y vencidos, a parte de un montón de muertos de los que nadie se acuerda con el paso del tiempo, salvo sus familiares y amigos. En las batallas empresariales cuando se desencadenan, los que lideran dichas las tropas (stakeholders o grupos de interés) son ejecutivos que llevan muchas veces a las compañías al declive. Es más, se da la paradoja de que esos mismos generales no son los accionistas mayoritarios de las sociedades que lideran, por lo que están actuando en representación del capital que componen las compañías. Este hecho pondría a Karl Marx al borde de un ataque de nervios, ya que en su célebre libro “El Capital” ponía a los dueños como propietarios del capital, cosa que no sucede en la actualidad en las grandes compañías al tener las mismas millones de accionistas, pero ninguno con el control mayoritario de las mismas. Este hecho, debe de ser un acicate para hacer reflexionar a CEOs y directivos de las compañías, ya que su comportamiento y acciones…Pueden dejar muchos damnificados en el camino de las sociedades que representan.  
 

Ya lo dijo Ronald Edward Freeman: "La ética consiste en hacer cosas por los demás y por uno mismo".