LIDERAZGO Y DECISIONES PRUDENTES...BENEFICIO PARA TODOS LOS STAKEHOLDERS

El banco de inversión Bear Stearns fue fundado en Nueva York en 1923 como una casa de corretaje, sus fundadores Joseph Bear, Robert Stearns y Harold Mayer crearon una compañía como un simple bróker o correduría de bolsa. Durante sus 85 años de vida, fue capaz de sobrevivir a crisis durísimas como: el crack bursátil del 29,  la Gran Depresión o la crisis del 87, pero no a la crisis subprime. De hecho, el comienzo “oficial” de dicha crisis se establece con la quiebra de dos hedge funds de Bear Stearns en agosto de 2007. Cuando pasen décadas y los académicos busquen causas para explicar el derrumbe en la bolsa de valores en el año 2008, se concentrarán en el rol crucial de los títulos con garantía hipotecaria. Estos exóticos instrumentos financieros permitieron que el descenso de los precios de la vivienda en los Estados Unidos mutara en una infección que derribó a Bear Stearns en marzo del año 2008. Lo que los estudiosos no deberían olvidar es el rol que jugo el elemento humano -llamese avaricia o ignorancia- en dicha tragedia. En un extracto exclusivo del libro de William Cohan, "House of Cards: A Tale of Hubris and Wretched Excess on Wall Street" (Castillo de Arena: Un relato de arrogancia y miserables excesos en Wall Street), que la editorial Doubleday publicó el 10 de marzo del 2009, el autor arroja nueva luz sobre los banqueros que pensaron que habían dominado lo que Warren Buffett ha llamado, "armas financieras de destrucción masiva".  Bear Stearns era un símbolo como pocos de la inversión en bonos, el antagonista de las acciones, hacía honor a su nombre, el oso, emblema de los mercados bajistas de bolsa. Era un símbolo para la banca de Wall Street, una de las siete hermanas de la banca de negocios junto a los Citigroup, JPMorgan, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers o Merry Lynch.

Después de un fin de semana lleno de rumores, el lunes 17 de Marzo del 2008, JP Morgan anunciaba la adquisición del banco Bear Stearns por 236 millones de dólares para evitar así su quiebra (la de Bear Stearns). El colapso de Bear Stearns fue calificado por Henry Paulson, el jefe del Tesoro, como la solución menos mala dado el potencial efecto dominó que hubiese provocado en la banca de EEUU. JPMorgan despidió a la mitad de la plantilla del banco adquirido que, al cierre de 2007 tenía más de 15.000 personas en plantilla. Estos miles de empleados no sólo perdieron su puesto de trabajo, sino que también, en la mayoría de los casos, perdieron la mayoría de sus ahorros depositados en acciones del banco. Al igual que otros miles de accionistas del banco. Entre ellos eran accionistas de referencia el británico Joseph C. Lewis, conocido inversor de divisas con base en las islas Bahamas que tenía el 7% del capital, siendo su mayor accionista. Otro de los accionistas de referencia es la gestora de fondos británica Putnam Investment Management, que tenía el 6% del capital, en tanto que presidente del banco James Cayne, tenía un 5,8% del capital. Bear Stearns era un banco que valía más de 20.000 millones de dólares. Para facilitar la operación la Reserva Federal (FED) concedía un préstamo a JP Morgan de 30.000 millones de dólares. Hasta ahí la versión oficial. Su consejo de administración, presidido por James Cayne, tuvo que buscar una solución ante el riesgo evidente sobre su solvencia ante la salida de fondos del banco. Con el visto bueno del secretario del Tesoro, Henry Paulson, y el respaldo de la Reserva Federal -que abrió una línea especial de financiación para la transacción-, Bear Stearns se lanzó en brazos de JPMorgan Chase, el segundo mayor banco de EEUU, por apenas 270 millones de dólares, a 2 dólares por título. La operación fue calificada como "el mejor negocio desde que los holandeses compraron Manhattan a los indios nativos de Nueva York" según el  analista de J. O'Hare.

Solo la adquisición del inmueble de Bear Stearns situado en la prestigiosa Madison Avenue de New York estaba valorado en 1.200 millones de dólares. El mercado confirmó la interpretación positiva de la intervención de JPMorgan. La acción del banco subió 10,3% hasta los 40,31 dólares, en la primera sesión tras el anuncio de la compra. El presidente de JPMorgan, Jamie Dimon, pudo jactarse de las pérdidas ocasionadas a su banco por las hipotecas “subprime”, a diferencia de la mayoría de sus grandes competidores. Además pudo evitar una recapitalización, operación que sí tuvieron que realizar Citigroup, Merrill Lynch, Morgan Stanley y Bear Stearns, aunque en el caso de este último no sirviese para nada.

Fue Warren Bennis el que dijo que; “el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido”. Y a fuerza de reconocer la sabiduría de Bennis, hay veces que uno también se lleva gratas sorpresas cuando observa como algún líder en momentos de dificultad, toma decisiones difíciles y dolorosas en beneficio de los stakeholders (empleados, accionistas, inversores, clientes, etc.) de su compañía. El liderazgo muchas veces se mitifica y se aleja de la realidad, sin embargo no existe nada más perjudicial y pernicioso que alejarse de la realidad ya que este hecho algunas veces aleja al líder del sacrificio cuando es el único camino que existe para afrontar las dificultades. El típico debate de si “el líder nace o se hace” tiene una respuesta clara. Fue James M. Kouzer en “El líder del futuro”  donde dice: “el liderazgo no es un gen”. Si esto fuese así, las personas podrían caer en un claro desaliento si comprobasen que no tienen dicho gen, esto las llevaría a una zona de resignación y confort que las alejaría de la lucha por lo que desean y quieren. Sin embargo el liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día en la escuela de la vida. Como ejemplo todos sabemos que a bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No existe una regla más sencilla y contundente: sin sufrimiento no hay crecimiento. Los cambios exigen exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte del liderazgo de personas, este arte que se aprende con el tiempo, le sucede como al bambú japonés. El bambú cuando se planta, durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad, no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto que, un agricultor inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles. Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas la planta de bambú crece más de 30 metros. ¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No, la verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse.

Por otro lado el liderazgo es coherencia y ejemplo, el líder tiene que proyectar hacia fuera la imagen y realidad que quiere ver allí donde lidera. Su ejemplo es la mayor palanca de la que dispone para influir sobre los demás. Su ejemplo no es una manera más para influir en los demás, es la principal. El liderazgo sólido se asienta sobre acciones ejemplares, cuando el líder avanza va abriendo camino al resto de personas con su ejemplo. Esta inspiración es el mayor motor del que dispone un equipo para alcanzar la meta deseada. Las personas siguen a líderes que inspiran, que generan confianza por sus conocimientos, experiencia y resultados. Cuando hablamos de resultados de gestión, estamos refiriéndonos a kpi´s empíricos y contrastables, donde los mismos sean elementos generadores de valor a los diferentes stakeholders de la compañía. La coherencia de un líder es la alineación de - lo que piensa, dice y hace- esto afianza y consolida al equipo. Su ausencia por el contrario, es el comienzo del descrédito que redunda en desánimo y consecuentemente, en falta de voluntad y compromiso de las personas con el objetivo fijado por el equipo directivo. 
Los CEOs tienen que tomar muchas decisiones en el día a día para liderar una compañía, sin embargo una de las decisiones más difíciles que a veces tienen que tomar es, la reducción o cancelación del dividendo de la compañía. El dividendo en las compañías  tiene que ser una consecuencia, nunca una causa. Esa consecuencia se deriva de una generación robusta de flujo de caja libre, derivado de un modelo de negocio robusto y de una gestión adecuada. A veces sucede que el CEO y su Consejo de Administración reducen sus planes de inversión en capital o vende activos para pagar dicho dividendo. Esta acción puede condenar a dicha compañía a un futuro más incierto, al detraer un capital que puede ser necesario para amortizar la carga financiera de la compañía si tiene una elevada deuda o para realizar inversiones que aumenten la rentabilidad de la compañía en el futuro. Al final si no se paga dicho dividendo y se hace una gestión correcta de dichos recursos, la obtención de un mayor beneficio será recogido por la cotización de las acciones y los inversores podrán cosechar un ROI (retorno a la inversión) muy superior al que pagaron cuando compraron dichas acciones, generando con ello una buena plusvalía. http://bit.ly/2fiWpxb

Pero si la decisión del CEO de abandonar el pago de dicho dividendo cuando existe un alto endeudamiento es una decisión sabia y prudente que evita posibles males mayores como son: la pérdida de la calificación crediticia por parte de las agencias de rating o el posible “Tapering”  cuando se retiren los estímulos monetarios por parte del Banco Central Europeo (BCE). Pero esta ni puede ni debe de ser la única decisión que se tome para reconducir el rumbo de la compañía. Otras decisiones que hay que empezar a tomar son aquellas que hacen mención a la gestión, tratando de reconducir el rumbo de aquellas divisiones o áreas donde la gestión necesita ser revitalizada, como ponen de manifiesto los diferentes kpi´s de la compañía. Algo que una compañía tiene que evitar si quiere de verdad cambiar el sentido y la inercia negativa en la que está instalada es evitar la pérdida de ingresos y clientes. Ayer me leía las tres últimas memorias trimestrales de una compañía importante de este país y encontraba por ejemplo dos datos curiosos en una de sus divisiones como son los siguientes: en los últimos tres trimestres (270 días) una de las divisiones de dicha compañía tuvo una pérdida de clientes a razón de 1.107 clientes diarios, asimismo en estos tres trimestres su crecimiento en los ingresos se encuentra estancado, más en concreto, en el último trimestre tuvo unas pérdidas de ingresos con respecto al trimestre anterior de 1,1 millones de euros diarios. 

      Factores importantes dentro de una compañía según estudio de Deloitte en el año 2016

Cuando en una compañía la gestión viene teniendo unos indicadores que indican un agotamiento en las políticas que se implantan, que se traducen en una caída prolongada en el tiempo de sus Kpi´s como; ingresos, clientes, Clima Laboral, etc., la mejor decisión que puede tomar un CEO es el cambio y relevo de dichos directivos buscando insuflar nueva sabia que aborde las dificultades con un nuevo liderazgo que implante nuevas ideas y acciones. La rotación de directivos es algo muy antiguo en las compañías, muchas veces sirve para estimular y comprometer a las personas de las compañías con liderazgos ilusionantes, cuando los empleados observan que los nuevos directivos traen propuestas atractivas. No hay que tener miedo al cambio con dichas políticas de gestión,  sino que hay que abrazar dicha acción con esperanza, ya que persistir en lo mismo sabiendo de antemano cuáles son sus resultados no lleva a una compañía a ningún sitio bueno. La rotación horizontal de los directivos ayuda a formar y motivar a los mejores. Para los directivos además, es una oportunidad de asumir mayores responsabilidades con todos los beneficios que ello lleva aparejado. Con la rotación además se ayuda a formar y motivar a los mejores, es sin duda un arma valiosísima en las compañías para retener el talento de aquellos candidatos con alto potencial que sirvan para hacer frente a los retos y desafíos a los que se enfrentan las compañías.            

Para terminar este post, cuando el CEO toma la decisión tan difícil de suprimir el dividendo tratando de reequilibrar el balance y proteger la caja lo máximo posible, la compañía sale reforzada. Aunque muchos accionistas pueden estar en cierto modo molestos con esta decisión, si su visión es la de estar varios años en la compañía, lo que deben celebrar es que ese flujo de dinero que se corta hacia ellos puede ser importantísimo si se gestiona correctamente. En un par de años la empresa estará en disposición de volver a darles alegrías a través de la cotización de la acción y también si lo deciden así los gestores, a través del cobro de dividendos. Esto quizás fue lo que no hizo James Cayne al principio de este post cuando decidió de forma imprudente invertir en las hipotecas "subprime", ocasionando que una compañía que tenía 85 años de antigüedad desapareciera del mercado. 

Ya lo dijo Warren Bennis: “La meta del líder no es una mera explicación o aclaración, sino la creación de significado”.