Fue un curioso incidente que tuvo lugar en la
guerra Ruso-Turca (1787-1792). En 1788 el ejército austríaco se desplazó con
100.000 hombres hacia la ciudad de Karansebes
para acampar y después desarrollar la invasión (debemos tener en cuenta que la
mayoría de soldados no hablaban alemán por pertenecer a pueblos sometidos). Los
primeros en llegar fueron los húsares en misión de reconocimiento. Sólo
encontraron unos gitanos a los que compraron varios barriles de aguardiente.
Después llegó la infantería, la cual quiso sumarse a la fiesta. La negativa de
los húsares llevó a una disputa que terminó con un tiro al aire que dio
comienzo a una de las batallas más absurdas.
Los rumanos del ejército austríaco creyeron
que el disparo era de un francotirador turco y comenzaron a dar la voz de
alarma: “¡Turcos!”. Los húsares salieron corriendo. La infantería se desbandó.
Los oficiales austriacos intentaron imponer el orden gritando “Halt” (“Alto”). Sin embargo, los
soldados entendieron “Alá”, el grito de guerra otomano, lo que dio lugar a un
mayor caos. Un destacamento de caballería que llegaba en ese momento, al ver a
los húsares huir, ordenó el ataque contra el “enemigo”. Otro destacamento de
artillería, al ver la carga de la caballería, ordenó el ataque ante los
supuestos turcos. Los verdaderos turcos llegaron dos días después encontrándose
con 9.000 bajas enemigas.
Un
entorno militar fue el origen de la aparición del ciclo OODA (Observe – Orient – Decide –
Act). El comandante de aviación en la (USAF) United States Air Force –las fuerzas de combate aéreo
estadounidense– John Boyd describió la cognición humana en cuatro
procesos: observación (percepción), orientación, decisión y actuación. Este
funcionamiento de la cognición es para todos los ámbitos de la vida, de
ahí que su bucle haya sido tomado como referencia en
diversas estrategias de gestión empresarial. El pensamiento de
Boyd, está inducido por teóricos del conocimiento Piaget, Brunos F. Skinner, Vygotsky y
Ausubel, autores cognitivistas, se basa en que en el espectro de batalla se
encuentran dos bandos
claramente diferenciados y es el tiempo de actuación lo decisorio a la hora de superar o fracasar en un reto.
En el mundo militar, cualquier acto se lleva a cabo tras un proceso de
percepción, que activa la orientación de cada parte en la batalla (relacionada
con una visión a largo plazo). Tras todo ello, los mecanismos mentales inician
la fase de toma de decisión, en la que se sopesan los riesgos, ventajas o
consecuencias de la acción que se realizará.
Así,
la facción que ejecuta el bucle OODA más rápido será quien salga
victorioso de la batalla. La filosofía de
Boyd continúa vigente aún hoy día en la formación de pilotos de caza y sirve,
fundamentalmente, como soporte en el proceso de toma de decisiones. Se utiliza sobre
todo en el manejo de armas pesada y armas de destrucción masiva como los
misiles intercontinentales y bombas nucleares. Estas cuatro fases forman parte de
una de las teorías más reputadas que, aunque aparecida por vez primera en los
años cincuenta, permanece todavía también en el entorno empresarial, donde las
decisiones se incrustan claramente dentro de un entorno de competencia en el
cual, el tiempo constituye un factor clave a la hora de ganar determinadas
batallas como la de la innovación.
El
anhelo de las compañías por llevar a efecto una estrategia que sitúe a las
mismas en la avanzadilla frente a sus competidores, es el principal leitmotiv
para la implantación de este ciclo OODA. Las cuatro fases del mismo y
su significado en el mundo empresarial es el siguiente.
Primera fase – Observación
(percepción)
En la gestión empresarial la fase de observación es
fundamental, ya que de la misma se derivarán todas las medidas que se lleva a efecto.
Cosechar la información que sucede con los hechos a partir de una visión
objetiva, estratégica y beneficiosa para la compañía en su conjunto constituye
un imperativo no solo de los directivos sino también de cada uno de los
miembros del equipo. Mantenerse atento, observando y controlando lo que
sucede con los diferentes grupos de interés (stakeholders), así como en los
diferentes escenarios donde la empresa compite, será la primera acción para
actuar con determinación. Las necesidades reales del momento forman parte de la
guía en esta fase. En esta fase el tiempo es un factor determinante con el fin
de corregir o implementar posteriormente la estrategia que se defina, es por
esto mismo que hay que perder lo menos posible, ya que este factor puede condicionar
el desenlace final para una compañía. Las diversas fuentes donde se obtenga la
información serán vitales para atinar en una valoración acertada. Solo
una valoración acertada de lo que acontece en derredor puede proporcionar
elementos de juicio capaces de actuar con determinación exitosa.
Existen algunas preguntas, a modo de guía, para ejecutar esta primera fase:
- ¿Qué ocurre en el entorno que directamente afecta a la empresa?
- ¿Y en el contexto indirecto?
- ¿Sucede algo que pudiera repercutir a largo plazo?
- ¿Resulta el diagnóstico preciso?
- ¿Alguna de las predicciones difiere radicalmente de la realidad?
Segunda fase – Orientación
Se trata de la fase en la cual el individuo sopesa,
valora y calcula las variables que determinaran su decisión a la hora de tomar
una decisión. Cada persona se muestra influenciado por una serie de experiencias
previas que condicionan sobremanera su manera de realizar predicciones.
La cultura, una idiosincrasia, situaciones anteriores que hubieran marcado
decisivamente en la manera de actuar del individuo, todo se halla relacionado
en la fase de orientación. De ahí que haya que detenerse, especialmente, en
esta segunda fase, ya que dichas variables pueden condicionar y ser
determinantes a la hora de tomar una decisión definitiva. Estas variables
repercuten directamente, primero, en los diagnósticos y, después, en la acción
que se adopta. John Boyd estableció
cinco hechos que condicionan la fase de orientación de cada individuo:
- Tradiciones culturales: los rasgos distintivos del lugar donde se crece y desarrollan los primeros años del ciclo vital, tan decisivos, ayudan a comprender las motivaciones de quienes actúan.
- Herencia genética: la ciencia explica que el patrimonio genético heredado de los padres posee una especial relevancia en las generaciones futuras.
- Habilidades de análisis y síntesis: una mente bien estructurada simplificará estos procesos y facilitará la fase de observación.
- Experiencias anteriores: la vida constituye un camino que se compone de vivencias y estas determinan y curten las personalidades.
- Informaciones nuevas: los datos que todavía se desconocen también forman parte inherente del proceso de orientación.
Esta fase es muy personal y está muy condicionada por
el perfil de cada persona, las compañías buscan perfiles bien orientados y que
de su gestión o trabajos anteriores se hayan desprendido ingentes casos de
éxito, sobre todo para puestos de responsabilidad que exijan calibrar
perfectamente entre los hechos reales y las decisiones del futuro. Piénsese
que la orientación es la cognición, o sea, cómo influyen los hechos dentro de
los individuos que toman las decisiones y entran en juego todas sus
sensibilidades y su capacidad de empatía.
Tercera fase – Decisión
Esta fase está relacionada con la elección de la mejor
acción para la compañía, sus miembros y stakeholders.
Para iniciar esta fase del proceso de decisión, se ha de tener un conocimiento
preciso del entorno y haber precisado el diagnóstico adecuadamente. De lo
contrario, una decisión errónea podría conducir a una mala gestión empresarial
y esto podría suponer un error fatal para el futuro de dicha compañía. La fase
de la decisión debe estar ligada a la responsabilidad, muchas veces esta
se encuentra condicionada por factores que presionan la misma y conducen a una
toma de decisiones errónea. Es por ello que se necesita que la persona piense
con claridad y frialdad, no tomar decisiones en caliente, ya que estas muchas
veces vienen condicionadas por hechos o situaciones que para nada se relacionan
con el problema. Asumir que la toma de decisiones supone un proceso basado en
la experiencia y que esta puede comprobarse acertada constituye el primer paso
para desarrollar cualquier proceso vital necesario, nadie conoce el futuro ni las
consecuencias que se derivarán a la vuelta de un tiempo. Las
decisiones en el management empresarial son averiguaciones realizadas en la primera
fase de percepción y en la segunda de orientación. Una vez adoptadas,
deben ser consideradas como acciones dentro de un proceso, sin embargo, no se
debe olvidar que, durante esta fase, pueden surgir nuevos hechos o alzarse nuevos datos que varíen tangencialmente una
decisión ya previamente tomada. Mostrarse flexible y no precipitarse
resulta de vital importancia para salvar esta fase del proceso.
Cuarta fase – Acción
Esta fase se traduce en la materialización de la
decisión tomada, tras decidirse la misma, esta supone la implementación de las
tres fases anteriores, lo que finalmente resulta de observar, orientarse y decidir.
La
acción, constituye la fase más visible del proceso del ciclo OODA, se trata de la ejecución de la misma y
será la causante de la percepción que los grupos de interés posean de una
determinada empresa. Los stakeholders evaluarán el funcionamiento de una compañía
por cómo actúa, es por esto mismo que las acciones tienen que ir en
concordancia con la misión, visión y respaldadas por los valores establecidos dentro
de la compañía.
En las cuatro fases del ciclo OODA se ha poner en valor que la cognición
permanece siempre detrás de la teoría. Se ha de resaltar que la ética ha de mantenerse en todas las gestiones empresariales,
pero, con frecuencia, se olvida incluir este valor intangible a los diferentes
modelos. Realizar los procesos de cognición desde la moral, pensando en el
bien social, supone la mejor manera de poner el bucle OODA en funcionamiento.
El
ciclo OODA es continuo, cada información que surge en el entorno es un dato
nuevo para la toma de decisiones y debe ser tomado en cuenta para las
siguientes fases. Del mismo modo, el ciclo OODA no puede ser estático ni
lineal. Esta es una herramienta para la toma de decisiones rápida y acelerada
en un ambiente táctico, se puede usar en la gestión estratégica o las estrategias
de negociación cuando se necesiten actuaciones rápidas y contundentes. La conclusión
que se puede extraer de dicho modelo es que es una herramienta dinámica que se
puede orientar o reorientar sobre la base de nueva información aparecida. Con
ello se pretende realizar una transición fluida y directa entre lo que la
persona observa, cómo lo interpreta y las acciones que puede llevar a cabo.
Ya
lo dijo Carl von Clausewitz: “El más
grandioso acto de juicio que práctica el estadista y general es el de situar
correctamente la guerra que emprende (...) y no tomarla por algo que no es, o
convertirla en algo que no puede ser (...), ésta es la más amplia de todas las
cuestiones estratégicas”.