LA COHERENCIA DIRECTIVA, UN BIEN ESCASO EN LAS COMPAÑÍAS

Había una vez tres amigos que tenían el hobbie de la caza mayor, en especial la del ciervo... Esperaron la época de caza y se dirigieron a la zona respectiva para lo cual contrataron una avioneta para ir, allí sabían de la existencia de dicho animal...

El aviador les hizo la advertencia, que por el tamaño de los ciervos la nave solo podría soportar una sola pieza... Ya en el lugar, y al cabo de un tiempo lograron cazar dos piezas de grandes dimensiones...

Nuevamente el aviador les recordó la advertencia...

Luego de una larga conversación lograron persuadir al aviador que la aeronave podía aguantar el peso de las dos piezas obtenidas...

A poco de comenzar el viaje de retorno... la estabilidad de la aeronave se hizo insostenible y sucumbió. Se produjo el accidente... falleciendo el conductor y uno de los cazadores, los otros dos salieron despedidos...

Al cabo de un tiempo, uno se encontraba sentado en una piedra, jugando a hacer garabatos en la tierra...

Y el otro comenzaba a despertarse de los golpes recibidos...

- Le preguntó a su amigo... ¿Dónde estamos?

- Su amigo le respondió...

En el mismo lugar del año pasado...

Coherencia es un término que proviene del latín coherentica, es la cohesión o relación entre una cosa y otra. El concepto se utiliza para nombrar a algo que resulta lógico y consecuente respecto a un antecedente. Lo coherente, por lo tanto, mantiene una misma línea con una posición previa. La coherencia también se asocia a aquello que resulta entendible a partir de la lógica. A finales de 1950, el psicólogo social Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia cognitiva, que explica cómo las personas intentan mantener su consistencia interna. Sugirió que los individuos tienen una fuerte necesidad interior que les empuja a asegurarse de que sus creencias, actitudes y su conducta son coherentes entre sí. Cuando existe incongruencia entre éstas, el conflicto conduce a la falta de armonía, algo que la gente se esfuerza por evitar. Esta teoría ha sido ampliamente estudiada en el campo de la psicología y puede definirse como la incomodidad, tensión o ansiedad que experimentan los individuos cuando sus creencias o actitudes entran en conflicto con lo que hacen. Este situación desagradable puede llevar a un intento de cambio de la conducta o a defender sus creencias o actitudes (incluso llegando al autoengaño) para reducir el malestar que producen. La relación entre la mentira y la disonancia cognitiva es uno de los temas que más ha llamado la atención de los investigadores. El propio Leon Festinger, junto a su colega James Merrill Carlsmith, realizó un estudio que demostró que la mente de los embusteros resuelve la disonancia cognitiva “aceptando la mentira como una verdad”. Ambos diseñaron un experimento para probar que si tenemos poca motivación extrínseca para justificar un comportamiento que va en contra de nuestras actitudes o creencias, tendemos a cambiar de opinión para racionalizar nuestras acciones. Para ello, pidieron a unos estudiantes de la Universidad de Standford, divididos en tres grupos, que realizaran una tarea que evaluaron como muy aburrida. Posteriormente, se le pidió a los sujetos que mintieran, pues tenían que decirle a un nuevo grupo que iba a realizar la tarea, que ésta había sido divertida. Al grupo 1 se le dejó marchar sin decir nada al nuevo grupo, al grupo 2 se le pagó 1 dólar antes de mentir y al grupo 3 se le pagó 20 dólares. Una semana más tarde, Festinger llamó a los sujetos del estudio para preguntarles qué les había parecido la tarea. El grupo 1 y 3 respondió que la tarea había sido aburrida, mientras que el grupo 2 respondió que le había parecido divertida. ¿Por qué los miembros del grupo que habían recibido solamente 1 dólar afirmaban que la tarea había sido divertida? 

Los investigadores concluyeron que la gente experimenta una disonancia entre las cogniciones en conflicto. Al recibir sólo 1 dólar, los estudiantes se vieron obligados cambiar su pensamiento, porque no tenían otra justificación (1 dólar era insuficiente y producía disonancia cognitiva). Los que habían recibido 20 dólares, sin embargo, tenían una justificación externa para su comportamiento, y por tanto experimentaron menos disonancia. Esto parece indicar que si no hay ninguna causa externa que justifique el comportamiento, es más fácil cambiar de creencias o actitudes.

Cuando se dice que una empresa tiene una “estrategia coherente” se entiende que se trata de una “buena” estrategia, que producirá “buenos resultados”, refiriéndose también con pocos matices a resultados económicos medidos de la manera estándar. Cuando decimos simplemente “coherente” no aclaramos con qué, ni cómo, cuándo o para qué, ni, fundamentalmente para o con quién(es). Y para asociar coherencia con calidad es preciso detallar a cuál(es) de estos aspectos nos referimos, porque ni todos tienen la misma importancia ni casi nunca unos se compensan con otros; generalmente el fin no justifica los medios, así que por ejemplo una actuación coherente porque conduce a los resultados convenidos puede ser incoherente en un aspecto “superior”: uno poco discutible tendría que ver con respetar la dignidad de las personas. La coherencia es co-herencia o resultado compartido, es una cualidad que se asocia en el management al liderazgo en el directivo, en su faceta de defender y priorizar los intereses de la empresa y sus stakeholders frente a los propios o personales. En especial, el directivo debería liderar acorde a la misión, visión y valores de la empresa, y para poder hacerlo de forma coherente, tendría que  ejercer su función de liderazgo en una empresa u organización con la cual comparta sus valores. En el ámbito interno de las compañías a veces se escucha a mandos o directivos que critican a sus colaboradores, a sus jefes o sus pares por su incompetencia, bajo nivel de compromiso o falta de claridad en la comunicación en temas que les afectan. Si como hemos hablado anteriormente, la coherencia es co-herencia, es decir resultado compartido, ¿cómo es posible que estos líderes obtengan estos resultados? la respuesta quizás está para los mismos más cerca de lo que piensan, estos líderes no son coherentes entre lo que dicen y lo que hacen, entre lo que esperan y lo que promueven, entre cómo juzgan a los demás y se juzgan a sí mismos. Muchas veces esa falta de coherencia se atisba como una barrera insalvable para comprometer a las plantillas en las compañías  cuando se comunican situaciones o hechos que para nada son el fiel reflejo de la realidad. Esto sucede cuando existen datos que dan constancia de hechos que contradicen a dicho directivo, pero que no son reconocidos por los mismos. Ejemplos existen muchos, desde cuestiones financieras, Clima Laboral, estado competitivo de la compañía, cuestiones sobre la formación, etc., cuando esto sucede, los directivos quedan en entredicho, sin ningún tipo de credibilidad para liderar dicha compañía.  

Por coherencia directiva comprendemos que es la capacidad de mantener de forma lógica y consecuente lo que se dice y lo que se hace. No actuar con coherencia a la hora de tomar decisiones, explicarlas y llevarlas a efecto perjudica al propio directivo, a su equipo y a la compañía. Algunas razones por las que tener coherencia para un directivo  es importante son las siguientes:

• El directivo obtiene la confianza de sus colaboradores y otros stakeholders mostrando coherencia,  siendo sincero y prestando apoyo dentro de la compañía. Estas tres palancas son las críticas para lograr la autoridad moral que necesita para liderar. El liderazgo se basa en trasladar esa confianza a su entorno, de tal forma que las personas con las que interactúa perciban esa coherencia entre lo que se representa y manifiesta.

• La incoherencia es un componente disruptivo del trabajo en equipo. ¿Cómo puede haber cooperación y compromiso en los equipos de trabajo si lo que ven en sus mandos o directivos es incongruencia? Los empleados si ven comportamientos contrarios en sus directivos no tendrán clara la misión ni las reglas del juego para alcanzar las metas que están fijadas.

• Las organizaciones para competir necesitan de líderes que, además de tener poder formal y técnico, tengan autoridad moral. Y esto último significa moverse y mostrarse acorde con unos principios de gestión cercanos a las personas y a la verdad. Y estos principios, no son otra cosa que valores. Valores que han de transmitirse de forma real al resto de la organización. Si los empleados, no sienten la confianza de que sus principales directivos no se guiaran acorde con unos principios éticos de gestión, con lo que surgirá, la desorganización, el caos y la anarquía. 

La consultora Booz & Company realizó un estudio en el año 2011 entre más de 1.800 ejecutivos (incluidos más de 480 directivos de primer nivel) de empresas de diferente tamaño de todo el mundo y de una amplia gama de sectores. La encuesta on line constó de 21 preguntas sobre el desarrollo de la estrategia, toma de decisiones y establecimiento de prioridades, capacidades, crecimiento y reducción de costes. A los encuestados se les pidió que clasificaran la rentabilidad de su empresa y el crecimiento de los ingresos en relación con su industria, esto sirvió para establecer un vínculo entre los resultados (rentabilidad y crecimiento de los ingresos) y los atributos y las palancas impulsoras de la coherencia corporativa.

El estudio reveló que la mayoría de ejecutivos de todas las industrias creen que sus empresas carecen de “coherencia empresarial” y tienen dificultades para establecer una estrategia clara y diferenciadora, garantizando que las decisiones del día a día y la asignación de los recursos estén en línea y apoyen esa estrategia. Según el estudio, un (64 %) de los ejecutivos afirmó que su mayor frustración procede de “tener demasiadas prioridades en conflicto”. Sus dos mayores retos son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia (56%) y la asignación de recursos de modo que realmente apoyen la estrategia (56%). Por otro lado, la mitad de los ejecutivos considera que establecer una estrategia clara y diferenciadora es un importante desafío. De hecho, un (52%) no confía en que la estrategia de su empresa les conduzca al éxito en el mercado. Sólo un (21%) cree que su empresa tiene “el derecho a ganar” en todos los mercados en los que opera. Es especialmente relevante que un (81%) de ejecutivos afirme que las iniciativas de crecimiento para su empresa supusieron -en parte- una pérdida de tiempo. Un número similar, un (82%), manifestó que los distintos departamentos o direcciones de sus empresas reciben peticiones que entran en conflicto con las diferentes unidades de negocio. La investigación de Booz & Company confirma que muy pocos ejecutivos encuentran este tipo de entorno de “coherencia empresarial”: de hecho, un (43%) de ejecutivos manifiesta que la estrategia de su empresa no la diferencia de manera significativa en el mercado. Además, casi la mitad de los directivos entrevistados, un (49%), mantiene que su compañía no tiene una lista definida de prioridades estratégicas.

Aunque la mayoría de los ejecutivos afirma que su empresa tiene una forma clara de crear valor, un (53%) afirma que esta “forma” no es entendida por sus empleados y clientes. Un (33%) declara que las capacidades y herramientas que la empresa tiene para competir no apoyan ni la estrategia ni la forma en que la compañía crea valor en el mercado. La coherencia empresarial que representa una estrategia bien definida supone, según los estudios de Booz & Company, fortalecer la ventaja competitiva de una empresa, enfocar sus inversiones, producir eficiencia y crear un alineamiento entre las intenciones estratégicas y las decisiones diarias. En definitiva, supone que las compañías más coherentes son las más rentables. En España para Booz & Company un ejemplo de coherencia lo realiza Inditex sus capacidades se basan en el conocimiento del cliente, sus bajos costes de producción, su eficiente cadena logística y precios inferiores a los del mercado. Sabe elegir muy bien los mercados donde competir y se ha zafado de la crisis con esta estrategia.

Es conveniente que los directivos alineen lo que piensan, sienten y hacen para lograr los objetivos que tienen fijados dentro de la compañía. Esta coherencia es fundamental para entender el comportamiento de las personas que están a su alrededor. Para ello es importante comprender lo que nos mueve y analizar si hay coherencia entre nuestros actos y nuestras expectativas y motivaciones, para si no la hay, decidir de una manera consciente alinear dichos actos. Ser un líder es ser una persona que construye, que estimula, que da ejemplo, que consigue no solo que sus colaboradores confíen en él, sino que además logra que confíen en sí mismos. Ser un líder requiere ser coherente con uno mismo, ya que la función que desempeña dicho líder no fue obligada, sino que la misma fue…elegida por el mismo. Para terminar este post volvamos al principio del mismo y a los amigos cazadores que se estrellaron con la avioneta. Los directivos que no saquen conclusiones de los hechos y situaciones a las que se enfrentan diariamente y apliquen la incoherencia para resolver los mismos, se encontraran como los cazadores después del accidente, en el mismo lugar del año pasado, la pregunta es... ¿Lo aguantará su compañía?

Ya lo dijo Séneca:” Sea ésta la regla de nuestra vida: decir lo que sentimos, sentir lo que decimos. En suma, que la palabra vaya de acuerdo con los hechos”.