Una de las primeras palabras
que aprendemos los occidentales del idioma japonés es “sayonara”. Suena bien al oído y es
muy fácil de recordar. En España se hizo popular gracias a la escena final de
la película Terminator 2 en la que Terminator le dice a T1000 “Sayonara,
baby” y a continuación lo mata. “Sayonara” se
puede traducir como “adiós” pero tiene ciertas connotaciones que pueden
ser negativas según la situación. “Sayonara”
es la abreviatura de “sayonaraba”,
una palabra que ya no existe en el japonés actual, pero que antiguamente
significaba algo así como “Por cierto… / De hecho, si… / De hecho tiene
que ser así…”. Da a entender que habrá un nuevo comienzo, es algo
así como un «continuará…” al final de una historia. Con el tiempo “sayonaraba” se transformó en “sayonara” y se convirtió en la
forma más habitual de despedirse de alguien, algo así como nuestro “adiós” o
“hasta luego”. Pero conforme fue pasando a aún más el
tiempo, su uso se fue restringiendo a situaciones muy formales y en
situaciones normales tomó un significado algo más frío, algo así como: “adiós y
quizás no nos veamos más” (El sentido con el que es utilizado al final de la
película Terminator 2).
Hoy se publica en un diario digital una noticia, que si se confirma, es la noticia más importante desde la llegada de Marc Murtra a la presidencia de Telefónica el 18 de enero. En la misma se informa que Telefónica romperá su relación histórica con McKinsey. La empresa de telecomunicaciones ha decidido no contar con los servicios de la consultora, que tradicionalmente había realizado sus últimos planes estratégicos. Según fuentes cercanas a Telefónica, la operadora ya ha entablado conversaciones con otras consultoras para que le presenten propuestas económicas y empresariales para la nueva hoja de ruta que va a guiar a Marc Murtra en los próximos años. Fuentes del mercado indican que Boston Consulting Group (BCG) es uno de los mejores posicionados para este desafío.
La relación de Telefónica con McKinsey viene de lejos, exactamente desde el 7 de junio del año 1996 con la llegada de Juan Villalonga Navarro a la presidencia de Telefónica. Villalonga durante nueve años trabajó para la consultora en diferentes países y se convirtió en socio de la misma https://tinyurl.com/ukmh75y4 El día que llegó Villalonga a la presidencia de la operadora el valor de la acción era de 4,73 €, hoy cerró el precio de la acción a 4,33 €… Cerca de 29 años de estrategia McKinsey en Telefónica, para viajar a ninguna parte como recoge la cotización bursátil.
El destituido Álvarez-Pallete ya contrato a la sociedad para el actual plan estratégico (GPS). Este último plan estratégico no convenció del todo al mercado y algunos de los accionistas de relevancia como, CriteriaCaixa, pidieron a Álvarez-Pallete que volviera a redirigir la hoja de ruta ante el poco convencimiento que tuvo para los inversores. Recientemente McKinsey también fue el encargado de redirigir la dirección de Movistar+, un producto que siempre ha estado en permanente revisión para seguir mejorando el producto y aumentar la base de clientes. En el año 2019 la consultora fue llamada a filas por la Telefónica para diseñar un Plan de Suspensión Individual (PSI), que supuso una salida de 3.421 empleados de la operadora, uno más de los muchos que diseño McKinsey desde su llegada a los mandos de la operadora https://tinyurl.com/ysn6hthe
La consultora McKinsey en Telefónica era, el poder en la sombra y la gran desconocida por el público en general. Controlaba lo principal que una compañía atesora, su estrategia, al diseñarla y ejecutarla en muchos casos con personas que habían trabajado para ellos. Desde la llegada de Murtra, varios de los principales ejecutivos que han abandonado la compañía trabajaron para McKinsey, todavía hay alguno en el primer nivel que trabajo para dicha consultora. El 23 de octubre del 2019 escribí un post en este blog cuyo título era “TELEFÓNICA VERSUS MCKINSEY... CUANDO EL ALIADO SE CONVIERTE EN TÚ PEOR ENEMIGO” https://tinyurl.com/5haf2cwb Algunos de los párrafos cobran hoy significado con dicha decisión de Murtra, me permito rescatarlos para tener una idea certera de quien es McKinsey.
McKinsey & Company, Inc. es una consultora estratégica global, fundada en Chicago en 1926 por James O. McKinsey, profesor de Contabilidad de la escuela de negocios University of Chicago Booth School of Business http://bit.ly/2Pe4d4y Dicha compañía se centra en resolver problemas concernientes a la administración estratégica y presta sus servicios de asesoramiento en la gestión a las mayores compañías de negocios del mundo, gobiernos e instituciones. Conocida en el mundo de los negocios como "La Firma" ("The Firm"), es globalmente reconocida como una compañía prestigiosa de consultoría. McKinsey ha producido proporcionalmente más CEOs o gerentes en empresas de gran escala que ninguna otra compañía en el mundo. Estos “corsarios del capitalismo” han sido los creadores de una doctrina puesta a disposición del mejor postor, en tanto que han conformado las teorías que CEOs y compañías han aplicado después. McKinsey fue una de las empresas de consultoría más relevantes, en muchos sentidos: infundía respeto, era una marca que a mediados del siglo XX monopolizaba el sello de “lo americano”, y era “ejemplo” de gestión moderna. Pero también provocaba temor: según Duff McDonald, autor del libro “The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business” en 2014, la consultora todavía hoy sigue siendo “sinónimo de “downsizing” (reducción de plantilla) y baño de sangre”, reducción de costes, garantizando el dividendo a consta de variables e intangibles fundamentales como la I+D. Su futuro, sin embargo, no parece tan brillante como su pasado. Una investigación reciente realizada por Andrew Sturdy, de la Universidad de Bristol, y Joe O'Mahoney, de la Universidad de Cardiff, subraya cómo la consultora se enfrenta a nuevas y amenazantes presiones de los clientes, de los gobiernos, de las ONG y de las fuerzas del mercado. En “Power and The Diffusion of The Management Ideas: The Case of McKinsey & Co', Sturdy y O'Mahoney” señalan cómo las grandes consultoras ejercen el poder de tres modos: poseen enormes recursos a su disposición, intervienen con frecuencia en los procesos de toma de decisión de gobiernos y empresas e influyen decisivamente en lo que piensan sus clientes. McKinsey posee, además de un significativo capital económico, una red de exconsultores de la firma que han dado el salto a la gran empresa, lo que les facilita enormemente el acceso a las compañías del Fortune 500 (puertas giratorias), un buen ejemplo de esto ultimo lo vimos en Telefónica con su desembarco en el año 1996 de la mano de un exsocio, Juan Villalonga Navarro.
Basándose en las formas de actuar descritas por Steven Lukes, los investigadores señalan cómo McKinsey posee diversas formas de crear, traducir y difundir sus ideas sobre “management”. Analizan especialmente su papel en el campo de la sanidad británica, donde la consultora ha tenido una gran influencia representando un papel determinante. En su estudio, señalan cómo la McKinsey dispone de notables recursos financieros que le permiten impulsar la investigación, reclutar a exministros, soportar los gastos de instalaciones representativas y de calidad para las reuniones del servicio de salud británico, realizar donaciones al partido en el poder, retribuir a los conferenciantes, impulsar "think tanks" sobre la salud y publicar informes. Además, esos recursos les facilitan la contratación del personal cualificado, que les ayuda a crear productos específicos primero para ser vendidos después. De modo que su papel dominante no solo tiene que ver con su competencia en la gestión, sino con el capital cultural acumulado que les permite generar una sensación elitista que atrae tanto a clientes como a posibles empleados.
Otra forma de ejercer su influencia es la de “ocupar el espacio”. La presencia geográfica y temporal de McKinsey, implica que fuentes alternativas de información, incluidos posibles competidores, se vean alejadas del campo de atención de quienes toman las decisiones en empresas o gobiernos: no hay tiempo para que los directivos acudan a tantas conferencias, charlas y presentaciones de informes como las que se celebran. Además, la presencia de personal adscrito a McKinsey en las juntas de gobierno que tienen limitado su número de miembros ayuda a cerrar el acceso a quienes podrían proporcionar otro tipo de asesoramiento. Ocupar el espacio implica, una forma de combatir a la competencia además de que actúe como portavoz informal allí donde desarrolla su actividad. El “estilo McKinsey” es el mantra que dicha consultora vende al mundo, la idea es que los clientes tengan en mente dicho estilo cuando realicen nuevas operaciones o deban afrontar procesos de transformación o reestructuración. Las puertas giratorias, aseguran Sturdy y O'Mahoney, o el papel de Jeffrey Skilling en Enron (McKinsey fue conocida como “la consultora que construyó Enron”) son buenos ejemplos de cómo este tipo de prácticas pueden provocar que las decisiones de empresas e instituciones sean favorables a la consultora. Y ello no quiere decir que tales ventajas se logren de un modo consciente, sino que la simple proximidad y afinidad también surten efecto.
El 5 de noviembre se publicaba en el diario británico The Guardian la noticia donde se informaba que la consultora, McKinsey Inc, con unos ingresos estimados de 4.100 millones de euros al año, ha estado asesorando al Departamento de Salud británico (NHS) sobre la mejor manera de manejar los cambios radicales, por ello cobraba 250.000 libras. McKinsey también formaba parte de un grupo de consultores privados que se han unido para proporcionar asesoramiento pagado a los médicos de cabecera mientras se preparan para después de las reformas. Los médicos de familia necesitaban ayuda de empresas privadas debido a la decisión del gobierno de abolir los fideicomisos de atención primaria como parte de sus polémicos cambios en el servicio de salud, una medida criticada como un paso hacia la privatización.
Los servicios de asesoramiento de McKinsey surgieron en un comunicado publicado en el sitio web del departamento de sanidad británico. La descripción del trabajo dice: "Servicios de consulta en apoyo del programa de transición del NHS". La compañía fue una de las 57 consultoras de gestión externas de "organización y cambio" que el Gobierno pagó casi 5,5 millones de euros en el último ejercicio. No estaba claro cómo McKinsey estaba ayudando, sin embargo, en septiembre este diario reveló que la compañía había estado actuando como intermediario entre el departamento del ministro de sanidad británico Andrew Lansey y firmas internacionales, incluida la empresa alemana Helios, que en algún momento estaba interesada en hacerse cargo de determinados hospitales del sistema de salud (NHS). Christina McAnea, jefa de salud del sindicato Unison, dijo que la revelación era una evidencia de que las empresas privadas de mayor audiencia tenían sobre la política de salud, "Está claro que la dirección del gobierno tory de viajar para el NHS es hacia la privatización y están cada vez más abiertos al respecto”. "Pero lo que también se está haciendo obvio es la estrecha relación que se está construyendo entre este gobierno conservador y las empresas privadas que están haciendo, o quieren hacer, un beneficio de las reformas en el proyecto de ley de salud y atención social. Es preocupante para todos, pero particularmente para los pacientes, porque este es el dinero que debería gastarse en su cuidado". El total pagado a los consultores por el departamento, incluyendo profesionales de TI y legales, en el último año fue de 9,7 millones de euros, a pesar de las afirmaciones del gobierno de reducir el gasto externo en empresas de consultoría de gestión.
;?w=840&q=90)
McKinsey fue durante mucho tiempo una figura controvertida en el mundo de la salud en Gran Bretaña, y ganó millones de libras como uno de los principales proveedores privados de servicios de gestión y asesoramiento. Un conglomerado que incluía a McKinsey, KPMG y PricewaterhouseCoopers selló la semana pasada un contrato de 7,1 millones de euros con 31 grupos de médicos que buscan asesoramiento sobre cómo gestionar los presupuestos bajo el sistema que están introduciendo las reformas de Lansey.
A principios de ese verano el diario reveló la existencia de correos electrónicos confidenciales entre McKinsey y el gobierno que muestran que “la firma” había ayudado al departamento a mantener conversaciones el año pasado con grupos internacionales que están interesados en la gestión de 20 hospitales del Servicio Nacional de Salud (NHS). Los correos electrónicos sugerían que había habido "buenas discusiones" sobre "cómo los grupos internacionales de proveedores de hospitales podían ayudar a abordar la mejora del rendimiento de los hospitales ingleses". Los consultores sugirieron que se necesitaría una cifra de 500 millones de euros de ingresos "sobre la mesa" y "manos libres de la gestión del personal" para que los "funcionarios internacionales" dirijan hospitales británicos https://tinyurl.com/nhckdct3 En el terreno de la salud británica, McKinsey es, por estos motivos, vista como una fuente de información sobre las oportunidades de futuro, lo que posiciona a la compañía especialmente bien a la hora de vender sus soluciones a un rango amplio de empresas e instituciones: la firma que escribe sus reglas que después serán aplicadas y donde la única vendedora será dicha consultora.
Sin embargo, esta percepción de que se trata de una empresa de gran potencia implica también que esté sujeta a un mayor escrutinio, como asegura Sturdy en el artículo “Are management consultants Losing their place as masters of the universe?”, publicado en “The Conversation”. Su evidente poder ha concitado notable atención de los medios de comunicación y de grupos de presión como Greenpeace y Spinwatch (organización del sector de la salud), lo que le ha resultado perjudicial. En el sector público, dadas las restricciones presupuestarias y la mayor susceptibilidad de la ciudadanía respecto al uso del dinero público, la firma de contratos requiere de cada vez más transparencia, y algo similar ocurre en el sector privado con su presión sobre los precios y los costes, lo que hace difícil (y a veces imposible) que la venta de servicios basada en la “red de viejos amigos” siga funcionando como antes. Las Big Four de la auditoría (Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG y Ernst & Young (EY), otras consultoras estratégicas y algunas firmas menores han minado por completo la posición dominante de MacKinsey. Además, el estancamiento de los márgenes de beneficio en el sector ha cambiado la forma de competir, y ahora hay mucha más presión por conseguir a unos clientes que ya no son tan fáciles de convencer. Según Sturdy, el problema de McKinsey va más allá y se extiende a todo el sector, porque aun cuando siempre exista necesidad de ayuda externa que proporcione conocimiento, o que aporte confianza y legitimidad (“pago al consultor para que haga de cabeza de turco”), está todavía por ver si los nuevos grandes clientes, como Apple o Alphabet, así como las compañías de los nuevos mercados, como China, van a querer seguir utilizando el viejo modelo de consultoría basado en el atajo y en el achique de espacios con otros competidores.
El 4 de febrero del año 2021 se publicaba en el diario 'The New York Times', que cita como fuente a personas familiarizadas con la negociación, la prestigiosa firma ha llegado a un acuerdo con los fiscales generales en esos 47 estados, el Distrito de Columbia y otros cinco territorios. Este acuerdo se produce después de que salieran a la luz varios documentos durante estas investigaciones que muestran cómo McKinsey trabajó para impulsar las ventas del analgésico OxyContin de la firma Purdue Pharma. Esta campaña coincidió con una epidemia de consumo de opioides en Estados Unidos que ha contribuido a la muerte de más de 450.000 personas en las últimas dos décadas. Al parecer, el trabajo de McKinsey con Purdue incluyó recomendarle que se concentrara en la venta de píldoras en altas dosis, según muestran los documentos, incluso después de que la farmacéutica se declarara culpable en el año 2007 de haber engañado a los médicos y reguladores sobre los riesgos de usar OxyContin. La consultora también le aconsejó a Purdue que se uniera con otros fabricantes de opioides para evitar un "tratamiento estricto" de estos productos por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA). La consultora aceptó las restricciones ordenadas por la justicia sobre su trabajo con algunos tipos de narcóticos adictivos, según las fuentes citadas por el diario Times. McKinsey también deberá guardar los correos electrónicos durante cinco años y revelará los posibles conflictos de intereses al presentar ofertas para contratos estatales. Y en un movimiento similar a los acuerdos de la industria tabacalera de hace décadas, aportará decenas de miles de páginas de documentos relacionados con su trabajo con opioides en una base de datos disponible públicamente. Los estados utilizarán las sanciones civiles, de los cuales 478 millones de dólares deben pagarse en un plazo de 60 días, para los programas de tratamiento, prevención y recuperación de opioides. Será el primer dinero que verán los estados después de que Purdue Pharma acordara en octubre pagar 8.300 millones de dólares y se declaró culpable de cargos penales federales por la comercialización de OxyContin https://tinyurl.com/4k9nyytj
Una de las cosas curiosas que suceden cuando uno estudia de cerca a las consultoras externas, es que se produce la siguiente ironía, estas firmas de estrategia que son expertas en diagnosticar y resolver una variedad de problemas para sus clientes, tienen dificultades para aplicar sus propios principios de gestión internamente. Venden para los demás lo que ellos luego no se aplican, por diferentes razones: de oportunidad, de interés, de conveniencia, económicas, etc. Una gran compañía puede necesitar puntualmente la ayuda de consultores para diseñar su plan estratégico en base, a unas líneas, objetivos con los recursos de los que dispone, pero una vez diseñado dicho plan el mismo tiene que estar bajo el control directo del equipo directivo, el consultor ha acabado su trabajo. Aquí es donde estuvo el error en épocas pasadas en Telefónica, metiendo en el staff directivo a personal que trabajó para dichos consultores… Actúan como un caballo de troya al desconocer por dentro la compañía en la que están operando. Integrar en la ejecución a un consultor que ha desarrollado la estrategia en la gestión de una compañía puede presentar desafíos, principalmente relacionados con la falta de capacidad de adaptación del consultor a las dinámicas internas de la compañía y la posibilidad de conflictos de intereses si la empresa planea continuar utilizando los servicios del consultor. También puede haber problemas de comunicación y falta de alineación entre los objetivos del consultor y los de la empresa. Si detallamos los principales problemas pueden ser los siguientes:
· El consultor, al no haber estado involucrado en la gestión diaria de la compañía, puede no conocer las fortalezas, debilidades, cultura y procesos internos. Esto dificulta su adaptación y la implementación efectiva de la estrategia.
· Conflictos de Intereses: Si la empresa planea continuar utilizando los servicios del consultor para la implementación o la evolución de la estrategia, pueden surgir conflictos de intereses. La empresa podría querer mantener el consultor como "proveedor" y no integrarlo plenamente en su equipo, lo que podría afectar la autonomía y la capacidad de adaptación del consultor.
· Problemas de Comunicación: El consultor puede tener una visión diferente de la estrategia que la que tienen los empleados internos, lo que puede generar malentendidos y dificultades en la comunicación.
· Falta de Alineación: La estrategia puede no estar completamente alineada con los objetivos y los valores de la empresa, lo que puede generar resistencia a la implementación.
· Dependencia del Consultor: Integrar un consultor puede generar una dependencia de su “expertise”, lo que puede dificultar la autonomía y la innovación interna de la empresa a largo plazo, factor clave del éxito de la estrategia.
· Costes: Integrar a un consultor puede generar costes adicionales, como salarios, beneficios y formación, además de los costes de la consultoría original.
Para terminar el post quiero manifestar que el presidente Murtra, con poco ruido y mucha determinación, si la noticia es cierta, ha dado un paso de gigante en la dirección correcta para abordar la revolución que necesita Telefónica. Hoy cabría decir con la salida de McKinsey de Telefónica, aplicando el término “sayonara” y centrándonos en el dicho anónimo castellano… “Tanta paz lleves como descanso dejas".
Ya lo dijo Eric Hoffer: “Solíamos pensar que las revoluciones eran la musa del cambio, en realidad es al revés: el cambio prepara el camino para la revolución”.
No hay comentarios:
Publicar un comentario