COMUNICACIÓN CORPORATIVA, UN ESPEJISMO EN LAS COMPAÑÍAS CON PROBLEMAS

Con el paso de los años, se ha sabido que los responsables de custodiar el código de seguridad que permitía al presidente Bill Clinton activar el lanzamiento de misiles, perdieron dicho código y lo ocultaron durante tres meses. Durante ese tiempo la seguridad nacional de los Estados Unidos estuvo seriamente comprometida. Ocurrió en el año 2000, cuando el “nuclear football”, el “maletín de emergencia del Presidente” que le permite comunicarse con el Centro de Comando Militar Nacional en el Pentágono, desde donde se monitorea las amenazas nucleares en todo el mundo y puede ordenar una respuesta instantánea. La anécdota la contó el general Hugh Shelton, que fue Presidente del Estado Mayor de octubre de 1997 hasta septiembre del 2001 en su autobiografía, “Without Hesitation: The Odyssey of an American Warrior”. Al parecer un miembro del departamento del Pentágono que era responsable de todas las piezas del “proceso nuclear”, fue enviado a la Casa Blanca para examinar físicamente los códigos y asegurarse de que eran correctos, un procedimiento necesario que ocurre cada 30 días. De hecho, el conjunto de códigos debía reemplazarse completamente cada cuatro meses. Un asistente de Clinton le dijo a ese funcionario que el presidente se encontraba en una reunión importante y no podía ser molestado. El asistente le comunicó al oficial: “que Clinton se tomaba muy en serio esta cuestión de los códigos y que los tenía siempre muy próximos a él”. Cuando tuvo lugar al mes siguiente otra inspección, dicho funcionario estaba de vacaciones, por lo que el Pentágono envió a otro funcionario a la Casa Blanca. El oficial recibió la misma excusa: “el presidente está muy ocupado, pero se toma el tema de los códigos muy en serio y los tiene a mano”. Según escribe Shelton: “esta situación continuó hasta que llegó el momento de recopilar el set actual y reemplazarlo por una nueva edición. En ese momento nos enteramos de que el asistente no tenía ni idea de donde estaban los códigos viejos, porque habían estado desaparecidos durante meses. El presidente nunca los tuvo consigo, aunque supuso que estarían cerca.” 

Así que en dicho suceso durante un tiempo, existieron unos códigos que eran capaces de activar un ataque nuclear en paradero desconocido. Para que dicho hecho no volviese a suceder, los códigos se cambiaron por otros, y rápidamente se modificó el proceso. Desde entonces, dicho proceso exige que el funcionario del Departamento de Defensa que visite la Casa Blanca tiene que ver físicamente los códigos, esperando allí para hacerlo todo el tiempo que sea necesario… “Por mucho que el presidente diga que se lo toma muy en serio”.

Hace unos días ha aparecido en prensa la noticia de las dificultades por las que atraviesa cierta compañía, las cuales han llegado al Consejo de Administración, siendo motivo de debate y controversia por las distintas personas que componen el mismo. Una de las cuestiones en las que se ha puesto el foco según el debate de dicho Consejo y que recoge la noticia es, la comunicación corporativa. Y en este tema me centraré en este post, cuestión nada baladí si tenemos en cuenta que una compañía con dificultades tiene que tener una comunicación fluida, abierta, transparente, fundada en métricas y hechos, pero sobre todo sincera si lo que se pretende es ganar la confianza de los diferentes stakeholders que integran la misma, para salir del problema en el que se encuentra.

Fue Paul Watzlawick, el creador de la Teoría de la Comunicación Humana, quien planteo que los problemas de comunicación entre las personas se debe a que no siempre tenemos el mismo punto de vista que nuestros interlocutores. La falta de cumplimiento de determinadas reglas en la comunicación provoca fallos que inciden directamente en la comprensión mutua y en los patrones de interacción patológicos. Watzlawick centró su estudio en el enfoque de la interacción de la psicoterapia, que tiene su máximo exponente en el Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto en California. Junto a profesores de dicho instituto como Don Jackson y Gregory Bateson desarrolló y sistematizó acciones para crear las terapias sistémicas (entienden sobre los problemas de la comunicación desde el contexto en el que se produce la misma y se centra en comprender y cambiar las dinámicas de las relaciones (familiares, laborales, etc. Los roles y los comportamientos de las personas en estos contextos se entiende que están determinados por las reglas tácitas de ese sistema y la interacción entre sus miembros). El modelo “interaccional” concibe la comunicación como un sistema abierto en que se intercambian mensajes mediante la interacción abierta de las partes que se comunican. Para Watzlawick, que una comunicación sea exitosa depende de que se cumplan una serie de axiomas o reglas, son las siguientes:

 

Pues bien, en las compañías donde se atraviesan dificultades y no se abordan  las mismas, la gran sacrificada siempre es la comunicación con los diferentes stakeholders (empleados, accionistas, inversores, etc). En concreto me centraré en la comunicación con los empleados, que es el principal activo que tiene una compañía para poder salir de una situación difícil. Un hecho que sucede cuando los directivos de dichas compañías se instalan en el miedo, es intentar controlar las interacciones con sus empleados, para lo cual limitan su acceso a la interacción. La forma que suelen emplear es utilizar el monólogo y evitar por todos los medios que los empleados puedan hablar y preguntarles libremente sin filtros sobre aquellas cuestiones que les inquietan o les preocupan. Para ello son célebres los buzones o personas intermediarias que recogen las preguntas y las pasan a dichos directivos. 

Esta es una acción pobre y grosera para librarse de las verdaderas cuestiones que embargan a los empleados, y que quieren preguntar de forma abierta interactuando con sus directivos. Lo que puede parecer al directivo de turno un buen remedio para librarse de las responsabilidades que tiene, se convierte en una “máquina” para fabricar desencantados y desertores de la Misión establecida en la compañía, con el consiguiente impacto económico que esto tiene en la situación de la misma. Si nos fijamos en la sociedad actual en el que vivimos, existen nuevas herramientas de comunicación, como son las redes sociales, que han pasado a empoderar al empleado sobre la dirección de las compañías. Con las mismas se busca y se logra algo muy importante, la igualdad de acceso a la comunicación sin restricciones ni parapetos. En este nuevo espacio, el individuo logra la igualdad y el derecho de poder afirmar libre y sin restricciones aquello que considera oportuno, dentro de un respeto por el prójimo que puede interactuar con él. Para las compañías las redes sociales se han convertido en algo crítico que no pueden ignorar, sus directivos tienen que tener una presencia en las mismas de forma abierta y periódica. Sin embargo, eso no sucede en muchas compañías debido al pánico que genera por la imagen que puede quedar de ellos en dicha interacción. Sin embargo, esa ausencia ha propiciado que en las compañías con problemas la comunicación corporativa esta coja, ya que el nivel de intercambio y conocimiento de los empleados entre sí genera tendencia en la opinión de los mismos, al absorber todo aquel conocimiento que circula libremente y capta su atención. Con lo que su no participación dando explicaciones e información de lo que sucede dentro de la compañía, termina por deteriorar su imagen. Por lo tanto, una compañía con directivos que no interactúan en redes sociales tiene muy limitada su influencia con la comunicación corporativa.

Una de las cuestiones importantes que motiva o debe de motivar la reflexión en los empleados a los que se les hurta el derecho de preguntar de forma abierta y directa a sus directivos en compañías con dificultades es, ¿Por qué sucede esto?, ¿Cuál es el principal motivo que lleva a un directivo a parapetarse detrás de filtros que impiden su interrogatorio? En este tema, probablemente existan muchas posibles causas para justificar dicha actuación, sin embargo hay una que es incuestionable, es el hecho de no querer explicar de forma clara y concisa que se ha hecho para que la compañía que dirige dicho directivo haya llegado a la situación en que se encuentra, ya que dicha explicación lleva implícita en muchos casos la asunción de responsabilidades por sus erráticas decisiones tomadas. Cuando el bagaje de años de gestión es deficiente, los directivos tienden a parapetarse sobre todo aquello que les ofrece comodidad y confortabilidad a ojos de la opinión pública. Sin embargo las métricas y los datos que se suceden en las mismas desmienten cualquier atisbo de imagen agradable. Algunos de ellos emplean hasta la excusa de “la herencia recibida” para justificar la situación por la que atraviesa la compañía. Sin embargo, en algunos casos esos mismos directivos son parte de esa herencia recibida, ya que integraron el equipo directivo que llevo a dicha compañía a la situación actual en la que se encuentra, sin que en su momento constase ningún reparo o discrepancia de forma pública por las acciones que se estaban ejecutando, y que tan perjudiciales terminaron siendo.

Así que llegados a esta situación, cabe hacerse la siguiente pregunta, ¿Es la comunicación corporativa el principal mal que hace que una compañía sufra en bolsa un castigo “divino”?... Obviamente no. Existen otros males que si producen ese castigo, llámese: deuda, caída de ingresos, pérdida de clientes, caída de la cuota de mercado, etc. En el fondo todo se circunscribe a la salud de las métricas de la compañía, cuanto más precaria sea su salud financiera mayor será el castigo que recibirá en bolsa.

Paul Watzlawick nos enseñó algo maravilloso con sus cinco axiomas. Si nos fijamos en el primero y en el último, encontraremos el verdadero despropósito que significa que los directivos de una compañía no comuniquen de forma abierta con sus empleados. Con respecto al primero, cuando un directivo no comunica de forma abierta y directa, está comunicando la debilidad y precariedad en la que se encuentra. Ante la dificultad por la que atraviesa la compañía, antepone sus intereses particulares y sacrifica los de la compañía, ya que toda comunicación donde se interactúa de forma abierta y grupal puede significar un aumento en el compromiso si los empleados son conscientes de la difícil situación que atraviesa su compañía. Con respecto al último axioma, la comunicación corporativa nunca puede ser complementaria y unidireccional si lo que se pretende es ganar la confianza de los empleados. La comunicación tiene que ser simétrica, de tú a tú,  porque solo desde la igualdad se consigue el compromiso de los empleados, ya que los fines y metas se comparten. Yo particularmente, he asistido como espectador a comunicaciones unidireccionales y con filtros, sin embargo, nunca participaré en procesos de comunicación donde se pongan filtros a las personas a la hora de interpelar y preguntar a alguien sobre cualquier cuestión que me afecte, ya que si participase estaría dando argumentos y manteniendo el “status quo” del directivo que elude la pregunta cara a cara, para justificar ante instancias superiores una comunicación abierta, cuando tanto el como yo sabemos fehacientemente lo fraudulenta que es la misma. Pero más allá de lo poco que representa un individuo, está el hecho de facilitar a dicho directivo un argumento de cara a los principales stakeholders que integran la compañía, llámense bancos, fondos de inversión, etc., de que dicho directivo está poniendo en marcha las acciones correctoras para propiciar la salida a la crisis que sufre la compañía. Cuestión que como he explicado anteriormente es falsa.

En el mundo empresarial sucede algunas veces que cuando se hace algo mal, en lugar de decirlo para que se pueda poner rápidamente remedio, lo que se suele hacer es ocultarlo. Cuando esto sucede las consecuencias de no atajar el problema al principio son mucho peores. Un error imperdonable es que los directivos pongan en práctica dicha conducta y la propaguen entre sus colaboradores. 

Para terminar este post, decir que con una comunicación corporativa sana se puede impulsar el avance de una compañía hacia la Misión establecida, como lo hace también el Clima Laboral sano, sin embargo en dichas compañías con problemas se ignora y ningunea, pero… No se pueden ocultar las carencias y problemas que acosan a las compañías cuando el camino trazado por sus directivos ha sido erróneo y no se corrigen los problemas de fondo que llevaron a dicha situación.  Por este motivo, los directivos tienen que salir de los despachos y bajar a los centros de trabajo, interactuar abiertamente con sus empleados y someterse a las preguntas y cuestiones que propician que los empleados se sustraigan de sus obligaciones al percibir dificultades y problemas en el futuro de sus compañías. Si lo hacen, harán que las personas integren sus voluntades en pos de una meta común, cuyo fin último es garantizar la continuidad y el futuro de dichas compañías. Si no lo hacen, sucederá como en el caso de los códigos nucleares del principio, por mucho que los CEOs digan “que se lo toman muy en serio”…NADIE LES CREERÁ.

Ya lo dijo Ralph Waldo Emerson: “El que jura hasta que nadie confía ya en él, y miente hasta que nadie le cree, y pide prestado hasta que ya nadie le da, que se vaya adonde nadie le conozca.”