El almirante español Blas de Lezo, está considerado uno de los mejores estrategas de la historia de la Armada. A las 12 años se embarcó rumbo a Gibraltar y después de demostrar su valentía una bala de cañón le destrozó su pierna izquierda, teniéndola que amputar, sin anestesia, por debajo de la rodilla. Más tarde perdió un ojo en Tolón, cuando una esquirla de un cañonazo del enemigo le dejó tuerto con 18 años. A los 25 años en Barcelona recibió un balazo de mosquete que le dejó el brazo inútil. Por estos 3 accidentes muy pronto recibió el apodo de “Mediohombre”. De sus múltiples hazañas destaca la contienda de la guerra de la “Oreja de Jenkins” o también llamada la Guerra del Asiento, que duró de 1739 a 1748, en la que se enfrentaron las flotas de los ingleses y de los españoles en el Caribe. Todo comenzó con un hecho de lo más curioso, que había ocurrido años atrás. El capitán español Juan León Fandiño, capturó la nave inglesa capitaneada Jenkins, que navegaba en aguas españolas sin permiso alguno. Le ató al mástil de su propio barco y le cortó con una espada la oreja, al tiempo que le decía: “Ve y di a tu rey que lo mismo le haré si a lo mismo se atreve”, luego lo dejó ir después de saquear su barco. Tiempo después Jenkins denunció el caso, con su oreja en un frasco, ante el rey de Inglaterra y la Cámara de los Comunes, hecho que se hizo muy popular y motivo para declarar la guerra a España el 23 de octubre de 1739.
El momento más épico de esta guerra, con diferencia, fue la batalla de Cartagena de Indias en 1741, en lo que hoy es Colombia. Para evitar la conquista inglesa de los territorios españoles en América, entrando por este puerto, Blas de Lezo tuvo que idear estrategias como el hundimiento de sus 6 únicos barcos a la entrada de la bahía, para impedir el paso de los 186 barcos que transportaban 27.000 hombres con 2.000 cañones, dirigidos por el capitán Vernon. O como cavar alrededor de la fortaleza un foso para impedir que las escaleras del enemigo pudieran superar los muros de ésta. Todo ello, más la fiebre amarilla condujo a los ingleses al desánimo, a la deserción y a tener que rendirse frente a tan sólo 3.000 hombres que luchaban con Lezo. Poco después de la batalla Blas de Lezo afirmó, “para venir a Cartagena, es necesario que el Rey de Inglaterra construya otra escuadra mayor, porque ésta sólo ha quedado para conducir carbón de Irlanda a Londres”. Poco después de su gran gesta, el marino murió en Cartagena de Indias el 7 de septiembre de 1741 tras contraer la peste.
Telefónica está redefiniendo su estrategia en un entorno VUCA. Acrónimo que esta caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity). Con estas cuatro características el modelo VUCA define el entorno actual en el que las empresas deben prosperar, adaptándose a cambios muy rápidos y en escenarios complejos con, a menudo, alta volatilidad. La transformación digital ha impulsado cambios de forma muy acelerada, la innovación también llega antes cada vez y todo esto es, en parte, origen de los escenarios más complejos y volátiles. El entorno VUCA está presente en el sector de los servicios, industria, tecnología o banca, en el que los avances tecnológicos o las fluctuaciones propias del mercado económico son los causantes de la inclusión de las compañías en este tipo de entornos.
Telefónica continúa con su cambio acelerado de estrategia desde la llegada del presidente Murtra. Si ayer nos enteramos por la prensa de la venta de la filial argentina al grupo Clarín por 1.189 millones de euros https://tinyurl.com/v26wdu8v, hoy volvemos a tener noticias, si cabe más interesantes, ya que nos ofrece pistas importantes de por donde parece que va a ir el futuro de Telefónica. En la noticia que hoy se publica se afirma lo siguiente, “Según indican diversas fuentes, el nuevo primer ejecutivo, apoyado por varios consejeros, ha solicitado una revisión de la estrategia de futuro de Movistar+, así como de su cúpula directiva, liderada por Sergio Oslé. Un examen que también afecta al área de innovación, dirigida por Chema Alonso, cuya continuidad en el grupo no está garantizada”. “Fuentes próximas a Telefónica aseguran que “todo está en revisión” desde la llegada de Murtra, quien fue designado presidente el pasado 18 de enero, después de que fuese destituido Álvarez-Pallete” https://tinyurl.com/35bmvu5x El 5 de febrero ya se publicó en la prensa que junto a los cambios en el organigrama, Murtra también quiere revisar todos los negocios de Telefónica. Especialmente el de tecnología, el que más crece, pero que aún no es rentable, para saber si puede competir con los gigantes de Europa y Estados Unidos. Una apuesta que Álvarez-Pallete confió a José Cerdán y que ha crecido a base de adquisiciones, pero que ha realizado proyectos como Aura, dirigida por Chema Alonso, la presunta plataforma de inteligencia artificial, cuyo coste y beneficio se desconocen aún. La otra gran cuestión, según admiten fuentes de los accionistas relevantes, es qué hacer con Movistar+, la televisión de pago del grupo. Un arma de doble filo que, por una parte, permite retener a los clientes de móvil al ofrecer el cebo del fútbol, los que más margen dan. Y, por otra, exige inversiones elevadas en contenidos para competir con gigantes como Netflix, Amazon Prime y HBO que tienen una masa de suscriptores muy superior a Telefónica, cuestión esta que la hace un lastre para el futuro de la operadora https://tinyurl.com/4kp3pzn6
A raíz de dicha información, hoy me quiero centrar en el post en la dirección que tienen que tomar las compañías de telecomunicaciones tras años languideciendo en ingresos, con márgenes del negocio más reducidos por la presión competitiva, con estrategias centradas en los recortes de gastos mientras se comete el contrasentido de pagar dividendo, mientras la I+D brilla por su ausencia como sucedió en la presidencia de Álvarez-Pallete. Si a todo esto añadimos, los cambios en las costumbres de los ciudadanos a la hora de comunicarse como sucede con las aplicaciones de mensajería o las tarifas planas de voz y de datos, la conectividad ha dejado de ser la guía donde tienen centrar el esfuerzo a futuro de las compañías de telecomunicaciones para volver a resurgir tras años languideciendo su cotización bursátil.
Los operadores de telecomunicaciones tienen cuatro caminos o modelos de negocio a futuro a escoger para salir de la situación lánguida por la que discurren como es el caso de Telefónica. Estos son los siguientes:
1º. Apuesta tradicional, centrándose en la infraestructura y en ofrecer conectividad a escala, velocidad y alta disponibilidad. Es el camino más sencillo, ya que aprovecha los activos y la infraestructura existentes y requiere muy pocos cambios en el modelo operativo. Además, las expectativas del cliente son bien conocidas. El problema de este modelo es la ‘comoditización’ y el continuo estrechamiento de los márgenes, por lo que los operadores deberían encontrar nuevas formas de crecer e incrementar el tráfico si aspiran a que este modelo sea sostenible. Parte de este volumen podría llegar por la adopción de nuevas tecnologías y sus aplicaciones, como 5G —y 6G más adelante—, nuevas apps, Web 3.0, internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), realidad virtual, metaverso, etc. Los operadores también podrían ahondar en la explotación de los ingresos como mayoristas de conectividad, ofreciendo Connectivity as a Service (CaaS) a operadores virtuales, asegurando el tráfico en sus redes y una mayor utilización de sus activos (modelo actual de Telefónica).
2º. Se centra en el front-end digital (se utiliza este término para referirse a parte del desarrollo web que involucra todo aquello que el usuario ve, es decir todas las partes del desarrollo que sirven para que las aplicaciones se comuniquen con el usuario), tal y como ya hacen los operadores móviles virtuales. Esto significaría enfocarse en las ventas y el marketing, dejando la infraestructura, la conectividad y la mayoría de los servicios a otras empresas. Un ejemplo de dicho modelo lo encontramos en los operadores por cable Comcast o Spectrum Charter, operadores tradicionales de cable que han lanzado operadores móviles virtuales (OMV) aprovechando las redes de operadores convencionales. Y algunos OMV han creado soluciones OMV específicas para IoT y otros servicios.
3º. Operadores que centran su estrategia en potenciar los servicios gestionados, enfocándose particularmente en las empresas. Por ejemplo, ya hay ‘telecos’ que ofrecen Network as a Service (NaaS). Este es un modelo de servicio en la nube en el que los clientes alquilan servicios de red a los proveedores de la nube. Algunos operadores están adaptando estos servicios gestionados con el fin de crear paquetes de soluciones en torno a la conectividad verticales para banca, salud, seguros, manufactura, retail, etc. Asimismo, las ‘telecos’ podrían desarrollar soluciones completas de IoT, donde un determinado número de sensores sean conectados, gestionados y monitorizados pagando una tarifa plana, añadiendo también una capa de cibersegurid.ad. Estas soluciones podrían ofrecerse tanto a empresas como a particulares.
4º. Cambio drástico de una compañía de telecomunicaciones a una compañía tecnológica. Este cambio es dar el salto de, ‘telco’ a ‘techco’. Algunos operadores están tratando de alejarse de su imagen tradicional como proveedores de infraestructura de red y están lanzando nuevos productos y servicios que los ayuden a reposicionarse como empresa tecnológica. Por ejemplo, el despliegue de redes 5G privadas en hospitales (Network Slicing) o nuevos servicios innovadores relacionados con la “smart city”. Este es el camino futuro por el que tienen que discurrir los operadores de telecomunicaciones si quieren no perder el tren de la digitalización que hoy abanderan los OTTs.
Fue el año pasado, cuando la consultora Oliver Wyman publicó un estudio sobre el futuro de las compañías de telecomunicaciones que ofrece datos muy interesantes para determinar su futuro. Los operadores de telecomunicaciones llevan décadas teniendo que adaptar su negocio y bajando los precios de sus servicios al público, hasta vivir un momento "insostenible" para aumentar la inversión en Europa, según las grandes empresas del sector, que llevan años pidiendo auxilio a la UE para flexibilizar el marco normativo que, a su juicio, sobre regula el sector. Ninguno de los grandes operadores en Europa ha conseguido de momento traducir sus grandes inversiones en fibra óptica y 5G en un incremento significativo de las ventas y ninguna compañía pronostica hacerlo en el futuro inmediato. Tanto es así que en su último informe sobre el sector, la consultora de estrategia Oliver Wyman da una opinión rotunda sobre el futuro de estas empresas: deberían centrarse en potenciar la venta de servicios digitales y dejar la conectividad en un segundo plano. Las compañías de telecomunicaciones deben potenciar su giro hacia los servicios tecnológicos (digitales), un mercado muy atractivo que crecerá más de un 10% anual, frente a las caídas de entre el 8% y el 15% de la voz y el modesto crecimiento de entre el 1% y el 3% de los datos y la conectividad móvil. Algunos operadores han empezado a dar pasos tímidamente para crecer en este vertical, ya que han visto como la partida de negocios para empresas crece mucho más rápido que la de particulares. Algunas han creado unidades enfocadas a explotar este negocio, como la alianza firmada por Vodafone con Accenture para comercializar servicios de este tipo en una empresa conjunta. Telefónica ha abierto la filial Telefónica Tech, con el crecimiento centrado en la parte inorgánica (adquisiciones), pero con un tamaño todavía menor pese a las oportunidades que ofrece dicho vertical. Para la consultora Oliver Wyman la clave reside en que estos servicios vayan mucho más allá de la conectividad para empresas, que apenas representa el 17% de un mercado de dos billones de euros, frente al 83% restante que copan los servicios tecnológicos, un peso que crecerá hasta 2027 hasta el 87% de un mercado que crecerá hasta los 2,8 billones, según las previsiones de la firma. Entre las 'telecos europeas', destacan Telecom Italia y BT, ya que este tipo de productos representa un 58 y un 57% de todo su negocio para empresas, mientras que la media de los operadores se sitúa en el 36%. En el caso de Telefónica, este tipo de servicios aporta el 25% de los ingresos de la división de (business to business) o de “empresa para empresa”(B2B), frente al 75% de los servicios por conectividad. Para dicho cambio es fundamental enfrentar numerosos retos, que van desde las necesidades de adaptar su modelo operativo y fichar nuevos talentos hasta los distintos niveles de rentabilidad de este negocio frente al tradicional. Los operadores de telecomunicaciones deben simplificar su modelo de negocio para empresas y reducir la numerosa cartera de productos que ofrecen, así como centrarse más en verticales concretos y fortalecer sus alianzas con los grandes hiperescalares (compañías que facilitan estos servicios de infraestructura, plataforma y nube privada alojada, y que cuentan con cientos de miles o incluso millones de servidores. Estas empresas están cambiando el mundo tradicional de los proveedores de infraestructura ya que están ayudando al paso de la infraestructura on-premise (estas infraestructuras son aquellas que se guardan y ejecutan en local en los servidores de las compañías) a la infraestructura cloud (conjunto de recursos de hardware y software que componen la nube). La rentabilidad de este giro, pese a que el margen de vender servicios tecnológicos es mucho menor que el del negocio tradicional de los operadores (en torno a un 10% frente al casi 40% que llegan las 'telecos), la inversión necesaria para poner en marcha productos en este área de negocio se reduce drasticamente frente al despliegue de infraestructuras. Por ello, el retorno sobre la inversión (ROI), es mayor para las divisiones de servicios tech, con un 10%, frente al 6% de media que se anotaron de media los operadores europeos en 2022 https://tinyurl.com/yymzh8sk
El cambio en la estrategia de las compañías de telecomunicaciones hacia el ecosistema digital, se hace obligatorio si vemos los márgenes y los ingresos de las compañías que ya operan en ese entorno como son los OTTs. Un ejemplo, en el año 2023 los ingresos en la nube pública ascendieron a 602.000 millones de euros , lo que representa un aumento del 19,9% en comparación con el año 2022. Esta industria siempre ha estado dominada por unas pocas grandes tecnológicas. En el año 2023, Microsoft, Amazon Web Servie (AWS), Salesforce, Google y Oracle captaron el 40,5% del mercado. Los ingresos mundiales de servicios de la nube pública superarán los 800.000 millones de dólares (720.000 millones de euros) en el año 2024 en todo el mundo, lo que supondrá un incremento del 20,5% con respecto a 2023, según datos de la consultora IDC. Este crecimiento se mantendrá en 2025, y se espera que la industria registre una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR, por sus siglas en inglés) durante cinco años del 19,5%, alcanzando unos ingresos mundiales de 1,6 billones de dólares (1,4 billones de euros) en 2028. A todo lo anterior hay un hecho no menor que no se puede pasar por alto, el 92% de los datos digitales de Europa están almacenados en Estados Unidos. En un mundo en el que los datos se han convertido en un elemento clave a la contribución de la economía digital y su crecimiento económico, esta contundente cifra deja patente la necesidad de Europa de reforzar su soberanía digital. El informe de Oliver Wyman “European Digital Sovereignity. Syncing values and value” desgrana las claves necesarias para que el Viejo Continente avance hacia esa necesaria independencia digital. Para ello, la Comisión Europea ha lanzado el proyecto GAIA-X con el que romper la dependencia de los gigantes de Internet norteamericanos https://tinyurl.com/yzwfune4 En el año 2023 la facturación del mercado cloud en Europa fue de 60.000 millones de y una previsión de 650.000 millones de euros para el año 2032.
Arquitectura de GAIA-X
Este nicho de negocio crecerá más si cabe si ponemos encima de la mesa la aparición de la Inteligencia Artificial (AI). En cuanto a las fuentes de ingresos, en el año 2023 fueron las aplicaciones en la nube las que acapararon casi la mitad el mercado, con más del 45% del total, registrando un incremento respecto del periodo anterior del 17,4%. La infraestructura como servicio (IaaS) fue la segunda categoría de ingresos más grande con el 19,9%; mientras que la plataforma como servicio (PaaS) y el software como servicio de infraestructura de sistemas (SaaS – SIS) generaron el 18,4% y el 17% de los ingresos totales. Estas dos últimas han sido las categorías con el crecimiento en ingresos más rápido año tras año: PaaS superó el 29% con respecto a 2022 y SaaS registró un aumento del 22,5%, superando las cifras del mercado general de la nube. Además, la incorporación de la IA a la estrategia de las compañías las está llevando a repensar su infraestructura, y la IaaS en la nube púbica se presenta como una opción muy atractiva. Los proveedores ya están realizando fuertes inversiones para poder soportar las cargas de trabajo que exigirán el uso masivo de la IA, y el modelo de uso bajo demanda y de pago facilitan el acceso a esta tecnología a las organizaciones, sin necesidad de realizar grandes inversiones https://tinyurl.com/ycy5ht8u
El cambio hacia la digitalización al que parece abocar Murtra a Telefónica, tiene una asignatura pendiente que tendrá que abordar y no se hizo en la presidencia del destituido Pallete. Es la inversión en I+D, cuestión fundamental para que el gap que hoy tienen las operadoras de telecomunicaciones sea recortado con respecto a los OTTs. Si miramos la inversión en I+D sobre ventas (intensidad) individualmente de cuatro compañías tecnológicas que más invierten en el mundo según la Comisión Europea, vemos datos muy ilustrativos, por ejemplo: Meta (Facebook) invirtió un 27% sobre ventas, o Alphabet (Google) un 14,2%, en menor medida está Microsoft con un 12% y Apple con un 7,8%. En el extremo opuesto, para mal, nos encontramos a grandes operadores de telecomunicaciones que destinan porcentajes minúsculos sobre ventas a la inversión en I+D como: Telefónica (1,9%), Deutsche Telekom (0,7%), AT&T (1,4%), Orange (1,5%) y Telia (1,2%). Destacan para bien de los grandes Telecom Italia y la japonesa NTT con un 6,5% https://tinyurl.com/nhbktece
Para terminar el post, quiero manifestar que lo visto hasta ahora sobre el cambio que se avecina en Telefónica parece que tiene buena pinta, esperemos que como Blas de Lezo al comienzo del post con los ingleses, Murtra tenga la suficiente creatividad para seguir ahondando en dicho cambio, pese a los enormes retos que afronta en una compañía que lleva 28 años viajando sin rumbo definido. Los cambios son difíciles cuando empiezan, pero una vez cogida la velocidad de crucero es más fácil para todo el mundo el cambio si comprende… Donde está el destino.
Ya lo dijo Albert Einstein: “Tendremos el destino que nos hayamos merecido”.
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