La iglesia católica es una institución con más de dos mil años de antigüedad. Algunos de sus procedimientos establecidos en el derecho canónico son cuando menos curiosos si se aplicasen a la vida empresarial. El Papa Francisco cuando fue elegido en el cónclave del año 2013 confirmó provisionalmente a los altos cargos (prefectos) de sus dicasterios en la curia romana, que habían cesado automáticamente con la renuncia del Papa Benedicto XVI. La curia romana es criticada con frecuencia por su opacidad, se compone de varios ministerios, llamados dicasterios, los cuales están dirigidos por los prefectos que se ocupan entre otras cosas de custodiar la correcta doctrina de la fe, supervisar la educación católica o estudiar los milagros y las vidas de algunos mártires para proponerlos como santos. Una vez elegido el Papa Francisco lo primero que hizo fue lo siguiente:
"El santo padre Francisco ha expresado su voluntad de que los jefes y los miembros de los dicasterios, así como los secretarios y también el presidente de la Comisión de la Comisión Pontificia del Estado de la Ciudad del Vaticano, prosigan provisionalmente en sus respectivos cargos "donec aliter provideatur" (hasta que se disponga lo contrario", señaló el Vaticano en una nota de prensa.
Francisco deseaba "reservarse un cierto tiempo para la reflexión, la plegaria y el diálogo, antes de cualquier nombramiento o confirmación definitiva", subrayó el Vaticano. La tradición vaticana contempla que el nuevo Papa confirme en sus cargos a todos los responsables de los dicasterios, comenzando por el secretario de Estado y los mantenga durante un tiempo, "hasta que decida otra cosa". Ese tiempo sirve al pontífice para preparar su equipo con tranquilidad y profundidad. El Papa Francisco, fue el primer jesuita de la historia de la iglesia católica elegido por sorpresa tras dos días de cónclave, no estaba considerado como el candidato favorito de la Curia, envuelta durante los ocho años de pontificado de Benedicto XVI en diversos escándalos. Con la dimisión previa de todos los responsables de los dicasterios y su ratificación posterior de permanencia temporal en sus puestos, el Papa tiene las manos libres para hacer los cambios que considere oportunos sin ningún tipo de atadura ni cortapisa.
Llevamos 32 días desde que el presidente Marc Murtra fue designado por el consejo de administración a propuesta de los principales accionistas dominicales para dirigir la compañía. En este periodo de tiempo hemos visto una actividad intensa por su parte visitando las filiales de: Alemania, Gran Bretaña, Brasil o la división española, con la que se reunió dos veces con el comité ejecutivo del Grupo Telefónica. Tras todas estas reuniones el presidente Murtra no ha confirmado a ningún ejecutivo que se sienta actualmente procedente del equipo de Álvarez-Pallete, nadie está cesado, pero tampoco nadie ha sido ratificado en su puesto. Hoy podíamos leer en la prensa que el próximo miércoles que hay reunión del consejo de administración, Murtra aprovechará para hacer algunos cambios en dicho órgano con la entrada de los saudís de STC y la incorporación de una mujer con el fin de cumplir con el código del buen gobierno de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). El fin último es llevar dichos cambios a la Junta General de Accionistas que se celebrará en la primera semana del mes de abril, donde tienen que ser ratificados dichos relevos del consejo y la del presidente Murtra https://tinyurl.com/yucabhfk
Al tiempo que se producen dichos hechos, observamos acciones que contravienen la situación de cambio radical que se avecina sobre Telefónica. El 19 de febrero se anunciaba por parte de la división de Telefónica de España, el nombramiento de Eduardo Ariste como director general de Empresas, un puesto en el que ha sustituido a Adrián García Nevado. Este movimiento en el equipo ejecutivo de Emilio Gayo, tuvo lugar el pasado mes de diciembre, pero que se realiza ahora bajo la presidencia de Marc Murtra, sin que el interesado haya manifestado de momento nada al respecto. Este movimiento ha venido acompañado de otros movimientos en el organigrama de la dirección de Operaciones, Red y Tecnologías de la Información (ORTI), los cuales han sido de diferente calado. Todo ello pese que los cambios no emanan de quien tiene que diseñar y construir la nueva Telefónica, Marc Murtra https://tinyurl.com/4ybx88pm
Esta situación que se produce en Telefónica es lo que se conoce como “Teoría del campo de fuerza” del psicólogo polaco Kurt Lewin. Este, está considerado como el padre de la psicología social o psicología de las organizaciones. Hace años, antes de que existiera una rama de la psicología denominada psicología social, los comportamientos se entendían como simples reacciones. El conductismo era la teoría en boga y los científicos se valían de sus premisas para intentar explicar la conducta. Así, dentro de este paradigma, los estímulos y las asociaciones eran los que moldeaban las conductas. No obstante, esta relación estímulo-respuesta era demasiado simple. El conductismo dejaba de lado las cogniciones humanas, los pensamientos. No tenía en cuenta que las conductas son el resultado de una interacción entre las personas y el ambiente. Lewin estableció dos condiciones básicas para su "Teoría de Campo". La primera, es que la conducta ha de deducirse de una totalidad de hechos coexistentes. La segunda, dice que esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, pues el estado de cada una de las partes del campo depende de todas las otras. Un campo, en física, es una zona del espacio en donde existen propiedades representadas por magnitudes físicas (temperaturas, fuerzas, etc.). Lewin usó el concepto físico de “Campo de Fuerzas” en su teoría para explicar los factores ambientales que influyen en la conducta humana. El comportamiento, en su opinión, no depende ni del pasado ni del futuro, sino de los hechos y acontecimientos actuales y de cómo los percibe el sujeto. Los hechos están interconectados y constituyen un campo de fuerzas dinámico que podemos denominar espacio vital. Por tanto, el espacio vital o campo psicológico de fuerzas vendría a ser el entorno que engloba a la persona y su percepción de la realidad próxima. Se trata, en definitiva, de un espacio subjetivo, propio, que recoge la forma en la que miramos el mundo, con nuestras aspiraciones, posibilidades, miedos, experiencias y expectativas. Es decir, el campo psicológico puede entenderse como el espacio vital de cada persona en relación con todo aquello que compone nuestro particular universo psicológico. Está compuesto por las interpretaciones que hacemos sobre el mundo exterior y la forma en la que esas interpretaciones se ajustan, o no, a nuestras necesidades, miedos y deseos. De acuerdo con la "Teoría de campo" propuesta por Lewin, el modelo de comportamiento humano podría representarse a partir de la siguiente ecuación: C=f (P, M).
Esta fórmula puede explicarse como que el comportamiento (C) es igual a la función, es decir, la interrelación de dependencia, entre la persona (P) y su entorno (M).
El enfoque de la “Teoría de campo de fuerza” de Lewin permite estudiar nuestro comportamiento con una perspectiva holística (integral), sin quedarnos en un análisis de las partes por separado. La influencia del campo psicológico sobre la conducta es tal que Lewin considera que llega a determinarla: si no hay cambios en el campo, no habrá cambios en la conducta. Para comprender nuestro comportamiento hay que tener en cuenta todas las variables que están interviniendo en tiempo real en él, tanto a nivel individual como a nivel grupal.
Para explicarlo, Lewin (1988) introdujo tres variables que consideraba fundamentales. Estas son las siguientes:
- La fuerza: es la causa de las acciones, la motivación. Cuando existe una necesidad, se produce una fuerza o un campo de fuerzas, lo que lleva a que se produzca una actividad. Estas actividades tienen una valencia que puede ser positiva o negativa. A su vez, la valencia de las actividades dirige fuerzas hacia otras actividades (positivas) o contra ellas (negativas). La conducta resultante responde a la mezcla psicológica de diferentes fuerzas.
- La tensión: es la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual de la persona. La tensión es interna y nos empuja a llevar a cabo la intención.
- La necesidad: es aquello que inicia las tensiones motivadoras. Cuando existe una necesidad física o psicológica en el individuo, se despierta un estado interior de tensión. Este estado de tensión hace que el sistema, en este caso la persona, se altere para intentar restablecer el estado inicial y satisfacer la necesidad.
Lewin afirma que la teoría del campo determina cuáles son las conductas posibles y cuáles las imposibles de cada sujeto. El conocimiento del espacio vital nos permite predecir razonablemente qué hará la persona. Toda la conducta o, por lo menos, toda conducta intencional, es motivada: la impulsan tensiones, la mueven fuerzas, la dirigen valencias y tiene metas.
Lo que uno percibe tras los cambios en la división española de Telefónica, es lo que afirmaba Lewin, los cambios en el campo que se avecinan en Telefónica han propiciado los cambios en la conducta de quien está esperando que se decida su continuidad. El fin último es tener una excusa ante los cambios nuevos que pretenda introducir Murtra, entregando dichos cambios por adelantado con el argumento de que los mismos ya se han realizado. Para ello entrega dichas cabezas cambiadas con el fin de evitar que la suya ruede ante quien tiene que decidir.
Si observamos lo sucedido desde que la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) anunció que tenía un 10% del capital de Telefónica el 20 de mayo del año 2024, es que los 2.300 millones de euros que invirtió en la compra del 10% el gobierno español, no eran para ser un sujeto pasivo en la gestión de la compañía https://tinyurl.com/4rsxdde5 La SEPI primero introdujo a un consejero el 7 de mayo del año 2024, el cual se puso al frente de la Comisión de Auditoria y Control, Carlos Ocaña, durante ocho meses estudió a fondo el estado financiero de la compañía. Segundo, el 18 de enero de este año dio otro paso más en la toma de control de la operadora con la destitución de Álvarez-Pallete y el nombramiento de Marc Murtra. Tercero, falta por completar el cambio de estrategia y personas, este debería ser profundo si se quiere romper con el pasado, un pasado que ha conducido a la compañía en un viaje a ninguna parte. Por coherencia y alineamiento con lo que vaya a instaurar con la nueva estrategia con la que viene Murtra, los ejecutivos no valen para todas las estrategias. Lo primero que tiene que atesorar un ejecutivo cuando va a implantar una estrategia nueva es la creencia en la misma. Para el profesor, Gary Hamel, existen dos modelos de competir con la estrategia radicalmente opuestos. El primero se centra en mantener la ventaja competitiva que la mayoría de los ejecutivos occidentales reconocerá. El segundo se centra en el problema de aprovechar los recursos. Estos dos modelos no son mutuamente excluyentes, pero representan una diferencia significativa de énfasis; un énfasis que afecta profundamente la forma en que se libran las batallas competitivas a lo largo del tiempo. Ambos modelos reconocen el problema de competir en un entorno hostil con recursos limitados. Sin embargo, mientras en el primero el énfasis está puesto en reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, en el segundo el énfasis está puesto en aprovechar los recursos para alcanzar metas en apariencia inalcanzables. Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad relativa. El primero, enfatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustentables; el segundo, la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas. Ambos modelos reconocen la dificultad de competir contra los competidores, sin embargo, mientras el primero apunta a una búsqueda de nichos (o, simplemente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor firmemente establecido) “océano rojo”, el segundo genera una búsqueda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las ventajas de los competidores, es lo que se define como la búsqueda de “océanos azules” https://tinyurl.com/48scu9wj
Telefónica viene de un modelo competitivo defensivo, bajo la dirección de Álvarez-Pallete, para esta nueva etapa que comienza Murtra, se necesitan ejecutivos que vengan con la mente abierta para avanzar con paso firme hacia los ansiados “océanos azules”. ¿Cumplen el criterio de idoneidad los ejecutivos que siempre han estado bajo el “océano rojo” y nunca han pedido la palabra para decir que había que actuar de forma disruptiva con el fin de caminar hacia los “océanos azules”? No parece, la creencia en la estrategia no es algo adaptable que se cambia como una chaqueta, hay que tener una creencia firme en la misma… Y la mejor manera de acreditarlo es con los hechos.
Para terminar el post quiero volver al principio, el Papa Francisco y el derecho canónico que le asiste, este tiene un aspecto positivo como vemos cuando la iglesia cambia de Papa. Sus prefectos de los dicasterios dimiten dejándole el campo libre al Papa para realizar sus nombramientos. En Telefónica vemos que sucede lo contrario, los posibles ejecutivos que pueden ser cambiados son los que hacen los cambios al presidente recién nombrado… El mundo al revés, quizás deberíamos aprender de la iglesia que si funciona como nos demuestra sus algo más de dos mil años de antigüedad.
Ya lo dijo Gary Hamel: “Lo que es cierto para las iglesias lo es para otras instituciones: cuanto más antiguas y organizadas se vuelven, menos adaptables son. Por eso, las cosas más resistentes de nuestro mundo -la vida biológica, los mercados de valores, Internet- están organizadas de forma poco rigurosa”.