Las acciones de la compañía norteamericana General Electric
viven estos días una situación compleja, después de descender sus
títulos un 6,3% el lunes de esta semana, y otro 1,9% el martes, en lo que sería
el mayor desplome continuo desde la recesión del 2008. Este comportamiento de
las acciones se ha vuelto una rutina dolorosa para la compañía, que ya ha perdido más de
90.000 millones de dólares de valor en bolsa este año. A pesar de
que todo hace pensar que habrá un recorte de dividendos, algunos inversores
se preguntan,
¿seguirá la caída de las acciones o se detendrá? Ante esta
situación, el director
ejecutivo de General Electric ha manifestado su intención de acometer una
de las reformas más radicales en la historia de 125 años de la compañía.
Este año 2017 los títulos de la
compañía se han desplomado un 31%, es la mayor caída en el promedio
industrial del Dow Jones. General Electric
se enfrenta a fuertes presiones este año, en medio de la falta de liquidez y
los lentos crecimientos que se producen en los mercados de generación de
energía y petróleo. El gigante
industrial se ha vuelto más dependiente de la energía en los últimos años, ya
que vendió la mayor parte de sus operaciones financieras, para centrarse en la
fabricación de equipos. En los nueve primeros meses de 2017 la
compañía obtuvo un beneficio neto atribuido de 3.604 millones de
dólares (3.052 millones de euros), un 23,1% menos que hace
un año, mientras su facturación se mantuvo estable en 90.691 millones de
dólares (76.804 millones de euros). De cara al conjunto del ejercicio,
el conglomerado industrial estadounidense prevé lograr un
beneficio por acción de entre 1,05 y 1,10
dólares, frente a la anterior horquilla de entre 1,60 y 1,70 dólares.
Además, la compañía también bajó sus expectativas de flujo de
caja industrial a 7.000 millones de dólares (5.950 millones de euros),
de un pronóstico previo de al menos 12.000 millones de dólares (10.200
millones de euros). Su presidente John Flannyer manifestó lo
siguiente:
“El desempeño reciente fue completamente inaceptable y General Electric
necesita cambios radicales”
En este momento sopesa todas las opciones posibles ya
que según analistas que siguen dicha compañía el precio objetivo de sus
acciones es de 20 dólares, lo cual implica una caída de otro 9% desde el cierre
en bolsa el martes. El dividendo anual que estaba previsto este año de 96 centavos es
insostenible con el actual flujo de caja, por lo que se deberá reducir el
mismo. El presidente Flannyer afirmó recientemente que: “Reducir
el dividendo es lo mejor para los accionistas a largo plazo”… ¿Lo pensaran así también
sus accionistas?
Actualmente las compañías están envueltas en un
entorno de cambios constantes, esto hace florecer tanto las oportunidades para aquellas
que se adaptan a dichos escenarios como las amenazas para aquellas que
permanecen estáticas ante tales hechos. Esta transformación continua requiere
una adaptación al cambio permanente para asegurar la sostenibilidad de la
empresa en un contexto cada vez más competitivo. Para el filósofo Schumpeter
tanto la destrucción creativa y el pensamiento empresarial, necesitan personas
que acepten con naturalidad las consecuencias del cambio, aunque
no sepan que les deparará. En un entorno competitivo con
ciclos económicos más cortos es vital la implantación de cambios en los
componentes de la misma, llámese; directivos, estrategia, mercados, etc. Solo
ajustando dichos componentes ante una demanda cambiante del entorno, se puede
garantizar el futuro de las compañías. Según estudios recientes sobre dicho
tema, la mayor parte de los procesos de cambio fracasan. En dos estudios
publicados en 1990, uno por Arthur D.Litte y otro por McKinsey
& Company se encontró que cerca de dos terceras partes de dichos programas
fracasan al no obtener los resultados esperados.
Cuando los resultados económicos de una
compañía son malos como (baja capitalización, estancamiento de los ingresos,
elevado endeudamiento, etc.), el CEO responsable de la misma debe de fijar
objetivos que sean emocionalmente atractivos a la vez que realistas. Para
que haya una transformación que sea asumida por el colectivo de personas que
integran la misma, tienen que tener una visión precisa de donde estará la compañía tras
el cambio, sin embargo esto último no es lo que sucede, ya que lo
que suelen hacer los directivos es volcar sus esfuerzos en justificar con
argumentos el cambio… olvidando donde está el final del mismo.
Las principales barreras a
la implementación de nuevas propuestas que faciliten el cambio son; la falta de
tiempo o dinero, la comunicación deficiente y una variedad de temas culturales
que influyen en el individuo como son la aversión al riesgo y el miedo al
fracaso. Todas estas barreras están relacionadas con el liderazgo deficiente. Es necesario por
parte de los directivos no caer en la ambigüedad: la meta y los objetivos deben
traducirse en pocas acciones concretas y que, además, sean claras. Un
ejemplo de esto que manifiesto se produjo este mismo año en la compañía
norteamericana Ford, cuando sustituyó a su CEO y nombro al frente de la misma
a Jim
Hackett. A los pocos días de su nombramiento el
nuevo CEO empezó a transformar el fabricante de autos remodelando de forma radical equipo directivo. Hackett
cambió a gran parte del equipo directivo de Ford en todo el mundo, empezando por la sustitución de
los responsables de la compañía en las principales regiones en las que opera.
Este
cambio venía precedido de una caída de las acciones del fabricante de automóviles
del 37%
desde que su CEO Mark Fields asumió el cargo.
No cabe duda de que la presencia de un CEO que se
opone a los cambios fundamentales que necesita una compañía dificulta la
supervivencia de la misma. Cuando se necesita un compromiso genuino del
conjunto de la plantilla para salir de una situación difícil, la autoridad
jerárquica suele ser un problema. La autoridad jerárquica, tal como ha sido
tradicionalmente utilizada por la gestión occidental, tiende a traer a la memoria de
los empleados el cumplimiento y no a
alentar el compromiso. Cuanto más duro sea el poder jerárquico que se impone,
mayor cumplimiento se obtiene…pero menos compromiso. Sin embargo, nada sustituye al compromiso
cuando se quiere generar un cambio profundo. Nadie puede obligar a otra
persona a aprender si el aprendizaje implica cambios profundos en las creencias
y actitudes y una forma de pensar y actuar absolutamente nueva. Lo
que los empleados saben, piensan, sienten o creen sólo saldrá a la luz cuando los
mismos sientan de forma genuina y natural, confianza, curiosidad y
responsabilidad compartida, condiciones todas ellas que no pueden imponerse
por decreto.
En la consultora
Mckinsey han hecho un estudio “How new CEOs can boost their odds of
success”, sobre los
movimientos estratégicos llevados a cabo por unos 600 CEO´s en sus dos primeros
años en el puesto, así como los cambios en el modo de gestión,
reducción de costes, lanzamiento de nuevas líneas de negocio o
variación en la expansión geográfica de la actividad. Todos los casos
estudiados eran de CEO´s que pertenecían a empresas del
índice Standard & Poor's 500 y que estuvieron en el cargo entre los
años 2004-2014. El análisis relacionó el efecto de estas medidas con los
resultados obtenidos por la empresa durante la permanencia en el puesto del
nuevo directivo. Una conclusión de dicho trabajo es que el tipo de medidas que
tomaron los CEO´s al llegar a puesto era muy similar, independientemente
de que la compañía marchara bien o estuviera en dificultades. Lo que descubrieron
es que todos llevan a cabo iniciativas de calado, como fusiones o
adquisiciones, cambios en el equipo de gestión o lanzamientos de
nuevos negocios o productos”, afirmaron en la consultora.
El estudio demuestra que si bien las acciones llevadas
a cabo son similares en todas las compañías, sus efectos varían de una compañía a otra. Existen
grandes variaciones en función de cual fuera la situación económica de la
compañía. McKinsey explica que los cambios en aquellas compañías que ya
funcionaban bien produjeron un aumento de hasta el 2% en la rentabilidad
total para el accionista (TRS), todo lo contrario de lo que sucedió en
las que estaban en dificultades. Por el
contrario, los cambios en la estrategia de negocio provocaron un aumento del 4,3%
en el (TRS) de las empresas que marchaban mal, pero fueron de menos ayuda en
las que iban bien. El estudio también demostró que las compañías con
malos resultados obtuvieron una mejora del 0,8% del (TRS) al cambiar el
equipo de gestión pero que cuando esa medida se llevó a cabo en empresas con
buenos resultados, se perdió valor en lugar de ganarlo. Una de las conclusiones
más llamativas en dicho estudio es que cuando los nuevos CEO´s provenían de un
entorno ajeno a la compañía, estos tenían más tendencia a actuar más rápido y
tomar más medidas radicales. Aquellos nuevos CEO que provenían de la compañía
eran más conservadores.
En
la actualidad, los líderes que mejor están adaptados para cambiar y triunfar en
dicho escenario de volatilidad son aquellos que son creadores de comunidad: participan y
pertenecen a las redes informales que existen dentro de las compañías, a través
de las cuales las ideas y prácticas se defienden por toda la organización,
siendo accesibles y participativos de forma natural en el devenir diario que
existe. A veces esa falsa apariencia de falta de autoridad jerárquica les hace
paradójicamente muy competentes. Su punto fuerte es la
capacidad de moverse por toda la organización, tomar parte y alimentar amplias
redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo, al mismo tiempo ayudan
a otros líderes de la estructura indirectamente o poniéndoles en contacto con
otros que comparten su pasión o de quienes puedan aprender.
El
CEO de una compañía tiene que tener presente que ya no basta
con que la alta dirección sea la que promueva y
dirija el cambio, sino que el cambio y la capacidad de
aprendizaje para desaprender, aprender a aprender y adaptarse, deben estar
soportados por todas las personas que integran la compañía. Al ser
humano los cambios no son precisamente escenarios que le gusten o agraden, sin
embargo la radicalidad de los mismos muchas veces en las compañías vienen
determinados por indicadores de
gestión que alertan de un clamoroso fracaso del CEO y su equipo directivo, como
ha sucedido en este momento al gigante General Electric. Sin embargo, yo
estoy seguro de que esta compañía con 125 años de historia, acometerá esos
cambios radicales como hizo con Jack Welch de CEO en 1995 con el Six Sigma, con
ello conseguirá sobrevivir otros 125 más...Su ejemplo debería ser inspirador
para otras compañías que se encuentren en situaciones similares y lo único que hacen
sus directivos es ponerse de perfil y dejar que el tiempo corra.
Ya lo dijo Antoine de Saint-Exupéry: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero a los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho".
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