En el año 2019, Francia y Alemania defendieron la fusión entre Siemens y Alstom como la creación de un “campeón europeo” capaz de competir contra el gigante chino CRRC. Sobre el papel, parecía una operación lógica: unir fuerzas para ganar escala. Pero Bruselas la bloqueó por razones de competencia. La lección fue clara: en Europa no basta con invocar el tamaño para construir estrategia. Si no hay arquitectura industrial, visión común y encaje regulatorio, una fusión puede parecer una solución y acabar demostrando que solo era un atajo.
Mientras la industria europea de defensa y espacio está reorganizándose mediante consorcios, alianzas industriales y programas comunes para ganar escala sin perder soberanía, el sector europeo de las telecomunicaciones parece atrapado en una lógica diferente. Ante problemas reales de fragmentación, rentabilidad e inversión, buena parte de sus dirigentes siguen defendiendo la consolidación empresarial y las fusiones como respuesta principal. Sin embargo, los Informes Draghi y Letta sugieren algo distinto: el problema de Europa no es únicamente el tamaño de sus compañías, sino la ausencia de una verdadera estrategia industrial continental. En este contexto, resulta pertinente preguntarse si el principal obstáculo de las telecos europeas es la falta de escala o, por el contrario, la incapacidad de sus equipos directivos para desarrollar una visión estratégica propia más allá de los planes diseñados por consultoras externas.
Europa no está preparando un único “Airbus de la defensa” ya cerrado, sino varios movimientos paralelos de concentración industrial para reducir dependencia de EE.UU, responder al rearme ruso y ganar autonomía estratégica. La base común es clara: la industria europea de defensa crece con fuerza, pero sigue fragmentada entre grandes grupos nacionales —Thales, Leonardo, Airbus, Rheinmetall, Saab, Indra, KNDS, MBDA— y Bruselas quiere incentivar compras conjuntas, interoperabilidad y proyectos transfronterizos. El Parlamento Europeo señala que el sector está en un momento clave por la invasión rusa de Ucrania, el cambio de prioridades de EEUU y la búsqueda de autonomía estratégica europea https://bit.ly/4fRqiSv
El caso más visible es el del caza europeo de nueva generación. Hasta ahora, el gran proyecto continental era el FCAS/SCAF, con Francia, Alemania, España y después Bélgica. El problema es que el programa está bloqueado por tensiones entre la francesa Dassault, que representa el liderazgo industrial francés en el avión de combate, y Airbus, que representa a Alemania y España. Reuters publicó que Airbus no da por muerto todo el FCAS, pero sí reconoce diferencias muy difíciles de salvar; al menos seguirían adelante partes como la “Combat Cloud” y drones acompañantes del futuro caza https://bit.ly/4vp8HWQ
Ahí entra la posible vía Airbus–Saab. El diario El Confidencial recoge, a partir de The War Zone, que Airbus estaría explorando una empresa conjunta con la sueca Saab para desarrollar el componente tripulado del futuro caza europeo si el FCAS no desbloquea su crisis. La idea no está presentada como un programa oficial cerrado, sino como una alternativa industrial ante el atasco del FCAS. Saab aporta experiencia con el Gripen y una cultura de diseño más austera y exportable, mientras Airbus aportaría escala industrial europea. El trasfondo es que muchos países europeos están comprando F-35 estadounidenses, lo que aumenta el temor a depender de Washington en la aviación de combate futura https://bit.ly/4o2Xd95 En paralelo existe otro polo aéreo: el GCAP, liderado por Reino Unido, Japón e Italia. No es un proyecto de la UE, pero sí compite en el mismo espacio tecnológico del caza de sexta generación. Esto deja a Europa dividida entre FCAS, GCAP y ahora la posible alternativa Airbus–Saab.
Otro movimiento importante es el espacial. Airbus, Thales y Leonardo firmaron un memorando para fusionar sus actividades espaciales en una nueva compañía, el llamado Project Bromo, con la intención de crear un campeón europeo capaz de competir con SpaceX y rivales chinos https://bit.ly/4x6R7bU Pero no todos lo ven bien: OHB ha advertido que podría actuar legalmente si Bruselas aprueba la operación, e Indra Space también anunció que se personaría ante la Comisión Europea por considerar que la fusión reduciría la competencia https://bit.ly/4dHDF6D
En tierra, la alianza más clara es Leonardo–Rheinmetall Military Vehicles, una joint venture al 50% para vehículos de combate, con sede en Italia. Ya recibió un primer contrato para vehículos Lynx del Ejército italiano, y su objetivo es convertirse en referencia europea en blindados y carros de combate. También existe el proyecto MARTE, financiado por el Fondo Europeo de Defensa, con participación de Rheinmetall, KNDS, Leonardo, Saab e Indra para estudiar un futuro carro europeo https://bit.ly/4367kQI
Indra aparece en esta reconfiguración como actor español relevante, pero más pequeño que los grandes grupos centroeuropeos. La propia Indra comunicó que su cartera superó los 20.000 millones de euros en el primer trimestre de 2026, impulsada sobre todo por defensa y espacio. Sin embargo, el artículo de Upday sostiene que, en una eventual gran concentración paneuropea, su papel sería menor frente a Rheinmetall, Thales o Leonardo https://bit.ly/4wZvNEX
En resumen: Europa está intentando pasar de una defensa fragmentada y nacional a una defensa con grandes polos industriales. Hay consolidación en espacio, blindados, drones, nube de combate, misiles y cazas. Pero no hay todavía un único consorcio europeo de defensa equivalente a Airbus; lo que hay es una carrera de alianzas donde Francia, Alemania, Italia, Suecia y España buscan colocarse antes de que Bruselas y los Estados decidan qué campeones industriales sobrevivirán como líderes.
Lo que se está viendo y viviendo en Europa no es solo un aumento del gasto militar, sino una reorganización industrial. La idea central es que la autonomía estratégica no puede sostenerse con empresas nacionales aisladas, presupuestos dispersos y ejércitos comprando sistemas distintos entre sí. La Comisión Europea lo formula así: la inversión en defensa y espacio busca una Europa “soberana y autónoma”, y la Estrategia Industrial Europea de Defensa de 2024 pretende reforzar la preparación industrial de defensa de la UE https://bit.ly/4vkaLPE
El diagnóstico está muy documentado: Europa gasta mucho, pero produce de forma fragmentada. El Informe Draghi afirma que la industria europea de defensa está demasiado fragmentada, que eso impide producir a escala y que la falta de estandarización e interoperabilidad debilita la capacidad europea de actuar como una potencia cohesionada. Incluso usa un ejemplo muy gráfico: Europa opera numerosos modelos de carros de combate, mientras EEUU concentra mucho más su producción https://bit.ly/4dJ7Zhe El Parlamento Europeo también resume el momento actual como una fase de reconstrucción de capacidades tras años de infrafinanciación y fragmentación, empujada por la invasión rusa de Ucrania, el cambio de prioridades de EE.UU y la búsqueda de autonomía estratégica https://bit.ly/4vkaTP8
De ahí que el eje ya no sea solo “comprar más defensa”, sino comprar y producir de forma conjunta. La UE ha creado instrumentos como EDIP y SAFE para incentivar adquisiciones conjuntas, apoyar la base tecnológica e industrial europea y reducir costes mediante economías de escala. SAFE, en concreto, prevé hasta 150.000 millones de euros en préstamos para inversiones en capacidades de defensa y compras a gran escala https://bit.ly/3RFebhv La Comisión explica que SAFE debe permitir a los Estados miembros ampliar rápidamente sus inversiones mediante compras conjuntas a la industria europea, aumentando interoperabilidad, previsibilidad y reducción de costes https://bit.ly/4dWX3LN
En ese marco se entiende la formación de consorcios. No es una hipótesis: ya hay operaciones concretas. En espacio, Airbus, Leonardo y Thales firmaron un memorando para crear un gran actor europeo de satélites y sistemas espaciales, con el objetivo declarado de reforzar la autonomía estratégica y la competitividad europea https://bit.ly/3PZcVFk En vehículos terrestres, Leonardo y Rheinmetall constituyeron una joint venture al 50% para desarrollar y producir carros de combate y vehículos de combate de infantería, presentada por ambas compañías como un nuevo núcleo europeo de defensa terrestre https://bit.ly/4o48cir Reuters describió esa alianza como un paso relevante hacia la consolidación del sector europeo de defensa https://bit.ly/436GNTs
También existen modelos previos que funcionan como referencia. MBDA, Airbus y KNDS son citados por el Instituto Jacques Delors como ejemplos reconocidos de grandes actores multinacionales europeos de defensa https://bit.ly/4vr5whr MBDA, formada por BAE Systems, Airbus y Leonardo, consolidó buena parte del segmento europeo de misiles, y Airbus es el gran precedente histórico de integración industrial paneuropea en aeronáutica https://bit.ly/4efsQbV
La aviación de combate muestra tanto la necesidad como la dificultad del proceso. El programa FCAS/SCAF, con Francia, Alemania, España y Bélgica, representa la ambición de crear un sistema aéreo de combate europeo de nueva generación. Pero sus bloqueos entre Dassault y Airbus muestran que los consorcios europeos no son automáticos: chocan con liderazgos nacionales, reparto industrial, propiedad intelectual y soberanía tecnológica. Reuters ha recogido que Airbus no da por fracasado todo el programa, pero reconoce fuertes diferencias sobre el futuro caza tripulado https://bit.ly/4dHEjRy
En tierra ocurre algo parecido. El proyecto MARTE, financiado por el Fondo Europeo de Defensa, reúne a Rheinmetall, KNDS, Leonardo, Saab e Indra para estudiar un futuro carro europeo. No es todavía un tanque europeo producido en serie, pero sí documenta la dirección del movimiento: agrupar empresas de varios países para desarrollar capacidades comunes https://bit.ly/4u5k4SA
Indra encaja en este proceso como actor español que intenta reposicionarse en defensa, espacio, sensores, mando y control y sistemas tecnológicos. Su cartera superó los 20.000 millones de euros en 2026, impulsada por defensa y espacio, según la propia compañía https://bit.ly/4uK67eb Pero el debate europeo apunta a que, en una consolidación paneuropea, el peso relativo de Indra dependerá de su capacidad para integrarse en programas mayores junto a grupos como Rheinmetall, Thales, Leonardo, Airbus o Saab.
La conclusión documentada es clara: Europa está intentando pasar de una defensa nacional fragmentada a una defensa industrial integrada por consorcios, joint ventures y compras comunes. No está decidido qué campeones sobrevivirán a escala paneuropea, ni existe todavía un único “Airbus de la defensa”. Pero sí está documentado que la supervivencia competitiva frente a EEUU y China exige escala, interoperabilidad, producción común y concentración industrial. Esa es la lógica que explica los movimientos de Airbus, Leonardo, Thales, Rheinmetall, Saab, KNDS, MBDA e Indra.
La clave está en distinguir consorcio de fusión plena. El consorcio permite cooperar sin que cada Estado pierda su “campeón nacional”; la fusión, en cambio, altera propiedad, sede, control tecnológico, empleo cualificado, exportaciones, seguridad de suministro y capacidad de decisión soberana. Por eso, en defensa, espacio, energía, telecomunicaciones, semiconductores o infraestructuras críticas, las fusiones europeas de activos estratégicos son posibles en teoría, pero en la práctica son extraordinariamente difíciles por la intervención de los Estados en la protección de sus activos estratégicos.
La UE reconoce que necesita más escala industrial. La Estrategia Industrial Europea de Defensa parte de un diagnóstico claro: Europa tiene una base industrial potente, pero fragmentada, con demasiadas duplicidades nacionales y poca producción común. El Parlamento Europeo describe el sector como marcado por años de infrafinanciación, fragmentación y una nueva presión derivada de la guerra de Rusia contra Ucrania y del cambio de prioridades de EE.UU https://bit.ly/4uKvyMB
Pero esa necesidad de escala choca con otro hecho: la defensa sigue siendo un núcleo duro de soberanía nacional. Los Estados no quieren perder el control de empresas que fabrican satélites, misiles, radares, carros de combate, aviones, sensores, comunicaciones militares o sistemas de mando. La propia literatura jurídica europea señala que la autonomía nacional en defensa es considerada por los Estados miembros como una garantía de seguridad nacional https://bit.ly/3POq1W8
Por eso el consorcio es la fórmula natural. Permite crear programas comunes, compartir costes, integrar cadenas de suministro y aumentar escala, pero sin obligar a Francia, Alemania, Italia, España o Suecia a entregar completamente sus activos estratégicos a otro Estado o a una sede empresarial extranjera. Es lo que ocurre con Airbus, MBDA, KNDS, el FCAS/SCAF, el GCAP, el proyecto MARTE o la joint venture Leonardo-Rheinmetall. No desaparecen los intereses nacionales: se administran dentro de una estructura común.
La fusión plena es mucho más delicada porque cambia la pregunta. Ya no se trata de “qué programa hacemos juntos”, sino de “quién controla el activo”. Y en defensa esa pregunta es política antes que empresarial. El caso de KNDS es muy ilustrativo: es un grupo franco-alemán nacido de Nexter y Krauss-Maffei Wegmann, pero sigue condicionado por equilibrios entre París y Berlín. Incluso ahora, con su preparación para una salida a bolsa, se informa de conversaciones para que Alemania tome una participación relevante y de que Francia y Alemania mantengan posiciones equivalentes, precisamente para evitar desequilibrios políticos https://bit.ly/4a7TwsL
El ejemplo Siemens-Alstom muestra además que incluso cuando Francia y Alemania defienden crear un “campeón europeo”, la Comisión puede bloquear una fusión si considera que daña la competencia. En el año 2019, Bruselas prohibió la adquisición de Alstom por Siemens porque habría perjudicado la competencia en señalización ferroviaria y trenes de alta velocidad https://bit.ly/4xguQsa El prestigioso laboratorio de ideas, Bruegel, señaló entonces que la decisión provocó la irritación de los gobiernos francés y alemán, que defendían la operación como respuesta al ascenso de competidores chinos https://bit.ly/3PLVDM1
A eso se suma el control nacional de inversiones. La UE tiene un marco de cribado de inversión extranjera porque una inversión en un Estado miembro puede afectar a la seguridad o al orden público de otro Estado o de toda la Unión https://bit.ly/4dHGaWw En diciembre del año 2025, Consejo y Parlamento acordaron reforzar ese marco, obligando a los 27 Estados a tener mecanismos de control en sectores sensibles como defensa, bienes de doble uso, materias primas críticas, energía, transporte, infraestructuras electorales e inteligencia artificial https://bit.ly/4u6ia44
Los ejemplos nacionales confirman la tendencia. Alemania bloqueó en el año 2022 inversiones chinas en dos empresas de semiconductores por razones de seguridad nacional y protección de conocimiento tecnológico sensible https://bit.ly/4aleUL7 Italia ha usado sus poderes especiales, conocidos como “golden power”, para limitar la influencia china en Pirelli y está investigando posibles incumplimientos en Ferretti, una empresa con actividad vinculada a seguridad y patrulleras https://bit.ly/4x2Jkvv Francia bloqueó la venta de antenas terrestres de Eutelsat a EQT alegando seguridad nacional, porque esos activos son esenciales para comunicaciones civiles y militares por satélite https://bit.ly/4x02NNt
Estos casos no son exactamente fusiones paneuropeas de defensa, pero documentan el principio político: cuando el activo es estratégico, el Estado interviene. Puede bloquear, condicionar, exigir producción local, imponer derechos especiales, mantener acciones de oro, limitar derechos de voto o forzar que una división sensible quede en manos nacionales. Eso convierte cualquier fusión real de activos estratégicos en una operación sometida a múltiples vetos: el de la Comisión por competencia, el de los Estados por seguridad nacional, el de los ministerios de defensa por suministro, y el de los gobiernos por empleo, tecnología y soberanía.
Por eso, en la práctica europea, la consolidación avanza más por consorcios, joint ventures, programas comunes y participaciones cruzadas que por absorciones puras. La alianza Leonardo-Rheinmetall para vehículos terrestres es un buen ejemplo: crea una sociedad conjunta al 50%, pero no implica que Italia pierda Leonardo ni Alemania pierda Rheinmetall https://bit.ly/3PwywoI El proyecto espacial Airbus-Thales-Leonardo va más lejos porque plantea integrar actividades espaciales, pero precisamente por eso ya ha suscitado resistencias de competidores como OHB e Indra Space ante la Comisión Europea https://bit.ly/4dUKDnE
La reflexión final es que Europa necesita tamaño, pero los Estados necesitan control. Esa tensión explica casi todo. Los consorcios son el punto de equilibrio: permiten construir soberanía europea sin destruir del todo las soberanías industriales nacionales. Las fusiones plenas, en cambio, obligan a decidir qué país pierde capacidad de mando sobre una empresa crítica. Y en un contexto de guerra en Ucrania, rivalidad con China, incertidumbre sobre EEUU y rearme europeo, ningún gran Estado quiere quedar “al albur” de otro en tecnologías que afectan a su defensa nacional.
Por eso no es correcto decir que las fusiones sean jurídicamente imposibles; sí es correcto decir que, en activos estratégicos europeos, son políticamente, regulatoriamente y soberanamente muy difíciles. La vía europea más probable no es una gran absorción continental, sino una red de consorcios donde cada país conserva sus empresas clave mientras acepta integrarlas en programas comunes para alcanzar una escala que por separado ya no puede sostener.
La contradicción a lo que sucede en el sector de la defensa y el espacio la encontramos en el sector europeo de telecomunicaciones, el cual ha identificado bien el problema —falta de escala, baja rentabilidad relativa, inversión insuficiente y fragmentación regulatoria—, pero ha tendido equivocadamente a formular una respuesta incompleta: pedir fusiones nacionales o transfronterizas como si la concentración accionarial resolviera por sí sola un problema que, en realidad, es de mercado único, regulación, soberanía, inversión, espectro, competencia, fiscalidad y gobernanza industrial.
El contraste con defensa y espacio es muy revelador. En defensa, como veníamos viendo, las compañías europeas han entendido que la escala no se obtiene simplemente comprando al competidor, sino mediante consorcios, joint ventures, programas comunes, compras coordinadas y reparto industrial entre Estados. Es decir, han aceptado que la soberanía nacional no desaparece, sino que se encaja dentro de una cooperación superior. En él fondo han comprendido bien esa lógica que resulta de su problema: Europa está pasando de una defensa nacional fragmentada a grandes polos industriales mediante alianzas en espacio, blindados, misiles, cazas, nube de combate y drones, pero sin que exista todavía un único “Airbus de la defensa”.
El sector telco, en cambio, sigue atrapado en una lectura demasiado simple: “somos pequeños porque hay demasiados operadores; por tanto, necesitamos fusiones”. Esa tesis aparece en Draghi: el informe señala que Europa necesita unos 200.000 millones de euros para alcanzar sus objetivos de gigabit y 5G, que la inversión per cápita europea es inferior a la de otras grandes economías, y que una causa es la fragmentación: 34 grupos móviles en la UE con más de medio millón de abonados frente a solo unos pocos en EEUU o China. Draghi recomienda facilitar la consolidación, definir mercados de telecomunicaciones a escala europea y dar más peso a compromisos de innovación e inversión en el análisis de fusiones https://bit.ly/4v1erq
Pero ahí está precisamente el error estratégico: Draghi no dice que cualquier fusión cree automáticamente soberanía digital. Dice que hay que construir un verdadero mercado único de telecomunicaciones. Y Letta va en la misma dirección: reclama un mercado europeo integrado de comunicaciones electrónicas, operadores paneuropeos o al menos multinacionales, armonización del espectro, reglas comunes de consumo y decisiones coherentes a escala europea para cerrar la brecha de inversión en conectividad https://bit.ly/4uHgXRQ
Por tanto, si los directivos de Telefónica, Deutsche Telekom, Vodafone, Orange o Telecom Italia interpretan esos informes solo como una autorización política para fusionarse, se quedan a mitad del diagnóstico. La fusión puede mejorar márgenes en un país concreto, reducir competencia local y aliviar balances, pero no crea por sí sola un operador continental comparable a los gigantes estadounidenses o chinos. Una fusión Orange-MásMóvil crea escala en España, no una red europea integrada. Una operación Vodafone-Three crea escala en Reino Unido, no un mercado único europeo. Y una eventual reorganización de SFR en Francia reordena Francia, no Europa.
Los propios reguladores han demostrado que no aceptan la tesis de “menos operadores igual a más inversión” como principio automático. La Comisión Europea abrió una investigación en profundidad sobre Orange-MásMóvil porque temía que la operación redujera la competencia en España, al pasar de cuatro a tres operadores móviles de red https://bit.ly/3RHQBAL Finalmente la aprobó con remedios, entre ellos cesiones de espectro y condiciones para Digi, lo que demuestra que Bruselas permite concentraciones, pero solo si intenta preservar presión competitiva https://bit.ly/4feMk1q En el año 2025, seis autoridades europeas de competencia publicaron una declaración conjunta defendiendo la importancia de la competencia en telecomunicaciones, precisamente frente al argumento de que las reglas de competencia habrían fragmentado artificialmente el sector https://bit.ly/3PwK9fm
Además, las telecomunicaciones son un activo soberano. Las comunicaciones nacionales, la fibra, las redes móviles, los cables submarinos, los centros de datos, el espectro y las redes críticas no son negocios ordinarios. Francia compró el 80% de Alcatel Submarine Networks a Nokia porque los cables submarinos son considerados estratégicos para la conectividad y la soberanía https://bit.ly/4o68N3i Italia autorizó la venta de la red fija de Telecom Italia a KKR bajo reglas de “golden power”, y el Estado italiano quedó implicado en el control de esa infraestructura https://bit.ly/4feMCFy La Directiva europea de resiliencia de entidades críticas también confirma que infraestructuras como energía, transporte, sanidad, banca y digital son esenciales para el funcionamiento del mercado interior y deben protegerse frente a amenazas, sabotaje o interrupciones.
Eso significa que las grandes fusiones telco paneuropeas chocan con dos muros: competencia y soberanía. Si una operación reduce de cuatro a tres operadores en un país, Bruselas exige remedios. Si una operación afecta a redes críticas, los gobiernos nacionales intervienen. Y si afecta a comunicaciones estratégicas, ningún Estado quiere perder capacidad de decisión. Es exactamente el mismo problema que en defensa, pero con una diferencia: defensa ha encontrado fórmulas cooperativas; telecomunicaciones sigue demasiado centrada de forma equivocada en la fusión corporativa.
El problema de escala de las telecos europeas no es solo societario. Es estructural. Europa tiene 27 marcos políticos, subastas de espectro nacionales, obligaciones regulatorias nacionales, fiscalidad distinta, permisos locales, reglas de despliegue divergentes, mercados de consumo separados y ausencia de una verdadera planificación continental de redes. Letta subraya que la política de espectro debe estar mucho más unificada y que Europa debe coordinar recursos y conocimiento para mantener liderazgo en 5G y 6G https://bit.ly/4dQFjBv La Comisión, en su Libro Blanco sobre infraestructuras digitales, abrió una consulta precisamente porque el reto no es solo empresarial, sino de arquitectura regulatoria europea https://bit.ly/4uNONVu
Por eso la estrategia puramente basada en fusiones es errática. Puede dar oxígeno financiero a corto plazo, pero no resuelve la fragmentación del mercado. Puede mejorar el EBITDA de un operador, pero no crea una nube soberana, ni una plataforma europea de edge computing, ni una política común de espectro, ni un estándar industrial europeo, ni una capacidad continental frente a hyperscalers estadounidenses o fabricantes chinos. Draghi incluso advierte que Europa prácticamente no tiene presencia en edge computing, un área crítica para la próxima fase de la infraestructura digital https://bit.ly/49BcPdU
La comparación con defensa y espacio deja la lección clara. Airbus-Thales-Leonardo en espacio busca crear un actor europeo frente a SpaceX y competidores chinos; Leonardo-Rheinmetall crea una sociedad común en blindados; MBDA funciona como precedente multinacional en misiles; FCAS, pese a sus bloqueos, intenta articular capacidades de varios Estados. En todos esos casos, la escala se persigue mediante arquitectura industrial compartida. En telecomunicaciones, en cambio, el sector parece pedir permiso para concentrarse, pero sin presentar una arquitectura europea equivalente: redes compartidas paneuropeas, consorcios de infraestructura crítica, estándares comunes de 6G, plataformas comunes de edge, compras coordinadas, soberanía en cables, integración de cloud soberana y planificación continental de espectro.
La consecuencia es que el sector telco europeo corre el riesgo de confundir “concentración” con “estrategia”. Concentrarse puede ser una herramienta; no es una política industrial. Si se fusionan operadores dentro de mercados nacionales, se reduce el número de competidores, pero no necesariamente se gana capacidad frente a EEUU o China. Si no hay mercado único real, una teleco fusionada seguirá operando bajo fronteras regulatorias nacionales. Si no hay soberanía tecnológica, seguirá dependiendo de proveedores externos. Si no hay integración de infraestructuras digitales, seguirá siendo una compañía de conectividad de bajo margen mientras el valor se desplaza hacia cloud, datos, inteligencia artificial, plataformas y servicios digitales.
La postura correcta, a la luz de los Informes de Draghi y Letta, no sería simplemente “permitan más fusiones”, sino “construyamos una política industrial europea de comunicaciones”. Eso implicaría armonizar espectro, reducir barreras nacionales, crear reglas comunes de despliegue, facilitar compartición de infraestructuras, proteger activos críticos, promover operadores multinacionales reales, apoyar edge y cloud soberanos, coordinar inversión pública y privada, y vincular cualquier concentración a compromisos verificables de inversión, cobertura, innovación y resiliencia. Esa es la diferencia entre una fusión defensiva y una estrategia de autonomía.
En definitiva, el sector telco europeo tiene razón cuando denuncia falta de escala, baja rentabilidad e inversión insuficiente. Pero se equivoca gravemente cuando convierte la fusión en el centro de la solución. Defensa y espacio muestran que, en sectores estratégicos, Europa no avanza destruyendo soberanías nacionales ni esperando que una absorción empresarial resuelva el problema, sino construyendo consorcios donde los Estados conservan control y las empresas ganan escala. Telecomunicaciones debería aprender esa lección: sin mercado único real, sin gobernanza europea de infraestructuras críticas y sin consorcios industriales de nueva generación, las fusiones serán solo operaciones financieras en mercados nacionales, no una respuesta europea a China y EEUU.
El problema de Telefónica no es que una compañía use consultores externos; el problema aparece cuando la dirección convierte a la consultora en sustituto de su propio pensamiento estratégico. Esa distinción es importante, porque no hay que afirmar sin prueba que McKinsey o BCG “causaran” por sí solas la trayectoria bursátil de Telefónica. Lo que sí puede documentarse es que Juan Villalonga fue socio de McKinsey antes de presidir Telefónica, que BCG fue incorporada para apoyar el nuevo plan estratégico de Telefónica bajo Marc Murtra, y que el mercado reaccionó negativamente al plan presentado el 4 de noviembre del año 2025, con una fuerte caída bursátil tras el recorte del dividendo y la rebaja de expectativas de caja https://bit.ly/4dGB78H
El fondo del asunto no es personal, sino doctrinal. La “doctrina de la consultora” consiste en transformar la estrategia en un producto externo: diagnósticos estandarizados, matrices, benchmarking, programas de eficiencia, venta de activos, simplificación organizativa, recortes, promesas de transformación digital y planes a cinco años. Ese tipo de trabajo puede ser útil como apoyo analítico, pero se vuelve peligroso cuando sustituye a la responsabilidad indelegable de la alta dirección. En sectores estratégicos como telecomunicaciones, defensa, energía o espacio, la estrategia no puede reducirse a un documento de consultoría porque afecta a soberanía, infraestructura crítica, regulación, inversión de largo plazo y posición geopolítica.
Peter Drucker es el punto de partida. En “The Effective Executive”, Drucker define al ejecutivo eficaz por su capacidad de “hacer las cosas correctas”, no simplemente por ejecutar planes o mejorar procedimientos. La responsabilidad directiva consiste en decidir qué debe hacerse, concentrar recursos y asumir consecuencias https://bit.ly/4x0yWEB Esa idea choca con la delegación excesiva de la estrategia: una dirección de una compañía puede encargar datos, análisis, escenarios o contraste externo, pero no puede trasladar fuera de la organización la responsabilidad de decidir qué empresa quiere ser, qué capacidades debe conservar y qué posición quiere ocupar en su sector.
Michael Porter aporta una segunda crítica decisiva. En “What Is Strategy?”, Porter distingue entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa consiste en hacer mejor actividades similares a las de los competidores; la estrategia consiste en elegir una posición diferente, con un sistema coherente de actividades que se refuercen entre sí https://bit.ly/4u3VxNX Muchas consultoras son fuertes en eficiencia, reducción de costes, reorganización, benchmarking y mejores prácticas. Pero precisamente Porter advierte contra confundir eso con estrategia. Si todos los operadores de telecomunicaciones aplican recetas parecidas —recortar costes, vender activos periféricos, reducir deuda, pedir fusiones, automatizar atención al cliente, monetizar datos, hablar de IA y cloud—, el resultado no es diferenciación estratégica, sino convergencia.
Prahalad y Hamel añaden otra advertencia. En “The Core Competence of the Corporation”, sostienen que las empresas deben identificar, cultivar y explotar sus competencias esenciales, porque ahí está la base real de la ventaja competitiva https://bit.ly/4vr4hid El peligro de una gestión excesivamente consultorizada es que trate la empresa como una cartera de activos que se compran, venden o reordenan, en lugar de como un organismo que debe proteger capacidades críticas. En telecomunicaciones, esas competencias no son solo la red física; son ingeniería de red, relación con el cliente, conocimiento regulatorio, seguridad, datos, operación de infraestructuras críticas, ciberseguridad, edge computing, despliegue de fibra, espectro y capacidad de integrar servicios digitales. Si esas capacidades se subordinan a planes financieros de corto plazo, la compañía puede parecer más ordenada contablemente, pero menos estratégica industrialmente.
Clayton Christensen ayuda a entender otro fallo. Su teoría de la innovación disruptiva muestra que las empresas dominantes suelen fracasar no por falta de inteligencia, sino porque sus procesos internos, sus métricas y sus prioridades las atan al negocio existente. El Christensen Institute resume esa lógica al señalar que las organizaciones tienden a concentrarse en las competencias que ya dominan, aunque la creación de nuevos mercados exija capacidades distintas. En una teleco, esto significa que una dirección puede optimizar el viejo negocio de conectividad y, aun así, perder la batalla del valor frente a hyperscalers, plataformas digitales, fabricantes de equipos, empresas de ciberseguridad o proveedores cloud. La consultora puede acelerar esa miopía si convierte la transformación en un plan de eficiencia, y no en una reconstrucción profunda de capacidades. Desde esta perspectiva, esa es una de las tensiones que hoy puede observarse en Telefónica.
Henry Mintzberg fue todavía más directo contra la planificación estratégica convertida en ritual. En The Fall and Rise of Strategic Planning, defendió que los planificadores no deberían crear la estrategia; pueden aportar datos, ayudar a pensar y programar una visión, pero la estrategia nace de aprendizaje, síntesis, experiencia y juicio directivo https://bit.ly/4340yen Su crítica encaja muy bien con las grandes compañías que sustituyen pensamiento estratégico por procesos formales. Un plan estratégico puede estar muy bien presentado y, sin embargo, no ser una estrategia. Puede tener objetivos, ahorros, ratios de deuda, calendario, KPIs y narrativa, pero no responder a la pregunta esencial: qué posición única va a ocupar la compañía y qué capacidades propias va a construir para sostenerla.
Roger Martin formula la misma advertencia en términos actuales. En The Big Lie of Strategic Planning, sostiene que la planificación suele tranquilizar a los ejecutivos porque organiza presupuestos y acciones, pero no debe confundirse con estrategia. La estrategia obliga a elegir, asumir incertidumbre y renunciar a alternativas https://bit.ly/4oaKcKv Esto es especialmente importante para Telefónica y para el sector telco europeo. Reducir dividendo, vender activos, concentrarse en cuatro mercados, buscar fusiones y prometer eficiencia puede ser un plan; no necesariamente es una estrategia industrial europea.
Ahí aparece la diferencia con defensa y espacio. En el texto que he escrito, el sector de defensa europeo ha entendido que la escala no se consigue solo mediante fusiones, sino mediante consorcios, joint ventures, programas comunes y compras coordinadas, manteniendo la referencia nacional de las compañías pero integrándolas en una arquitectura superior. Las telecos, en cambio, parecen seguir atrapadas en una respuesta más pobre: pedir consolidación corporativa y esperar que Bruselas relaje competencia. Ese enfoque es insuficiente porque la falta de escala europea no se soluciona fusionando operadores dentro de mercados nacionales fragmentados.
El caso de Telefónica bajo la presidencia de Marc Murtra ilustra esa tensión. Reuters informó de que Murtra quería que Telefónica buscara activos en Alemania, Reino Unido, España y Brasil y defendía una mayor consolidación europea https://bit.ly/4dI2aR9 Después, el mercado castigó el nuevo plan estratégico cuando la compañía anunció el recorte del dividendo, con una pérdida de valor bursátil relevante https://bit.ly/4uaeq1H Ese castigo no prueba que la consultora BCG diseñara mal el plan; sí muestra que el mercado no percibió una respuesta suficientemente convincente al problema de fondo: cómo convertir Telefónica en una compañía con escala, crecimiento, tecnología propia y posición estratégica en una Europa que sigue sin mercado único telco real.
La crítica de gestión, por tanto, es profunda. Una dirección que delega su pensamiento en consultores corre el riesgo de adoptar estrategias genéricas. Y en un sector estratégico, una estrategia genérica es casi una contradicción. Las consultoras trabajan para muchos actores, usan marcos similares, promueven comparables sectoriales y tienden a convertir problemas políticos e industriales en problemas de eficiencia empresarial. Pero las telecomunicaciones europeas no están ante un simple problema de eficiencia. Están ante un problema de soberanía digital, rentabilidad regulada, inversión intensiva, presión competitiva, dependencia tecnológica y falta de arquitectura continental.
Por eso la “doctrina de la consultora” puede ser tan dañina: porque desplaza el centro de gravedad desde la construcción de capacidades hacia la producción de planes. Peter Drucker diría que la dirección debe responsabilizarse de hacer lo correcto. Porter diría que eficiencia no es estrategia. Prahalad y Hamel dirían que hay que proteger y desarrollar competencias esenciales. Christensen advertiría contra quedar atrapado en métricas del negocio existente. Mintzberg recordaría que planificar no es crear estrategia. Roger Martin añadiría que un plan cómodo no sustituye a una elección estratégica real.
La conclusión es clara: las consultoras pueden ayudar, pero no deben gobernar la estrategia. Cuando una compañía estratégica como Telefónica delega en exceso su rumbo, se arriesga a perder criterio propio, memoria industrial y ambición tecnológica. En telecomunicaciones europeas, el error no es contratar a McKinsey, BCG o cualquier otra firma; el error es creer que una consultora puede sustituir la tarea esencial de la dirección: construir una posición industrial propia, defender capacidades críticas y entender que la escala europea exige algo más que fusiones, recortes y presentaciones de plan estratégico.
En definitiva, el problema no es recurrir a consultores, sino convertirlos en sustitutos del pensamiento estratégico propio. Una compañía como Telefónica no necesita otro plan diseñado desde fuera; necesita recuperar una visión industrial desde dentro. Necesita decidir qué capacidades quiere conservar, qué tecnologías quiere dominar, qué papel quiere jugar en la soberanía digital europea y cómo va a dejar de ser solo una operadora de conectividad para convertirse en un actor estratégico de infraestructura, datos, ciberseguridad, cloud, edge e inteligencia artificial. Sin esa reconstrucción interna de capacidades, cualquier plan estratégico será solo una presentación más: ordenada, convincente en apariencia, pero incapaz de resolver el problema de fondo. Porque en sectores estratégicos como las telecomunicaciones, quien delega la estrategia termina delegando también su futuro.
Para terminar el post quiero manifestar, que la lección que dejó Siemens-Alstom debería pesar hoy sobre los despachos de los grandes operadores europeos de telecomunicaciones. Entonces se quiso presentar una fusión como si el simple aumento de tamaño bastara para construir un campeón europeo. Bruselas la bloqueó y dejó al descubierto una evidencia incómoda: la escala, cuando no nace de una estrategia industrial compartida, no es soberanía; es solo concentración.
Ese es el error que siguen repitiendo muchos directivos del sector telco europeo. Mientras defensa y espacio están haciendo el trabajo difícil —formar consorcios, compartir capacidades, construir programas comunes, coordinar intereses nacionales y aceptar que la autonomía estratégica exige arquitectura industrial—, el sector de las telecomunicaciones europeo continúa demasiado anclado en el lenguaje cómodo de la consolidación, las fusiones, los recortes, las sinergias y los planes diseñados desde fuera. Es una forma de posponer lo esencial: pensar qué papel deben jugar las redes europeas en la soberanía digital del continente.
La dureza del diagnóstico está en que el sector no puede alegar ignorancia. Los informes Draghi y Letta han señalado el problema: falta mercado único, falta escala europea real, falta coordinación regulatoria, falta política común de espectro y falta una visión industrial para infraestructuras digitales críticas. Sin embargo, buena parte de sus directivos siguen actuando como si el problema pudiera resolverse comprando competidores, reduciendo costes o esperando que Bruselas relaje sus criterios de competencia. Eso no es estrategia; es administración defensiva del declive.
La comparación con los sectores de defensa y espacio resulta demoledora. Allí también hay intereses nacionales, vetos, rivalidades industriales y problemas de competencia. Pero sus compañías han entendido que el momento histórico obliga a construir algo superior a la suma de balances empresariales. En telecomunicaciones, en cambio, demasiados directivos siguen confundiendo una operación corporativa con una política industrial. Y esa confusión es grave, porque las redes, los datos, el edge, la ciberseguridad, los cables submarinos, el cloud y la inteligencia artificial no son negocios accesorios: son el sistema nervioso de la soberanía europea.
Por eso la anécdota de Siemens-Alstom no pertenece al pasado; es una advertencia para el presente. Europa no necesita directivos que invoquen la palabra “campeón europeo” cada vez que quieren justificar una fusión. Europa necesita al frente de las compañías de telecomunicaciones como Telefónica, directivos capaces de construir capacidades comunes, asumir riesgos industriales y dejar de delegar la estrategia en consultoras o en operaciones financieras. Porque la escala sin estrategia no construye soberanía: solo agranda el problema.
Ya lo dijo Peter Drucker: “No hay eficiencia posible que compense hacer bien lo que nunca debió hacerse.”
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